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An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC
�lvaro S�nchez Cabrera
3. LA GESTI�N ORGANIZACIONAL Y LOS DIFERENTES DISE�OS ORGANIZACIONALES
3.1 DE LA GESTI�N ECON�MICA: La transformaci�n de lo social, lo local y del v�nculo cooperativo.
Al iniciar los a�os 80s, la fortaleza de la gesti�n econ�mica se manifestaba desde a�os anteriores en el control de grupos de asociados que lideraban los procesos de construcci�n organizacional en las OFCC. Ello lo hac�an a partir de los diferentes organismos de poder (consejo de administraci�n, junta de vigilancia y dem�s comit�s especiales) que inclu�an naturalmente la gerencia general.
La agrupaci�n de manera estructural a partir de concepciones burocr�ticas maquinistas, generaron organizaciones de dise�o lineal que se caracterizaron por utilizar la forma de divisi�n del trabajo utilizada por el cooperativismo internacional y oficializada por la ley colombiana. Aqu� el enfoque cooperativo de organizaci�n se articula de una manera directa con la gesti�n econ�mica.
El liderazgo y la misma gesti�n organizacional en la mayor�a de los casos reca�an sobre el consejo de administraci�n y la gerencia, con �nfasis en la primera. El liderazgo trascend�a de la organizaci�n cooperativa como tal a espacios propios de la base social, como lo eran los espacios de trabajo a que pertenec�an sus asociados y se hac�a extensivo a lo local (comunidad). La gesti�n estaba referida no solamente a los aspectos econ�mico-sociales, sino tambi�n a las de administraci�n como a las decisiones financieras. �El consejo de administraci�n en estas cooperativas (se refiere a las de ahorro y cr�dito) ejerc�a un control mucho m�s eficaz (en los 80s) que ahora, o mejor que en los 90s. Estos tomaban decisiones de tipo econ�mico (financieras), como la construcci�n de una nueva sede, prestamos del sector bancario, orientaci�n para la colocaci�n de los cr�ditos etc.�. (t.e.6). Los par�ntesis son m�os.
Por el dise�o lineal caracterizado en �sta �poca, el liderazgo y la gesti�n organizacional como actividades transcurren en las OFCC sin diferencias de linderos. Todo se da en la medida que no existe una clara delimitaci�n de la autoridad sobre los diferentes procesos internos. Se intercalan tambi�n de manera inconsciente (tal vez) las responsabilidades de ciertas funciones. Es importante resaltar que la gesti�n econ�mica debe ir impregnada de liderazgo en la medida que los directamente responsables dentro de la estructura formal son los consejos de administraci�n y sus �rganos complementarios.
Liderar la organizaci�n signific� en el argot cotidiano de las OFCC un compromiso del proceso global de la gesti�n econ�mica para trabajar lo social. Se palp� y facilit� ello por los niveles lineales de dise�o con arreglos en la multiactividad. Esto se dio al menos en los primeros a�os de la d�cada de los 80s. Posteriormente lo social a partir de la especializaci�n financiera se va transformando como concepto.
3.1.1 Una definici�n para �lo social�
Guardando algunas excepciones, los consejos de administraci�n adem�s de ser organismos de conducci�n eran entes aglutinantes de procesos sociales. Los dise�os lineales de las OFCC involucraban niveles (instancias) que eran financiadas para dinamizar procesos de construcci�n de viviendas, de colegios, de polideportivos, puestos de salud etc. Igualmente actividades de recreaci�n, salud, artes etc. Las decisiones en torno de la gesti�n econ�mica involucraron la generaci�n de tejidos sociales. Este proceso llevaban impl�cito lo que ellos llamaban lo social.
Sin duda quienes mejor se desenvolvieron en �sta l�nea de trabajo de las OFCC, fueron algunas organizaciones cooperativas que desde su origen fueron m�s influenciados por los sindicatos (CONFIAR, AVANCEMOS, CUPOCREDITO, COOMULTRASAN), y las que nacieron en peque�os pueblos y/o influenciadas por la iglesia. (DONMATIAS, COPSIBAT� y COOCENTRAL). La raz�n obedeci� a que en sus modelos de gesti�n organizacional (llamados por ellos tambi�n, modelos empresariales, Modelo administrativo y de gesti�n, Modelo institucional cooperativo, y Modelo solidario y empresarial) hubo una tendencia fuerte a ver el objetivo social m�s all� de la incidencia en su base social respectiva.
Los tres comentarios siguientes son soporte para estas afirmaciones. �Las actividades sociales, la construcci�n de las primeras 20 casas, la recreaci�n, la cultura y la capacitaci�n, conformaron el amplio panorama que caracteriz� la vida de la cooperativa entre 1982 y 1985.� (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999: 27)
�No obstante, la �ltima d�cada (se refieren a los a�os 80s) abundan los resultados tangibles de lo social, en infraestructura social, de amplio beneficio comunitario en los cuales la cooperativa ha invertido gran parte de su plusval�a de generosidad: programas de vivienda, construcci�n y dotaci�n del centro de la cultura, creaci�n de la granja integral, creaci�n del centro m�dico odontol�gico cooperativo, cofinanciaci�n en la construcci�n del polideportivo, contribuciones importantes a entidades c�vicas, inversiones en ampliaci�n y dotaci�n del hospital local y muchas realizaciones m�s que se describen a lo largo de este estudio.� (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: rese�a hist�rica, 1993: 8)
�En cuanto hace al Balance Social de este periodo, se financia la pavimentaci�n de calles en Granada y Sibat�, el acueducto de Usme y una antena de recepci�n de televisi�n en Puente Quetame (...) en Agosto de 1984 con la empresa del Mu�a y los industriales, COOSIBAT� lleva 300 l�neas telef�nicas de la empresa de tel�fonos de Bogot�. (...) esto constituye un �xito para Sibat�, que ve en la cooperativa la ejecuci�n de una obra que las mismas autoridades municipales se hab�an visto imposibilitadas de realizar� (COOP. Financiera COOPSIBAT�: 33 a�os de historia, 1995: 88)
Los anteriores elementos permiten dilucidar conceptualmente lo que se entend�a por lo social a partir de una l�gica cooperativa. En las OFCC lo social estaba en correspondencia directa con la realizaci�n de los principios cooperativos dentro de la base social, y su extensi�n a la comunidad a partir de hechos tangibles. Estos hechos concretos (construcci�n de una sede comunal, un polideportivos etc.) dinamizaban por lo general la participaci�n de sectores de la comunidad en la soluci�n de ciertos problemas, cohesionando y transformando realidades. La gesti�n econ�mica, como se ha conceptualizado en �sta investigaci�n, logr� colocar a muchas de estas cooperativas como referencias locales, ganando consenso y siendo respetada por las comunidades. La organizaci�n en si interioriz� el concepto de comunidad dentro de su concepci�n organizacional �En todos nuestros discursos, se aliment� la idea de concebir el cooperativismo como un gran instrumento para el desarrollo regional. Podr�amos decir que el mayor factor de productividad de una cooperativa abierta como la nuestra, es la comunidad� (Financiera COMULTRASAN: Una empresa social con pensamiento propio, 2002: 8)
Consecuencia de ello, floreci� en primera instancia, elementos de ayuda mutua, intercambios no gananciosos, autogesti�n etc., que s� interrelacionaron parad�jicamente con el control centralizado y, en algunos casos, con fuerte concentraci�n de autoridad en lo que compete a la estructuraci�n organizacional interna. �Centralismo con dosis suficientes de flexibilidad, tolerancia y campo para iniciativas personales, caracterizaron la Administraci�n (consejo de administraci�n y gerencias)�. (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: rese�a hist�rica, 1993: 65)
En segunda instancia, la relativa simpleza del dise�o lineal facilit� a las unidades de conducci�n estrat�gicas (consejos de administraci�n y gerencias), la formaci�n en concepciones cooperativas y solidarias. Ello en la medida que sus actividades laborales sal�an de los l�mites de la mera organizaci�n cooperativa y se interrelacionaron con la base social y lo local. Lo normal de este proceso fue la acumulaci�n de experiencias desde lo social que dio bases para fortalecer (principalmente en las OFCC que mencion�bamos antes) propuestas te�ricas de modelos organizacionales. Al igual que lo comentado en el p�rrafo anterior esto no declin� en estructuraciones y dise�os con tendencias horizontales. La cita siguiente nos da una idea de ello. �Dar�o Ben�tez, de escuela emp�rica y origen humilde, se form� en la universalidad de los principios cooperativos y fue su defensor ac�rrimo. Manejaba a COOPCENTRAL en t�rminos administrativos muy verticales, as� como lo hizo en un peque��simo almac�n de consumo en su pueblo natal en a�os anteriores� (COOCENTRAL: Una financiera cooperativa en la provincia, 1996: 86).
La cooperaci�n entendida en su acepci�n m�s simple significa acometer acciones y obras de forma conjunta (formas de trabajo) en la que la responsabilidad recae sobre grupos de personas comprometidas que se re-unen para ayudarse, y no sobre individuos aislados y separados unos de otros. Esta m�nima forma de implementar la cooperaci�n caracteriz� los a�os 80s en las OFCC. En los a�os 90s la cooperaci�n fue asumida como una mera coordinaci�n (integraci�n) y particularizada m�s al principio cooperativo de �cooperaci�n entre cooperativas� pregonado por la ACI.
Lo social como parte circunscrita a una concepci�n organizacional hizo carrera en muchas OFCC. As� la gesti�n econ�mica privilegi� decisiones que compromet�an el desarrollo organizacional sin descuidar el crecimiento como tal. De hecho esto no estaba en contrav�a con el enfoque cooperativo de organizaci�n que se estaba implementando, y cuyos avances llegaron hasta finales de la d�cada 80. Lo cierto en que el enfoque cooperativo de organizaci�n forz� un poco al cumplimiento de los fines y objetivos de �stas cooperativas. Y lo mejor, que desbord� la din�mica interna organizacional hacia el trabajo con lo local bajo una concepci�n de transformaci�n del medio donde se exist�a como organizaci�n.
3.1.2 Una definici�n para �lo local�
El impacto del desarrollo organizacional de las OFCC en lo local es otra l�nea interesante de investigaci�n que vale la pena trabajar133. Por precisiones de los objetivos de �sta investigaci�n, ello se sale de nuestras manos134. Solo nos remitiremos a analizar la relaci�n de la gesti�n econ�mica dentro de una concepci�n organizacional con la base social y lo local.
Uno de los roles dados al cooperativismo en general, ha sido entenderlo como una fuerza empresarial que debe ser articulada a las propuestas de desarrollo regional y nacional. De hecho una de sus agremiaciones internacionales (ACI) lo tiene como principio cooperativo. (S�ptimo principio �inter�s por la comunidad�). Este inter�s se manifiesta en las OFCC a partir tambi�n, de la preocupaci�n que han esgrimido por las comunidades donde viven sus miembros. Esto igualmente los diferencia del SFTC. �Este sentimiento de progreso y engrandecimiento de empresa reun�a dos elementos inseparables para los directivos de COOPERAMOS en el Tolima: Crecimiento empresarial y financiero por un lado y transformaci�n social y cultural de la comunidad por el otro�. (t.e.31)135
Esta preocupaci�n ha sido mayor en unos a�os que en otros. Por ejemplo en los inicios de los a�os 80s era muy com�n reivindicar los aportes hechos de la organizaci�n cooperativa a la base social y a la comunidad donde estaban insertos. El inter�s disminuye en los a�os 90s en la medida que la especializaci�n financiera trae nuevos elementos de la racionalidad en el manejo del recurso financiero. La preocupaci�n de la comunidad como un todo pasa a ordenes secundarios. Se mantiene solo hasta cierto punto la reivindicaci�n del trabajo hac�a los asociados. Igual comportamiento tuvo la gesti�n econ�mica durante estas dos d�cadas (m�s intensa en los primeros a�os de los 80s y menos en los posteriores), ya que la preocupaci�n hac�a la comunidad fue uno de sus componentes principales.
�Nada amenaza tanto la viabilidad a largo plazo de la idea cooperativa como la erosi�n de la comunidad, de la misma forma, nada le da a la organizaci�n cooperativa un punto m�s fuerte de diferenciaci�n respecto de sus competidores que su compromiso para mantener la comunidad local� (DAVIS Peter 1999:29). Lo local sin duda fue entendido por algunos dirigentes cooperativos como sin�nimo de comunidad. Sin embargo el concepto m�s preciso aplicado a la realidad de las OFCC fue el que se asocia con desarrollo organizacional, transformaci�n social, y vinculo cooperativo. �Lo local es en s� un agente de transformaci�n y no un mero soporte de los recursos y de las actividades financieras que las cooperativas financieras invierten en sus localidades de su influencia, a trav�s de diferentes obras de infraestructuras. Estas (se refiere a las obras de infraestructura) pueden ser solamente el punto de partida del desarrollo de una comunidad regional (...) constituye un potencial de desarrollo igual que otros�. Comentaba el subgerente general de la financiera avancemos Inmer torres. (t.e.9)136. El par�ntesis de aclaraci�n es m�o.
Muchas de las decisiones enmarcadas dentro de la gesti�n econ�mica en las OFCC, apuntaron a proveer servicios de infraestructura que uni� e influy� en gran cantidad de personas. Se resalta que estas obras de infraestructura se suscribieron en dinamizar procesos educativos y de organizaci�n social bajo el concepto de lo social (construcci�n de escuelas, parques etc). De las organizaciones que hacen parte de la muestra para esta investigaci�n, COOPCENTRAL y COOPSIBAT� lograron en lo primeros a�os de la d�cada 80, crear obras de infraestructura que iban m�s all� de los aspectos educativos y de organizaci�n social. Nos referimos a la creaci�n de v�as137, centrales de abastecimiento etc., que �stas organizaciones cooperativas realizaron, quiz�s por su origen regional rural y por su estructura multiactiva.
Lo local entonces estaba m�s referido a un escenario donde est� inserta f�sicamente la base social. Este se transforma socialmente por las decisiones que en su favor emanaron las organizaciones cooperativas. Detr�s de cada decisi�n hab�a un cumplimiento impl�cito de los objetivos y fines, en el sentido de buscar un aumento en la calidad de vida de su base social. Lo local se convierte en el escenario a partir de la cual, el desarrollo organizacional tom� vida. Este comentario se puede apreciar en el siguiente ejemplo: �Algunas Alcald�as Municipales entendieron la importancia de hacer part�cipe a la comunidad en el desarrollo de la infraestructura del pa�s, y fue as� como desarrollamos proyectos mancomunados Alcald�a-Comunidad-Cupocr�dito, de electrificaci�n veredal, telefon�a, pavimentaci�n, construcci�n de caminos, y acueductos veredales, que han permitido elevar el nivel de vida de personas que hasta hace poco, carec�an de servicios de agua potable y luz el�ctrica o de facilidad de transporte para vender sus diferentes productos en los centros de comercializaci�n (...) Iniciamos un proceso de formaci�n de l�deres comunitarios basado en el compromiso y desarrollo local. (Cupocr�dito: Informe a la Asamblea General, 1994: 17).
Pero para que lo local sea un verdadero espacio de transformaci�n social, necesita que la organizaci�n financiera cooperativa sea participe con un dise�o espec�fico, lo que facilitar� la interrelaci�n del ente organizacional con su base social. Esto es que tenga los mecanismos organizacionales para crear ra�ces en sus entornos sociales. Ello posibilita la creaci�n de un vinculo de doble v�a, entre la cooperativa y la base social. En vocablos para esta investigaci�n lo llamar�amos v�nculo cooperativo.
El concepto de v�nculo cooperativo hace referencia al �conjunto de relaciones que se dan entre los asociados y entre �stos y la empresa cooperativa. Estas relaciones se caracterizan por ser actos de confianza, de lealtad, de sentido de pertenencia y de lazos de sangre. (...)...el v�nculo cooperativo es lo que hace realidad que una cooperativa sea la suma de su base social y la empresa� (BUCHELI Marieta, y D�VILA Ricardo, 1998:29).
El v�nculo cooperativo permiti� un cierto ambiente �familiar� en la relaci�n de la base social con los organismos de conducci�n de �stas cooperativas. Igualmente relaciones m�s personalizadas y poco regidas por procedimientos formalizados. En �ste contexto la gesti�n econ�mica asumi� posiciones, que llevaban impl�citas en sus decisiones elementos que favorec�an al conjunto de la base social.
Cuando el crecimiento fue una realidad, los dise�os organizacionales lineales dieron paso a las organizaciones de dise�os funcionales y mixtos. Lo social, lo local, y el v�nculo cooperativo adquieren algunas transformaciones.
La gesti�n econ�mica en t�rminos de estos tres conceptos va perdiendo din�mica y se va desdibujando. En los mediados de los a�os 90s, ya su incidencia dentro de la gesti�n organizacional es m�nima. Los dise�os organizacionales permiten a partir de los departamentos de promoci�n social (desarrollo social, Desarrollo cooperativa etc.) algunas relaciones puntuales con la comunidad y su base social. Es a trav�s de estas instancias que las OFCC adquieren la responsabilidad social y su relaci�n con su entorno social.
Aunque las OFCC todas estaban organizadas gremialmente (CONFECOOP, ACOVALLE, ASACOOP etc.) y asociadas-propietarias de los bancos cooperativos, no hubo unidad de criterios desde la gesti�n econ�mica, para asumirse como propuesta real de desarrollo en lo nacional. En �ste sentido la gesti�n organizacional de las OFCC no logr� aglutinar un movimiento cooperativo que bajo una misma l�nea mantuviera los conceptos que se desprend�an de sus desarrollos: lo local, lo social, y v�nculo cooperativo.
Lo social se limit� a la generaci�n de empleo y a las derivaciones positivas que genera el acceso a los cr�ditos: niveles de consumos, aumento de la producci�n, promoci�n de grupos de ahorro, nivel de vida (no confundirlo con calidad de vida), etc. Estos elementos dentro de la estructura formal se convierten en los nuevos fines y objetivos organizacionales a alcanzar. Lo local como escenario de transformaci�n pierde igualmente validez. En la medida que el crecimiento es precedido por la apertura de oficinas/agencias/sucursales en extensiones geogr�ficas dis�miles, lo local se vuelve m�s amorfo. En este punto de vista la sustentaci�n que hace las OFCC a finales del siglo XX de lo local, recoge la fundamentaci�n de los programas de microcredito en su relaci�n con la regi�n139.
El concepto de v�nculo cooperativo toma un car�cter m�s comercial en este mismo periodo de tiempo. Los terceros, los inversionistas y los asociados tradicionales engrosan la gran familia cooperativa al decir de un cooperativista. Los ajustes en los dise�os funcionales (l�nea 0800, atenci�n al cliente, secci�n de reclamos etc.) intentan estrechar la relaci�n entre estos actores y la organizaci�n cooperativa. En palabras de un cooperativista �moderno�, todo ello �est� en funci�n del servicio al cliente, al asociado, al ahorrador, al inversionista, contribuyendo al desarrollo social con altos niveles de calidad�. El v�nculo de las OFCC con la �gran familia cooperativa� se torna en una relaci�n de servicios financieros que se profundiza en la medida que sea excelente y oportuno. Desde este enfoque la �gran familia� fue considerada como clientes.
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