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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.1 LA GESTIÓN ECONÓMICA.
2.1.1 Generalidades sobre la gestión económica.
En términos teóricos la gestión económica de las OFCC debió básicamente estar dirigidas hacia los diferentes aspectos relacionados con las condiciones sociales y económicas (socioeconómicas) de la base social. Y obviamente esto debería tener impactos en su calidad de vida (nivel de vida + medio de vida + condiciones de vida), y en la comunidad en general (lo local). La gestión económica debió prácticamente ser el soporte que validara la razón de ser de las OFCC en sus respectivos enclaves desde un lado de la “cara de la moneda”: la asociación.
Desde la dinámica de la gestión económica, el aporte del consejo de administración y, en especial, de la junta de vigilancia fue vital como control social sobre el área de orientación de estas cooperativas. Ellos (consejo y junta de vigilancia) representaron a los asociados como propietarios. A su vez debían controlar realmente la visión, vocación, los objetivos y las actividades fundamentales de estas organizaciones. Si no hay un control o seguimiento desde una buena gestión económica, es fácil que una organización cooperativa se vuelva una empresa de inversión, un mero negocio, o una empresa ubicada en el campo económico de la simple oferta. Quién, sino es a través de una buena gestión económica, que muestra o construye indicadores que digan el grado de satisfacción real de los asociados, como medición de la eficacia (exigencia) de la organización. Es por medio de la gestión económica también que se deben impulsar y hacer conocer los niveles de desarrollo organizacional alcanzados y generados por la organización cooperativa.
En términos prácticos la gestión económica en las OFCC ha tenido necesariamente la perspectiva de la base social y de lo local, en la medida que han intentado maximizar su bienestar. Esto fue más notorio en las primeras etapas de crecimiento y desarrollo de algunas de éstas organizaciones de nuestra muestra. Pero tiene ya una connotación política-organizativa en los inicios de la tercera fase de crecimiento y desarrollo organizacional (1980-2000) y en particular en los primeros años de los 80s.
Es a inicios de los 80s, donde las OFCC sin excepción se vieron favorecidas por la crisis del SFTC. Fue ésta crisis la que contribuyó para iniciar sus procesos de convertirse en cooperativas fuertes de ahorro y crédito. Empieza así el proceso de salir del anonimato y de formasen como organizaciones empresariales grandes. De hecho en las estructuras formales de ésta época, pesaban las influencias y puntos de vista de organismos como el consejo de administración y muchos de sus equipos. Las decisiones estratégicas estaban concatenadas con los aportes hacía las bases sociales y a las transformaciones locales en las regiones donde hacían presencia. El acceso al crédito era visto como
impacto en el desarrollo económico local120. Los consejos de administración de la época en esto fueron muy claros.
Es innegable que la gestión económica y sus diferentes decisiones generaron beneficios a un sector especifico de la base social. También causó costos a otros sectores que no hacían parte de ella pero que han estado insertos en lo local. Nos referimos a intermediarios, agiotistas o incluso algunos bancos del SFTC cuyo mercado se fue perdiendo por el actuar de algunas de las cooperativas de nuestra muestra. “Rompe la cooperativa de ahorro y crédito DONMATIAS intereses creados de negociantes que prestaban dinero a altas tasas de interés con garantías hipotecarias que hacían sucumbir a los más pobres para quienes la cooperativa por fortuna se constituyó en una redención.”(COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: reseña histórica, 1993: introducción)
2.1.2 La responsabilidad social y su perdida de identidad frente al crecimiento y desarrollo organizacional.
Para mejores niveles de efectividad, la gestión económica debe estar acompañada de una correcta gestión social. O mejor, para garantizar los mejores niveles de exigencia y esfuerzo en el proceso de gestión económica, se deben acompañar de una correcta gestión de lo social. La gestión social se convierte así en una consecuencia lógica de la gestión económica.
El efecto de las OFCC sobre la distribución de ingresos y riqueza en una región en particular o en su base social, se manifestó de una manera más cierta y concreta cuando la gestión social fue la extensión de la gestión económica. Ello porque con una correcta y clara gestión de lo social se concretaron muchos de los objetivos de la asociación inherentes a estas organizaciones. Y estos objetivos sociales, en varias OFCC, hay que decirlo, fueron gestionados con igual grado de profesionalismo que los objetivos financieros y de la administración. La aplicación de una verdadera gestión de lo social implica no solamente asignar dentro de la estructura formal órganos que velen por esta responsabilidad. Implica también crear en la estructura informal toda una cultura de interiorización sobre la importancia del trabajo político organizativo desde la actividad de la asociación, como parte intrínseca a la dinámica organizacional de éstas cooperativas.
Al respecto Carlos Mario Londoño Mejía, gerente general de Financiacoop (Bancoop) por muchos años, desde su fundación en 1968, planteaba: “Lo cierto es que el cooperativismo, más que cualquier otra doctrina económica, tiene una responsabilidad para con la sociedad. Desde la fundación de las primeras cooperativas hasta hoy, se han reconocido plenamente esa responsabilidad. En cambio, en las empresas capitalistas (se enfatiza al sector financiero tradicional), hace apenas unas cuantas décadas, se viene reconociendo que las decisiones de las empresas deben tener una responsabilidad social” (FINANCIACOOP 20 años, 1988; 181). La aclaración del paréntesis es mía.
En la gestión de lo social como proceso subyació una idea de que la actividad organizacional de las OFCC necesitaban exteriorizar su responsabilidad social. Esto significó un llamado a cuantificar lo trabajado en éste aspecto con sus bases sociales y con lo local. Simultáneamente en la creación de indicadores sociales como instrumentos que medián la actuación empresarial desde ésta perspectiva, y que fácilmente se podrían representar en lo que llamaron balance social. Entendemos la responsabilidad social como la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la base social y en lo local, las decisiones en la gestión económica en su búsqueda de los fines estratégicos y del propósito cooperativo en la asociación. Como balance social se considera al informe que emitían las OFCC, cuya finalidad es brindar información metódica y sistemática referida a la responsabilidad social asumida y ejercida por ellas. Constituye una herramienta para informar, planificar, evaluar y controlar el ejercicio de dicha responsabilidad en concordancia con la identidad cooperativa.
Tanto la responsabilidad como el balance social pasaron a ser temas obligatorios de discusión a mediados de los 80s en las asambleas generales, consejos de administración y gerencias generales de las OFCC. Ello facilitó la transformación en la estructura formal de los comités de educación cooperativa a las modernas áreas o departamentos funcionales de promoción y/o desarrollo social. Asimismo a la generación de fuentes de poder dentro de la línea de autoridad que reclamaban un enfoque de construcción y práctica organizacional particular y coherente con el carácter social de las OFCC.
A mediados de los 90s (hablamos de los años 94, 95 y 96) y bajo las nuevas circunstancia de la economía de mercado, se generó un momento propicio para reducir aquellas actividades que verdaderamente ya no eran consideradas estratégicas para éstas organizaciones. Las discusiones sobre responsabilidad y balances sociales pasaron a un segundo plano. El argumento de fondo fue “la carga de trabajo que implica la confección de la valoración de la responsabilidad social y su implantación en un balance social, en dedicación de personal, recursos y tiempo que implica gastos de dinero (...) en momentos donde la situación general del cooperativismo financiero era delicada en términos de su insolvencia.” Con argumentos como los anteriores y la disminución de la voluntad política, el interés sobre estos temas empieza a desaparecer.
Pero la estocada final se dio cuando, y después de la crisis financiera del 97-98, la superintendencia financiera colombiana (SuperBancaria) por ley se encargó de regular en toda su magnitud las actividades de las cooperativas financieras más grandes. Aquí quedaron inscritas muchas de las organizaciones de nuestra muestra. Al respecto decía el gerente general de COOTRAFA “El gobierno (se refiere a la superintendencia bancaria) sin ninguna contemplación y reparos de ninguna índole, nos obligó a regirnos por el estatuto bancario como a cualquier banco privado” (t.e.46). La SuperBancaria por el solo hecho de ser un organismo de control técnico, remitió criterios de rentabilidad y eficiencia en la operación financiera. La estructura organizacional pasó a ser asimilada y tratada igual como lo hacen con las entidades bancarias del STFC.
“Los organismos anexos, los departamentos o áreas de desarrollo social, las mismas empresas auxiliares de economía solidaria que el sector financiero cooperativo ha utilizado para las actividades complementarias, donde extendía sus servicios para favorecer sus bases sociales, según la SuperBancaria no hacen sino desviar recursos del negocio principal”(t.e.6) Esta afirmación insiste en que las decisiones en torno de la gestión económica no pierdan de vista la actividad principal de colocación y captación de recursos financieros (ahorro y crédito). También nos da una idea clara del tratamiento a la responsabilidad social y de las implicaciones que de ello se deriva en organizaciones de carácter social122.
En las OFCC por su razón de ser no se pueden dejar rezagada a un último plano la gestión económica y social. Ello conduciría a su desnaturalización como organizaciones de doble carácter. Si se optan meramente por la opción de la gestión de la administración y financiera, no se diferenciarán de sus homologas en el SFTC. Esto es una verdad de Perogrullo, un axioma para ser más precisos. Por eso hay que reconocer en estas entidades que es el doble y tal vez triple esfuerzo que se debe hacer para mantener y hacer cumplir los objetivos de toda entidad cooperativa”(t.e.8)
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