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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.3 LA GESTIÓN FINANCIERA.
2.3.1 Generalidades sobre la gestión financiera.
La gestión financiera no se puede entender separada de la gestión de la administración y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las OFCC en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les era necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influyó en las situaciones generales de estas organizaciones cooperativas.
La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo.
El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las OFCC que se dilucidó a partir de la crisis financiera colombiana de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros.
Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito cooperativo (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en asociados y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito cooperativo. Las incidencias de éstas discusiones en la estructura organizacional se profundizarán en párrafos posteriores también.
Al estar las OFCC insertas en mercados en que su entorno está caracterizado y regulado por la dinámica financiera, inexorablemente llevó esto a que la especialización de la estructura formal y de la gestión financiera fueran claves para los crecimientos organizacionales. Esto propició, fundamentalmente después de los inicios de los 90s, transformaciones extendidas a la estructura organizacional. Asimismo a que sus instancias fueran consideradas de primer nivel, y las demás actividades organizacionales quedarán subordinadas a ello (por Ej. El área financiera o la misma tesorería eran consideradas como ejes centrales). La utilidad del negocio y la construcción de organización dependió de la gestión financiera.
Interpretando lo expresado por varios cooperativistas, podemos decir que lo anterior fue cierto, pero los niveles de rentabilidad financiera se convirtieron en un instrumento (un medio) más no en el fin para obtener el propósito cooperativo de lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Se diferencia lo anterior, al decir de ellos mismos, con el SFTC donde la rentabilidad es en sí el fin mismo. A los mediados de los 90s se empieza a notar una reinversión de la afirmación anterior. “La lógica financiera vuelve la rentabilidad el fin mismo” lo que secunda el discurso de la sobrevivencia en las OFCC. ¿Que podemos hacer si las condiciones financieras externas son adversas?. Es la pregunta que quedaba en el ambiente cuando se abordaba este tema. La respuesta siempre fue precedida de la justificación que planteaba que se debe obtener la suficiente rentabilidad para sostenerse en el mercado de la economía insolidaria. Si ello no se tiene, no había desarrollo organizacional y menos trabajo hacía lo local y lo social.
Para construir organización (organización cooperativa como tal) hay que priorizar y sostener la “otra cara de la moneda”: lo empresarial o de negocio. Y en ello lo financiero y la rentabilidad son instrumentos y no necesariamente fines en sí mismos. Fue uno de los argumentos contrapuesto a una lógica en el SFCC que privilegió el crecimiento en una carrera desmedida de imitar el SFTC. Lo financiero y la rentabilidad en sí se convirtieron en el fin de la gestión financiera y de la misma gestión organizacional.
2.3.2 El problema de la rentabilidad como meta básica financiera.
En los finales de los años 80s es importante mencionar igualmente la idea de fondo subyacente en algunas gerencias generales de estas organizaciones, en el sentido de no ver la meta básica financiera entendida como la maximización de las utilidades.
El argumento de fondo no fue solamente por ser organizaciones financieras de características especiales donde los servicios a los asociados están por encima de la maximización de utilidades, sino“... que ello no garantizaba la permanencia como organizaciones cooperativas en el tiempo y colocaba en duda el crecimiento empresarial en lo estratégico” (t.e.11)130. La maximización de las utilidades por sí solas, fue un concepto cortoplacista, y no necesariamente garantizó en el largo plazo niveles constantes de crecimientos. La obtención de utilidades (ingresos) desde la gestión financiera debe obedecer más a una estrategia planificada a largo plazo que a la explotación incontrolada de los diferentes créditos e inversiones de capital en el corto plazo.
“El visualizar la rentabilidad de la operación financiera desde el largo plazo, significó que en muchos casos se tuviera que “sacrificar” rentabilidad en el corto plazo” (t.e.11). Esto propició que se privilegiaran algunos sectores específicos de la población para la colocación de créditos que por su composición no eran sujetos de créditos rentables. Pero ellos desde el punto de vista organizativo y social eran importantes para los fines y objetivos estratégicos de las OFCC. Fue el caso de sectores de la pequeña empresa (joyeros, textileros, propietarios de taxis, agricultores etc.) quienes se convirtieron en receptores de muchos créditos. Esto fue una norma clara que como tendencia subsistió hasta mediados de la década de los 90s.
Con la profundización de las contradicciones del modelo económico después de mediados de los 90s, se dio un deterioro paulatino de los ingresos de muchos sectores de la población, que abarcó naturalmente sectores de la base social de las organizaciones cooperativas sujetos de esta investigación. Lo anterior más otros elementos propios de la dinámica económica colombiana generaron cambios de prioridad en la meta básica financiera de muchas de las OFCC.
El concepto de maximización de las utilidades pasa a ocupar puestos de importancia en la dinámica interna financiera. Y con ello un enfoque del manejo del dinero que se soportaba en “buscar los mejores postores(clientes) para la colocación (prestamos) de los dineros (recursos financieros) que eran administrados por la cooperativa”. (t.e.3). Los paréntesis son míos. Lo que explica los cambios de especialización en la estructura formal y el aumento de organismos propios del staff de apoyo.
Por otra parte también da cuenta de la entrada a los mercados capitales, y de la cantidad de créditos otorgados a grandes y medianos empresarios que en su momento fueron cuestionadas por las exageradas sumas de dinero desembolsadas para empresas y/o personas, cuando el promedio por desembolso a asociados en las OFCC era 1.700€131. El acceso al crédito era visto como un mero negocio de rentabilidad financiera. En éste sentido yo mismo escuché a un gerente general de una organización de nuestra muestra afirmando “que si tuviera más recursos disponibles, no dudaría en colocarlos (prestarlos) a reconocidas empresas de la clase pudiente del Valle del Cauca, ya que por las cantidades de los montos solicitados eran de por sí rentables para su cooperativa”.
La crítica a la afirmación anterior va en el sentido que estas personas y/o empresas no hacían parte de la base social ni tampoco fueron ahorradores no ahorradores de éstas organizaciones cooperativas. Sus créditos no generaban impactos importantes ya que no dinamizaban procesos sociales. Por el contrario ello cuestionaba la democratización en la política de colocación de las OFCC e incentivaba a la concentración de recursos financieros. El SFTC siempre fue y será para estas personas y/o empresas su mejor aliado.
Por último y para terminar esta segunda parte, se resalta que las evaluaciones a la gestión financiera en las OFCC se juzgaron desde la perspectiva del objetivo de generar excedentes ya que ello permitía la marcha de la organización como tal. Se acudió entonces a los indicadores cuantitativos de las variables financiera, que son de obligación presentar cada primer trimestre del año a las asambleas generales de asociados cuyos informes van acompañados con los estados financieros de las respectivas cooperativas132. Estos indicadores son los mismos que utiliza la banca tradicional colombiana para valorar sus gestiones financieras. No existió ni existe un esfuerzo del SFCC para apropiarse de nuevos indicadores que permitan valorar su gestión financiera, de una manera más acorde con su carácter social. Los indicadores más importantes utilizados son: liquidez, rentabilidad, solvencia, márgenes de intermediación entre otros.
Las metodologías que involucran estos indicadores para medir la gestión financiera en las OFCC van desde la C.A.M.E.L que reúne cinco categorías claves (Capital, Assets (activos), Management (eficiencia financiera), Earnings (rentabilidad) y Liquidity (liquidez) hasta la PEARLS (PERLAS) desarrollada por la WOCCU (Consejo mundial de cooperativas de ahorro y crédito) con componentes como Protección, Estructura financiera, Rendimientos y costos, Liquidez, Activos improductivos, Señales expansivas (signos de crecimiento).
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