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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.2.3 La administración cooperativa y la participación democrática.
El carácter democrático propio de las estructuras cooperativas es un tema que las diferentes organizaciones de nuestra muestra reivindican. Ello se debió a que las OFCC han tenido por ley organismos obligatorios que llaman a la participación y que necesariamente han estado incluidas en los tres diseños vistos. La participación además es un tema que está lleno de paradojas, y en mucho de los casos es asimilada en la estructura organizacional a las instancias llamadas asambleas generales que por mandato de ley se hacen anuales (los primeros tres meses de cada año)145. Es también un principio de identidad cooperativa: control democrático de sus miembros “Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus asociados quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones”.
En la presentación de un informe de investigación por IER de la facultad de ciencias económicas y administrativas de la Universidad Javeriana en relación con la organización cooperativa, se argumentaba un poco la relación de este principio de identidad (control democrático) y la acción participativa “cuando se trataba de administrar la empresa cooperativa, se creaba exigencias difíciles de poner en acción. En éste sentido, el estilo de gerencia y de administración que tiene que desarrollarse debe ser de carácter participativo, en el cual la toma de decisiones, la fijación de políticas y el control de la cooperativa, se hace con presencia efectiva de los asociados, ya sea en su tarea de directivos, fiscales o asambleístas. Sin embargo, la acción administrativa y la capacitación ofrecida hoy en día, prepara para un estilo gerencial diferente, centrado en una autoridad vertical y en una toma de decisiones rápida, que no favorece la participación de los asociados en estas labores administrativas, creándose así la dicotomía entre núcleo básico (gerente y asociados directivos activos) y la base social” (DÁVILA Ricardo, TORRES Gabriel, MEDINA Felipe, 1993:81)
La acción participativa en contextos de los diferentes diseños y estructuraciones estuvo definida por la capacidad de influir dentro de la estructura organizacional, de ejercer control, de tener poder, de estar involucrado, de intervenir activamente en la gestión organizacional. La intensidad de cualquiera de estos elementos es la que muestra el nivel de participación en la organización cooperativa.
Las organizaciones sociales tienen sus orígenes en dos motivos (BURIN David y otros, 1996: 9-11). 1. Las que han sido formadas por la voluntad de sus miembros (asociados) que en general se conoce previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en común y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen voluntariamente entre sí por afinidad de principios. Como asociados son homogéneos. En este grupo encontramos a las OFCC en sus comienzos. Tal como lo hemos comentado en el transcurso de este escrito, muchas de estas organizaciones fueron de vínculo cerrado y circunscrita a los trabajadores de una empresa en particular (la mayoría de organizaciones de la muestra) o de vinculo abierto pero amoldadas a una comunidad o municipio en especial (DONMATIAS, COOPSIBATÉ, JFKENNEDY y COOPCENTRAL). O con una combinación de haber sido circunscritas a un grupo específico de trabajadores y amoldados a un municipio (AVANCEMOS y COOTRAFA).
2. Las que han sido formadas a partir de las iniciativas de promotores externos al grupo que incitan o convencen a las personas a asociarse. Es el caso de las OFCC en un proceso de crecimiento que asumiendo un vínculo abierto se van expandiendo en lo regional o nacional. En éste caso la elección de participar no siempre se dio por afinidad al grupo (asociados). La motivación principal fue la de acceder a un crédito prevaleciendo intereses más de personas que de grupo como tal. Los asociados son en sí heterogéneos.
La diferencia en el origen nos puede dar elementos para afirmar que agrupación es más propensa a la acción de la participación en su rumbo como organización. Asimismo facilita la capacidad de la administración y de la conducción estratégica para crear los diferentes mecanismos de participación en los procesos de gestión organizacional. Hay que aclarar que por ser la participación democrática un elemento inherente a las estructuras organizacionales de las OFCC, su responsabilidad recae en la conducción estratégica (consejos y sus equipos), secundada por las administraciones de turno (gerencias y sus equipos).
En términos generales, la participación democrática se puede analizar en dos sentidos: Al nivel de la participación de los empleados (capacidad de influir, intervenir activamente en la toma de decisiones, de estar involucrado) en las OFCC como tal. Y en el otro sentido, en el ámbito de la participación de los asociados (ejercer control, capacidad de influir, tener poder) en la construcción de su organización cooperativa como propietarios.
La participación de los empleados en los destinos de la organización tampoco es un tema que solo compete a la gestión de la administración en las OFCC. La teoría moderna de la administración se ha ocupado de ello en sus diferentes planteamientos. La idea que el participar en los asuntos internos de una organización y en los resultados de la misma, disminuye el conflicto y aumenta la productividad se hizo extensiva también al SFCC. A diferencia de otras organizaciones, las personas que laboraron en estas cooperativas fueron más propensas a la participación. En ellos hay una identificación con los objetivos y fines organizacionales en la medida que fueron considerados como parte de la base social. Sin excepción todas las políticas y discursos sobre la base social contenían a los empleados de sus respectivas organizaciones, y se enfocaban hacía el mejoramiento de la calidad de vida.
Es de anotar sin embargo, ya en lo referente a las OFCC, que existieron unas organizaciones más proclives a la participación de sus empleados que otras. Las siguientes dos afirmaciones nos da una idea de ello. “Hay en DONMATIAS indicios incontrovertibles acerca de la baja participación en los asuntos de la cooperativa por parte de los asociados (pese a las periódicas campañas de los distintos comités de educación.(...) Inclusive preocupa que los mismos empleados se perciban en una relación obrero-patronal con todas sus tensiones y no en una institución de trabajo asociado, cogestionado, en donde todos sus miembros hablen el mismo lenguaje” (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: reseña histórica, 1993: 58).
“Con la asesoría de profesores de la universidad del valle, desde 1982 se inició una etapa caracterizada por el intento de construir un modelo de administración participativa que brindara las condiciones para el establecimiento de relaciones entre directivos y empleados. El concepto gestión colectiva cobraba importancia y mediante talleres y seminarios –pero sobre todo en la práctica cotidiana- los mandos medios se fueron apropiando de él hasta llevarlo a los procesos laborales.” (COOP Financiera AVANCEMOS: Historia de un proyecto social y empresarial: 1996: 155)
Para ser más enfáticos en la participación de los empleados se crearon comités, u otras instancias que formaban y estimulaban la participación. De aquí salieron varios fondos de empleados que posteriormente como entes organizativos, participaron dinámicamente en las mismas organizaciones cooperativas en calidad de asociados jurídicos. Pero sin duda una de las tendencias en las OFCC que cobijó casi a todas estas organizaciones a principios de los años 90s, fue la de involucrar a sus empleados en modelos participativos que trabajaban en compañía de asesores externos todo lo relacionado con las planeaciones estratégicas. De estos procesos salieron cosas interesantes que reorientarían la cultura organizacional posteriormente.
En general los diseños funcionales y mixtos no crearon instancias organizativas permanentes en la línea de mando que hicieran alusión a la participación de los empleados. Sí se institucionalizó instancias que funcionaban a manera de coordinaciones (equipos y/o de comités) donde se hacían reuniones a las cuales estaban convocados, por ejemplo, los directores de agencia (reunión o coordinación de directores), los jefes de departamentos (reunión de jefes de departamentos) etc. Estas eran instancias que coordinaban y elaboraban políticas, muchas de las cuales generaron aportes en la gestión de la administración.
Vale la pena igualmente mencionar que dentro de la concepción de participación democrática, hubo mayor disposición con los empleados para que ellos participaran en las utilidades. El siguiente comentario se puede generalizar a la mayoría de las OFCC. “En CUPOCREDITO desde 1988, los empleados han recibido un bono de los beneficios de la cooperativa por sus utilidades alcanzadas y los salarios de los empleados son comparables a los de la banca en general”. (Banco Mundial, CUPOCREDITO: Estudio de caso en microfinanzas, 1997: 9)
La participación de los asociados es quizás la parte más controvertida para las OFCC en la medida que es la esencia de la organización cooperativa, pero al mismo tiempo la parte más difícil de trabajar. Son muchos los casos en donde las organizaciones de nuestra muestra tuvieron problemas de participación de sus asociados. A las convocatorias a los máximos eventos democráticos como las asambleas generales escasamente llegaba el 15%. Esto fue una constante en los 20 años del periodo de esta investigación.
Con la llegada de los años 90s quedaron las obsesiones por la implementación de procesos democráticos y la participación de asociados en las administraciones de éstas cooperativas, un poco descuidadas. Hay de todas maneras constancia sobre muchos esfuerzos que fueron implementados fundamentalmente por las direcciones estratégicas de las OFCC. “A lo largo de sus 35 años COOMEVA ha construido unas estructuras y procesos orientados a generar la participación de los asociados en las decisiones y políticas de la cooperativa, lo que ha servido de base para su estructura empresarial” (COOMEVA 35 años de historia, 1999: 89)
Sobre el problema de la abstención en el cooperativismo financiero, también contribuyó la poca voluntad de algunas administraciones en la creación de condiciones que facilitaran dichas participaciones. Lo cierto es que la “no-participación” como fenómeno que es anormal, por su
constante frecuencia se convirtió en normal. Y esto no solo le ocurrió o le ocurre al sector financiero cooperativo sino también a otros sectores como el cooperativismo de transporte.
Pero el fenómeno fue más complejo en las OFCC: primero porque sus crecimientos abarcaron miles de personas que crearon una base de asociados heterogénea146. Y segundo porque sus desarrollos no crearon un fuerte vínculo cooperativo. Por lógica formal se deduce que el tamaño de los asociados es inversamente proporcional a la existencia del vínculo cooperativo. Sumado a todo ello, se traía que el ingreso de muchas personas a estas organizaciones se hizo por necesidades puntuales de crédito fundamentalmente, y no por afinidades con el grupo fundador.
En una investigación elaborada en el sur occidente colombiano con una muestra de 10 cooperativas financieras, algunas afirmaciones mostraban los siguientes comentarios “... los asociados perciben y sienten sus cooperativas como entidades financieras que solo se acercan a ellas para guardar dineros y acceder a créditos (...) no se sienten responsables de las decisiones y destinos de sus cooperativas (...) ven solamente como responsables del manejo de las cooperativas a sus directivas.” (ALVAREZ, Ramírez Naydó, 2000, 80) “El 82% de los asociados no participan de las actividades propias de las cooperativas, aunque conocen de ellas, ni se involucran en los procesos participativos...” (ALVAREZ, Ramírez Naydó, 2000, 74)
Estos comentarios con la aplicabilidad en las OFCC han sido un ambiente propicio para la formación de grupos relativamente pequeños que se hicieron cargo de los destinos de estas organizaciones y que en muchos casos se incrustaron en ellas. El decir de un cooperativista fue que “la acción quedó siempre circunscrita a un grupo que hace circular entre sus mismos miembros las responsabilidades”. Y son estos grupos quienes les confiaron la gestión de la administración a una tecnocracia cooperativa experimentada y profesional.
En los finales de los años 80s y principios de los 90s las relaciones de poder fueron favoreciendo el afianzamiento de la tecnocracia cooperativa. La conquista del mercado y el crecimiento organizacional se convirtió en el único fin a alcanzar. Es así como los diseños organizacionales se construyeron con base en estos requerimientos, dándole solo impulso a los órganos de participación formales (Asambleas, Consejos, Juntas de Vigilancia y algunos comités). Estos órganos a nombre de la mayoría apática legitimaban muchos de los quehaceres de la gestión organizacional. En estas circunstancias las mayorías apáticas se convirtieron en miembros de una “sociedad anónima” que en cierto modo les brindó excelentes servicios financieros y los atendió como buenos “clientes”.
Para terminar vale la pena mencionar dos elementos que fueron catalizadores de la participación de los asociados en las OFCC: Primero un mecanismo (televoto) que fue implementado por COOMEVA sobre todo para aumentar la capacidad de convocatoria hacía los asociados. La siguiente cita ilustra muy bien ello. “Para la realización de la XXXIV asamblea general se puso en funcionamiento el sistema de “televoto” para la elección de delegados. Este mecanismo ha permitido disponer de los más sofisticados adelantos en telecomunicaciones en beneficio de la democracia. Desde cualquier teléfono el asociado puede votar por la pancha de su elección con sólo marcar el número de su cédula y la clave personal suministrada anticipadamente en el sobreflex. (...) La implantación del “televoto” permitió elevar en un 270% el número de votantes con respecto a las elecciones del período anterior: mientras en ése votaron 21.949 personas, en 1997 lo hicieron 59.262.” (COOMEVA 35 años de historia, 1999: 91)
Y segundo, la creación en la cooperativa financiera AVANCEMOS de unos comités en 1992 (Comités de Desarrollo Cooperativo CDC). En los diseños organizacionales los CDC dependían directamente del Departamento de desarrollo social. Los CDC eran una forma de dar opciones de participación (involucrar) a los asociados en la construcción de los planes de trabajo en sus zonas respectivas. “Los CDC tienen como objetivo lograr una adecuada participación de los asociados en las actividades sociales que realice o impulse la cooperativa. Entre sus funciones destacamos: Promover los servicios de la cooperativa en su localidad. Presentar ante el departamento todas las sugerencias o iniciativas que estimulen el desarrollo social y económico. Evaluar y planear las actividades sociales y jornadas de desarrollo comunitario que se estén realizando en su agencia, y por último los comités tendrán la función de promoción y ejecución de programas sociales, más no acciones administrativas. (t.e.7)
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