Sobre las estructuraciones organizacionales.

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An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC

�lvaro S�nchez Cabrera

1.2 Sobre las estructuraciones organizacionales.
Las estructuraciones organizacionales fueron el �esqueleto� a partir del cual se iniciaron los dise�os y se formalizaron las pautas de las l�neas poder y autoridad. Igual que los dise�os, las estructuraciones generaron incidencias en las estructuras organizacionales, en sus estructuras formales o esquema organizacional pero con m�s incidencia en las estructuras informales o estructura social.
Las estructuraciones consisten en aquellos aspectos que son relativamente estables y solo cambian lentamente. Si el comportamiento de las OFCC es intencionalmente racional, como efectivamente lo es, se espera que sean relativamente estables tambi�n sus estructuras. Lo anterior permiti� que los dise�os r�pidamente se fueran acomodando adaptativamente en el entorno financiero.
Esencialmente los cambios estructurales implican cambios de dise�os. Puede ser ello una norma. Una estructuraci�n de burocracia maquinista puede dar dise�os o agrupaciones lineales. O una estructuraci�n de burocracia profesional puede ser la base para dise�os funcionales. Igualmente los cambios estructurales implican cambios en la divisi�n y coordinaci�n del trabajo, es decir en la integraci�n. �...el prop�sito central de la estructura es coordinar el trabajo repartido en varias formas. (...) c�mo se logre esa coordinaci�n (qui�n la hace y con qu�) determina c�mo ser� la organizaci�n� (MINTZBERG, H., 1998; 28)
Al mismo tiempo que las OFCC asumieron niveles de diferenciaci�n especializados, se vieron en la necesidad de acudir a la integraci�n de sus actividades y grupos de tareas en un todo. Esta integraci�n (coordinaci�n) fue promovida en sus primeras etapas por los consejos de administraci�n y posteriormente fue asumida por grupos especializados de tecn�cratas cooperativos114. La gesti�n organizacional a la luz de la gesti�n econ�mica y de la gesti�n de la administraci�n respectivamente asumi� roles (toma de decisiones e influencia) implicando la existencia de actividades integradas y coordinadas en estas organizaciones.
Uno de los m�todos que aseguraron, tanto al personal como a los departamentos funcionales (con tareas altamente diferenciadas), coordinar (integraci�n) adecuadamente el manejo interno de estas cooperativas fue la formalizaci�n de todos sus procesos. �La formalizaci�n involucra el control organizacional sobre el individuo y as� tiene un significado �tico y pol�tico adem�s de ser un componente estructural� (HALL, R., Richard, 1996; 70)
En la medida que las estructuraciones organizacionales se iban transformando, los niveles de formalizaci�n y estandarizaci�n se fueron haciendo m�s complejos. Esto es, las reglas, pol�ticas y procedimientos en general variaron de flojas a r�gidas. Por ejemplo vemos como los procedimientos de las OFCC se fueron formalizando acorde con la especializaci�n financiera. De hecho el empleo de la formalizaci�n como medio de integraci�n no fue el mismo en los 80s que en la d�cada de los a�os 90s.
La misma l�gica de los crecimientos desmesurados, y la ampliaci�n del servicio financiero a terceros, llev� impl�cito la heterogeneidad de la base social en especial los asociados. Esta heterogeneidad implicaba ordenar o estandarizar la integraci�n de todas las tareas guiando adem�s la conducta del empleado. La estandarizaci�n como forma de integraci�n garantiz�, en cierta medida, que todas las tareas se hicieran de la misma manera en todo momento y en todas las regiones. Para ello, las OFCC utilizaron documentos fundamentales como los manuales de organizaci�n, los manuales de funci�n y los manuales de procedimientos entre otros.
En este proceso de estructuraci�n, las OFCC asimilaron tambi�n otros mecanismos de integraci�n que fueron trabajados en algunas de �stas organizaciones fuera de la l�nea de mando. En los a�os 80s las organizaciones cooperativas, en especial las de origen sindical utilizaron mucho las comisiones y los grupos de trabajo. En los 90s se sigue con los equipos e interunidades de trabajo, pero adicionalmente aparecen los equipos de procesos. Es interesante mostrar que solo a partir de 1994 se implementa de una manera m�s sistematizada sistemas de informaci�n que como m�todo se utiliz� para reunir, procesar, analizar y presentar la informaci�n necesaria para alcanzar una buena integraci�n.
Mientras mayor fue la necesidad y la dificultad de obtener la integraci�n entre los niveles organizativos altamente diferenciados o especializados como los departamentos, m�s necesario fue favorecer mecanismos de relaciones laterales como las instancias organizativas que coment�bamos en el p�rrafo anterior.
La integraci�n para las OFCC no fue solamente un mero concepto de estructuraci�n organizacional que hace referencia a la coordinaci�n de tareas agrupadas en niveles espec�ficos. fue tambi�n un principio general que transcendi� los marcos de la organizaci�n cooperativa, en la medida que permiti� formas de organizaci�n empresarial. En este sentido las OFCC abordaron esquemas externos que se dieron por la creaci�n de otras cooperativas auxiliares y/o empresas para solucionar servicios precisos de asistencia t�cnica, educaci�n y capacitaci�n, revisor�as fiscales etc., y/o para mantener inversiones puntuales (caso de compra de otras empresas). En el primer caso estas formas de integraci�n empresarial reivindican en cierto modo el principio de cooperaci�n entre organizaciones cooperativas. En el segundo es meramente una integraci�n empresarial. Estas formas de integraci�n fue la base para los grupos empresariales.
De acuerdo con los aportes te�ricos del modelo de Mintzberg, trabajados en el primer capitulo del punto 2.1 clasificaci�n de las OFCC de acuerdo con los tipos estructurales, podemos decir que se consideran cinco elementos de car�cter estructural. Estos elementos son: C�spide estrat�gica (ap�ndice estrat�gico), Tecnoestructura, Staff de apoyo (personal de apoyo), l�nea de mando (l�nea media), y la base operativa. En las OFCC la combinaci�n de estos elementos gener� tres estructuraciones organizacionales, a saber: Burocracia maquinista, donde el elemento de car�cter estructural que sobresali� fue la tecnoestructura; Burocracia profesional en donde sobresali� el staff de apoyo; y la configuraci�n estructural divisional cuando sobresalen mancomunadamente la tecnoestructura y el staff de apoyo.
1.2.1 La primera configuraci�n estructural.
La primera configuraci�n estructural recogi� los elementos principales de una estructura simple y los complement� con una visi�n de burocracia maquinista. En un primer periodo de crecimiento organizacional, los gerentes (en algunos casos el consejo de administraci�n) desarrollaron gran parte de la coordinaci�n del trabajo de manera directa. Ello les permiti� tener realmente el poder en su acepci�n m�s amplia de la palabra. El control centralizado al nivel de la estructura, hizo que sus gestores o directivos tuvieran considerables facultades sobre la operaci�n cotidiana de ahorro y cr�dito, y dem�s servicios.
En la medida que el crecimiento organizacional tom� fuerza, se fue refinando la gesti�n organizacional y consecuentemente con ello se dio en la estructura la aparici�n de numerosas jerarqu�as. Un ejemplo especial fue la l�nea de mando (gerentes, directores etc.) que supervisaron el trabajo especializado de la base operativa. Estos nuevos mandos, estructurados sobre l�gicas funcionales abarcaron toda la l�nea de autoridad, desde la gerencia general hasta el director de una peque�a oficina/agencia/sucursal en un pueblito lejano. En esta �ptica planteamos dos elementos: a. �sta estructuraci�n llev� a las OFCC a centralizarse en un sentido vertical. Y b. El tipo de estructura organizativa que se generaliz� como dominante en esta configuraci�n permiti� los dise�os bajo agrupamientos funcionales que mencion�bamos anteriormente.
En esta estructuraci�n existieron unidades y �rganos claramente diferenciados. La coordinaci�n entre ellos cre� una jerarqu�a de autoridad definida con una fuerte concentraci�n de autoridad en las gerencias generales (en algunos casos en los consejos de administraci�n) y en las gerencias estrat�gicas (financiera, comercial y de administraci�n). Como organizaciones burocr�ticas sus l�neas de mando tuvieron tendencias verticales. En la configuraci�n de burocracia maquinista en las OFCC, las cinco partes de la organizaci�n aparecen de manera muy diferenciada, destac�ndose la tecnoestructura.
Esta l�gica de estructuraci�n organizacional acompa�� a las OFCC por un largo periodo de tiempo hasta su transformaci�n en lo que llamaremos burocracia profesional en los inicios de los a�os 90s.
1.2.2 La segunda configuraci�n estructural.
La segunda configuraci�n estructural se puede denominar burocracia profesional, en la medida que sus estructuras est�n configuradas por profesionales capacitados para abordar las tareas operativas en las l�neas jer�rquicas. El control centralizado de la Gerencia/Consejo de Administraci�n cambi� como elemento principal, permitiendo asimismo el aumento de autonom�a en t�rminos de autoridad y poder a otros organismos (instancias) de la estructura. Sin embargo el enfoque de construcci�n burocr�tico en la estructura organizacional se mantuvo como principio. (Recordemos que las organizaciones pueden ser burocr�ticas sin ser centralizadas). �La estructura de la burocracia profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarqu�as se reemplazan por un sistema de autoridad descentralizada, la normalizaci�n y la integraci�n se consiguen a trav�s de la formaci�n profesional y la aceptaci�n de las normas de operaci�n en lugar de a trav�s de una forma m�s directa de control (...) la burocracia profesional cambia los principios del control centralizado permitiendo mayor autonom�a al equipo.� (MORGAN, G., 1991; 44)
La base operativa (n�cleo de operaciones) se amplio considerablemente. Se generaliza la contrataci�n de personas id�neas para las labores financieras, incluyendo la parte de soporte t�cnico-operativo y/o tecnol�gico. Se influye as� en la creaci�n de las condiciones para el aumento del Staff de apoyo, el cual en esta estructuraci�n sobresale exageradamente. Con lo anterior se propici� tambi�n una agrupaci�n funcional un poco compleja, compuesta por unidades u �rganos correspondientes a las diferentes �reas del conocimiento o de especializaci�n profesional.
Lo t�cnico/tecnol�gico, en este per�odo de tiempo y en esta estructuraci�n, es convertido en las OFCC en la panacea que daba soporte a un crecimiento de car�cter geogr�fico, y que respaldaba en cierto sentido, la moda de ser competitivo. El Staff de apoyo como la superestructura se erigieron en esta estructura, como organismos catalogados como verdaderos dioses (sobre todo los departamentos de sistemas y de organizaci�n y m�todos).
Estos departamentos por ser los �nicos que ten�an acceso al conocimiento de la t�cnica, los hac�a fuertes e imprescindibles. El concepto de lo tecnol�gico qued� referenciado en la estructura, al poder que generaban como conocedores de una t�cnica, de un saber, y a la adquisici�n de equipos que, en muchos casos, terminaron siendo suntuarios. En palabras de la Gerente General de la Cooperativa Financiera AVANCEMOS se aprecia lo siguiente: �(...) tocaba siempre creer en sus verdades, aguantarles sus posiciones, y en muchos casos sus prepotencias (...) a sabiendas muchas veces que sus soluciones tecnol�gicas conllevaron factores de desperdicios de recursos en sus aplicaciones� (tomado de un estudio de caso: Relaciones de poder, conflicto e intereses en una organizaci�n financiera cooperativa colombiana. Op. Cit. pag. 46).
La metamorfosis de una estructuraci�n mec�nica a una estructuraci�n de burocracia profesional fue la respuesta eficaz de los cambios que se empiezan a dar en Colombia en los entornos estables, a inicios de la d�cada 90. La burocracia profesional, desarrollada en el mundo en los a�os 70s y 80s tuvo sus ecos en las OFCC por dos razones sencillas: en primera instancia por el grado de democratizaci�n que se trabaja al interior de estas organizaciones, por lo menos para trabajadores profesionales; y la segunda porque ofrece niveles de autonom�a que reivindican la raz�n de ser de estas cooperativas.
Sin embargo es importante se�alar que las OFCC, todav�a no han abandonado completamente el enfoque burocr�tico o piramidal. Aunque diferentes conceptos de organizaci�n con tendencia horizontal como referencia, penetraron sus estructuras (formas organizativas adhocraticas, en red y procesos y equipos), no sustituyeron completamente a las estructuras funcionales verticales, al menos en el per�odo de estudio de nuestra investigaci�n.
El hecho que al final de la d�cada de los 90s, los directivos del cooperativismo financiero est�n repensando el proceso de gesti�n organizacional en estas organizaciones en t�rminos de sus fines y objetivos, puede implicar cambios en sus estructuras (reestructuraciones) y dise�os (redise�os) organizacionales, y por ende el inicio de lo que probablemente sustituir�n a las antiguas estructuras piramidales. �Las burocracias profesionales suelen ser �rganos altamente descentralizados en sus dimensiones vertical y horizontal� (RIVAS T., Luis Arturo, 2002; 19).
1.2.3 La tercera configuraci�n estructural
La tercera configuraci�n estructural en estas OFCC, es un poco la evoluci�n de la burocracia profesional, cuyo nombre es la estructuraci�n divisional. Por las evidencias emp�ricas recogidas, apuntan a unos cambios de forma m�s no de fondo en sus estructuras. Los cambios son m�s evidentes en las m�s grandes organizaciones de la muestra. Dichos cambios se hicieron teniendo como base las estructuraciones de avanzada que la posmoderna empresa financiera privada ense�a en t�rminos de los grupos empresariales.
Hablamos de cooperativas que se caracterizan, en primer termino, por grados de descentralizaci�n vertical alto, de modo que sus niveles organizativos espec�ficos gozan de un poder formal elevado. La autoridad tiene un car�cter que se reconoce sobre la l�gica del know how e influye en los acatamientos de la l�nea jer�rquica.
El discurso solidario y de cooperaci�n de los fundadores cooperativistas convencidos pasa a un segundo plano. Se vuelve evidente y necesario en la divisi�n y coordinaci�n del trabajo, el conocimiento que requiere la competitividad del mercado. Los tecn�cratas cooperativos fueron pues los llamados a suplir este vaci�, quienes ten�an los �secretos� de c�mo hacer de estas organizaciones entes empresariales muy grandes. Se introducen formulas de gesti�n organizacional en los que prevalece los criterios de rentabilidad financiera en detrimento de los de solidaridad y cooperaci�n. La legitimidad, en cierto sentido, ya no la da la l�nea jer�rquica, sino el conocimiento t�cnico.
En segundo termino, se caracterizan por tener integradas en sus estructuras una serie de entidades semiaut�nomas acopladas estructuralmente, que incluye en algunos casos otras organizaciones donde se invirtieron recursos financieros. Ello se da a trav�s de las cinco partes de la organizaci�n, en especial la tecnoestructura y el Staff de apoyo, coordinadas en su gesti�n organizacional desde la c�spide estrat�gica. Estas entidades son unidades empresariales que hacen parte del grupo empresarial cooperativo o grupo corporativo, constituidas en la mayor�a de los casos con criterios rentables y de mercado.
Desde este sentido la l�gica de especializaci�n de la gesti�n financiera en la estructura entra en una etapa superior, y al igual que los intermediarios financieros del SFTC, se asimilan conceptos propios de mercado de capitales. El ejemplo preciso al respecto es el de banca m�ltiple, que en las modalidades de filiales de servicios financieros, dieron origen a empresas de car�cter privado que se dedicaron a explotar en todas sus magnitudes el negocio financiero.
En este contexto aparecieron organizaciones cooperativas siendo propietarias de Empresas Fiduciarias; Compa��as de Financiamiento Comercial; Sociedades Comisionistas de Bolsas; Leasing, entre otras. Con esta misma l�nea de comportamiento se hicieron transacciones de varios millones de euros para adquirir termodin�micas, programadoras de televisi�n y otras empresas de car�cter privado115. Las OFCC abandonaron as� su funci�n tradicional y social de prestamista (en el buen 116 115 Algunos ejemplos puntuales que soportan esta afirmaci�n:
CUPOCREDITO compr� la Compa��a de financiamiento comercial CRECER S.A; la CAJA POPULAR adquiri� la corporaci�n financiera de desarrollo COFIDESARROLLO. Los Bancos Cooperativos son propietarios entre otros, de SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA, SOCIEDADES FIDUCIARIAS, ALMACENES GENERALES DE DEPOSITO; SOLIDARIOS ten�a inversiones en el Hotel FORTE Sexta avenida; Una sola Cooperativa de ahorro y cr�dito COOPROPAL compr� la participaci�n accionaria a siete cooperativas financieras (Coomultrasan, Cooperadores, Coemsaval, Confiar, personal, y coodema) de la Central Generadora de Energ�a TERMOTASAJERO, que posteriormente 1998 vendi� en 69.8 millones de d�lares a una firma de la Antillas Holandesas controlada por el fondo de inversiones Sculder Latin American Power Fund; igual sucedi� con las programadoras de televisi�n PROCIVICA e IM�GENES DE TELEVISI�N cuyos due�os fueran empresas sin animo de lucro. Tambi�n equipos de f�tbol en ligas superiores figuran entre las empresas compradas o construidas por muchas de las cooperativas objeto de nuestro estudio.
Muchas de estas organizaciones buscando mejor rentabilidad, prefirieron invertir los ahorros que ten�an sus asociados, entre otras, en fondos de inversi�n (mercado de valores) o bancos privados. Poco fue el compromiso firme y constante de trabajar en la creaci�n y generaci�n de procesos empresariales y/o sociales, que suplieran necesidades propias de sus bases sociales. Aunque esto es factible de entender desde la perspectiva de algunas de estas organizaciones cooperativas, esta modificaci�n en la manera en que los ahorros se convierten en inversi�n, tuvo impactos en la din�mica organizacional; en su relaci�n con la base social; y en el trabajo con la comunidad (lo local), en t�rminos de sus fines y objetivos.
Todo lo anterior signific� esfuerzos adicionales en la integraci�n y estructuraci�n organizacional, y en la construcci�n de estructuras organizativas divisionales o diversificadas. Signific� adem�s la incorporaci�n a la din�mica organizacional, de personas altamente calificadas en lo t�cnico/tecnol�gico. La consecuencia fue la aceptaci�n impl�cita de dise�os h�bridos que combinaron agrupaciones funcionales con otras formas de agrupaci�n como las geogr�ficas. En �ste sentido la gesti�n organizacional lleg� a tener un papel que transcendi� (l�ase tergivers�) los marcos de la cooperaci�n influyendo directamente en la estructura organizacional con enfoques y criterios propios de la administraci�n posmoderna116.

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