Sobre las estructuraciones organizacionales.

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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC

Álvaro Sánchez Cabrera

1.2 Sobre las estructuraciones organizacionales.
Las estructuraciones organizacionales fueron el “esqueleto” a partir del cual se iniciaron los diseños y se formalizaron las pautas de las líneas poder y autoridad. Igual que los diseños, las estructuraciones generaron incidencias en las estructuras organizacionales, en sus estructuras formales o esquema organizacional pero con más incidencia en las estructuras informales o estructura social.
Las estructuraciones consisten en aquellos aspectos que son relativamente estables y solo cambian lentamente. Si el comportamiento de las OFCC es intencionalmente racional, como efectivamente lo es, se espera que sean relativamente estables también sus estructuras. Lo anterior permitió que los diseños rápidamente se fueran acomodando adaptativamente en el entorno financiero.
Esencialmente los cambios estructurales implican cambios de diseños. Puede ser ello una norma. Una estructuración de burocracia maquinista puede dar diseños o agrupaciones lineales. O una estructuración de burocracia profesional puede ser la base para diseños funcionales. Igualmente los cambios estructurales implican cambios en la división y coordinación del trabajo, es decir en la integración. “...el propósito central de la estructura es coordinar el trabajo repartido en varias formas. (...) cómo se logre esa coordinación (quién la hace y con qué) determina cómo será la organización” (MINTZBERG, H., 1998; 28)
Al mismo tiempo que las OFCC asumieron niveles de diferenciación especializados, se vieron en la necesidad de acudir a la integración de sus actividades y grupos de tareas en un todo. Esta integración (coordinación) fue promovida en sus primeras etapas por los consejos de administración y posteriormente fue asumida por grupos especializados de tecnócratas cooperativos114. La gestión organizacional a la luz de la gestión económica y de la gestión de la administración respectivamente asumió roles (toma de decisiones e influencia) implicando la existencia de actividades integradas y coordinadas en estas organizaciones.
Uno de los métodos que aseguraron, tanto al personal como a los departamentos funcionales (con tareas altamente diferenciadas), coordinar (integración) adecuadamente el manejo interno de estas cooperativas fue la formalización de todos sus procesos. “La formalización involucra el control organizacional sobre el individuo y así tiene un significado ético y político además de ser un componente estructural” (HALL, R., Richard, 1996; 70)
En la medida que las estructuraciones organizacionales se iban transformando, los niveles de formalización y estandarización se fueron haciendo más complejos. Esto es, las reglas, políticas y procedimientos en general variaron de flojas a rígidas. Por ejemplo vemos como los procedimientos de las OFCC se fueron formalizando acorde con la especialización financiera. De hecho el empleo de la formalización como medio de integración no fue el mismo en los 80s que en la década de los años 90s.
La misma lógica de los crecimientos desmesurados, y la ampliación del servicio financiero a terceros, llevó implícito la heterogeneidad de la base social en especial los asociados. Esta heterogeneidad implicaba ordenar o estandarizar la integración de todas las tareas guiando además la conducta del empleado. La estandarización como forma de integración garantizó, en cierta medida, que todas las tareas se hicieran de la misma manera en todo momento y en todas las regiones. Para ello, las OFCC utilizaron documentos fundamentales como los manuales de organización, los manuales de función y los manuales de procedimientos entre otros.
En este proceso de estructuración, las OFCC asimilaron también otros mecanismos de integración que fueron trabajados en algunas de éstas organizaciones fuera de la línea de mando. En los años 80s las organizaciones cooperativas, en especial las de origen sindical utilizaron mucho las comisiones y los grupos de trabajo. En los 90s se sigue con los equipos e interunidades de trabajo, pero adicionalmente aparecen los equipos de procesos. Es interesante mostrar que solo a partir de 1994 se implementa de una manera más sistematizada sistemas de información que como método se utilizó para reunir, procesar, analizar y presentar la información necesaria para alcanzar una buena integración.
Mientras mayor fue la necesidad y la dificultad de obtener la integración entre los niveles organizativos altamente diferenciados o especializados como los departamentos, más necesario fue favorecer mecanismos de relaciones laterales como las instancias organizativas que comentábamos en el párrafo anterior.
La integración para las OFCC no fue solamente un mero concepto de estructuración organizacional que hace referencia a la coordinación de tareas agrupadas en niveles específicos. fue también un principio general que transcendió los marcos de la organización cooperativa, en la medida que permitió formas de organización empresarial. En este sentido las OFCC abordaron esquemas externos que se dieron por la creación de otras cooperativas auxiliares y/o empresas para solucionar servicios precisos de asistencia técnica, educación y capacitación, revisorías fiscales etc., y/o para mantener inversiones puntuales (caso de compra de otras empresas). En el primer caso estas formas de integración empresarial reivindican en cierto modo el principio de cooperación entre organizaciones cooperativas. En el segundo es meramente una integración empresarial. Estas formas de integración fue la base para los grupos empresariales.
De acuerdo con los aportes teóricos del modelo de Mintzberg, trabajados en el primer capitulo del punto 2.1 clasificación de las OFCC de acuerdo con los tipos estructurales, podemos decir que se consideran cinco elementos de carácter estructural. Estos elementos son: Cúspide estratégica (apéndice estratégico), Tecnoestructura, Staff de apoyo (personal de apoyo), línea de mando (línea media), y la base operativa. En las OFCC la combinación de estos elementos generó tres estructuraciones organizacionales, a saber: Burocracia maquinista, donde el elemento de carácter estructural que sobresalió fue la tecnoestructura; Burocracia profesional en donde sobresalió el staff de apoyo; y la configuración estructural divisional cuando sobresalen mancomunadamente la tecnoestructura y el staff de apoyo.
1.2.1 La primera configuración estructural.
La primera configuración estructural recogió los elementos principales de una estructura simple y los complementó con una visión de burocracia maquinista. En un primer periodo de crecimiento organizacional, los gerentes (en algunos casos el consejo de administración) desarrollaron gran parte de la coordinación del trabajo de manera directa. Ello les permitió tener realmente el poder en su acepción más amplia de la palabra. El control centralizado al nivel de la estructura, hizo que sus gestores o directivos tuvieran considerables facultades sobre la operación cotidiana de ahorro y crédito, y demás servicios.
En la medida que el crecimiento organizacional tomó fuerza, se fue refinando la gestión organizacional y consecuentemente con ello se dio en la estructura la aparición de numerosas jerarquías. Un ejemplo especial fue la línea de mando (gerentes, directores etc.) que supervisaron el trabajo especializado de la base operativa. Estos nuevos mandos, estructurados sobre lógicas funcionales abarcaron toda la línea de autoridad, desde la gerencia general hasta el director de una pequeña oficina/agencia/sucursal en un pueblito lejano. En esta óptica planteamos dos elementos: a. ésta estructuración llevó a las OFCC a centralizarse en un sentido vertical. Y b. El tipo de estructura organizativa que se generalizó como dominante en esta configuración permitió los diseños bajo agrupamientos funcionales que mencionábamos anteriormente.
En esta estructuración existieron unidades y órganos claramente diferenciados. La coordinación entre ellos creó una jerarquía de autoridad definida con una fuerte concentración de autoridad en las gerencias generales (en algunos casos en los consejos de administración) y en las gerencias estratégicas (financiera, comercial y de administración). Como organizaciones burocráticas sus líneas de mando tuvieron tendencias verticales. En la configuración de burocracia maquinista en las OFCC, las cinco partes de la organización aparecen de manera muy diferenciada, destacándose la tecnoestructura.
Esta lógica de estructuración organizacional acompañó a las OFCC por un largo periodo de tiempo hasta su transformación en lo que llamaremos burocracia profesional en los inicios de los años 90s.
1.2.2 La segunda configuración estructural.
La segunda configuración estructural se puede denominar burocracia profesional, en la medida que sus estructuras están configuradas por profesionales capacitados para abordar las tareas operativas en las líneas jerárquicas. El control centralizado de la Gerencia/Consejo de Administración cambió como elemento principal, permitiendo asimismo el aumento de autonomía en términos de autoridad y poder a otros organismos (instancias) de la estructura. Sin embargo el enfoque de construcción burocrático en la estructura organizacional se mantuvo como principio. (Recordemos que las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas). “La estructura de la burocracia profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarquías se reemplazan por un sistema de autoridad descentralizada, la normalización y la integración se consiguen a través de la formación profesional y la aceptación de las normas de operación en lugar de a través de una forma más directa de control (...) la burocracia profesional cambia los principios del control centralizado permitiendo mayor autonomía al equipo.” (MORGAN, G., 1991; 44)
La base operativa (núcleo de operaciones) se amplio considerablemente. Se generaliza la contratación de personas idóneas para las labores financieras, incluyendo la parte de soporte técnico-operativo y/o tecnológico. Se influye así en la creación de las condiciones para el aumento del Staff de apoyo, el cual en esta estructuración sobresale exageradamente. Con lo anterior se propició también una agrupación funcional un poco compleja, compuesta por unidades u órganos correspondientes a las diferentes áreas del conocimiento o de especialización profesional.
Lo técnico/tecnológico, en este período de tiempo y en esta estructuración, es convertido en las OFCC en la panacea que daba soporte a un crecimiento de carácter geográfico, y que respaldaba en cierto sentido, la moda de ser competitivo. El Staff de apoyo como la superestructura se erigieron en esta estructura, como organismos catalogados como verdaderos dioses (sobre todo los departamentos de sistemas y de organización y métodos).
Estos departamentos por ser los únicos que tenían acceso al conocimiento de la técnica, los hacía fuertes e imprescindibles. El concepto de lo tecnológico quedó referenciado en la estructura, al poder que generaban como conocedores de una técnica, de un saber, y a la adquisición de equipos que, en muchos casos, terminaron siendo suntuarios. En palabras de la Gerente General de la Cooperativa Financiera AVANCEMOS se aprecia lo siguiente: “(...) tocaba siempre creer en sus verdades, aguantarles sus posiciones, y en muchos casos sus prepotencias (...) a sabiendas muchas veces que sus soluciones tecnológicas conllevaron factores de desperdicios de recursos en sus aplicaciones” (tomado de un estudio de caso: Relaciones de poder, conflicto e intereses en una organización financiera cooperativa colombiana. Op. Cit. pag. 46).
La metamorfosis de una estructuración mecánica a una estructuración de burocracia profesional fue la respuesta eficaz de los cambios que se empiezan a dar en Colombia en los entornos estables, a inicios de la década 90. La burocracia profesional, desarrollada en el mundo en los años 70s y 80s tuvo sus ecos en las OFCC por dos razones sencillas: en primera instancia por el grado de democratización que se trabaja al interior de estas organizaciones, por lo menos para trabajadores profesionales; y la segunda porque ofrece niveles de autonomía que reivindican la razón de ser de estas cooperativas.
Sin embargo es importante señalar que las OFCC, todavía no han abandonado completamente el enfoque burocrático o piramidal. Aunque diferentes conceptos de organización con tendencia horizontal como referencia, penetraron sus estructuras (formas organizativas adhocraticas, en red y procesos y equipos), no sustituyeron completamente a las estructuras funcionales verticales, al menos en el período de estudio de nuestra investigación.
El hecho que al final de la década de los 90s, los directivos del cooperativismo financiero estén repensando el proceso de gestión organizacional en estas organizaciones en términos de sus fines y objetivos, puede implicar cambios en sus estructuras (reestructuraciones) y diseños (rediseños) organizacionales, y por ende el inicio de lo que probablemente sustituirán a las antiguas estructuras piramidales. “Las burocracias profesionales suelen ser órganos altamente descentralizados en sus dimensiones vertical y horizontal” (RIVAS T., Luis Arturo, 2002; 19).
1.2.3 La tercera configuración estructural
La tercera configuración estructural en estas OFCC, es un poco la evolución de la burocracia profesional, cuyo nombre es la estructuración divisional. Por las evidencias empíricas recogidas, apuntan a unos cambios de forma más no de fondo en sus estructuras. Los cambios son más evidentes en las más grandes organizaciones de la muestra. Dichos cambios se hicieron teniendo como base las estructuraciones de avanzada que la posmoderna empresa financiera privada enseña en términos de los grupos empresariales.
Hablamos de cooperativas que se caracterizan, en primer termino, por grados de descentralización vertical alto, de modo que sus niveles organizativos específicos gozan de un poder formal elevado. La autoridad tiene un carácter que se reconoce sobre la lógica del know how e influye en los acatamientos de la línea jerárquica.
El discurso solidario y de cooperación de los fundadores cooperativistas convencidos pasa a un segundo plano. Se vuelve evidente y necesario en la división y coordinación del trabajo, el conocimiento que requiere la competitividad del mercado. Los tecnócratas cooperativos fueron pues los llamados a suplir este vació, quienes tenían los “secretos” de cómo hacer de estas organizaciones entes empresariales muy grandes. Se introducen formulas de gestión organizacional en los que prevalece los criterios de rentabilidad financiera en detrimento de los de solidaridad y cooperación. La legitimidad, en cierto sentido, ya no la da la línea jerárquica, sino el conocimiento técnico.
En segundo termino, se caracterizan por tener integradas en sus estructuras una serie de entidades semiautónomas acopladas estructuralmente, que incluye en algunos casos otras organizaciones donde se invirtieron recursos financieros. Ello se da a través de las cinco partes de la organización, en especial la tecnoestructura y el Staff de apoyo, coordinadas en su gestión organizacional desde la cúspide estratégica. Estas entidades son unidades empresariales que hacen parte del grupo empresarial cooperativo o grupo corporativo, constituidas en la mayoría de los casos con criterios rentables y de mercado.
Desde este sentido la lógica de especialización de la gestión financiera en la estructura entra en una etapa superior, y al igual que los intermediarios financieros del SFTC, se asimilan conceptos propios de mercado de capitales. El ejemplo preciso al respecto es el de banca múltiple, que en las modalidades de filiales de servicios financieros, dieron origen a empresas de carácter privado que se dedicaron a explotar en todas sus magnitudes el negocio financiero.
En este contexto aparecieron organizaciones cooperativas siendo propietarias de Empresas Fiduciarias; Compañías de Financiamiento Comercial; Sociedades Comisionistas de Bolsas; Leasing, entre otras. Con esta misma línea de comportamiento se hicieron transacciones de varios millones de euros para adquirir termodinámicas, programadoras de televisión y otras empresas de carácter privado115. Las OFCC abandonaron así su función tradicional y social de prestamista (en el buen 116 115 Algunos ejemplos puntuales que soportan esta afirmación:
CUPOCREDITO compró la Compañía de financiamiento comercial CRECER S.A; la CAJA POPULAR adquirió la corporación financiera de desarrollo COFIDESARROLLO. Los Bancos Cooperativos son propietarios entre otros, de SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA, SOCIEDADES FIDUCIARIAS, ALMACENES GENERALES DE DEPOSITO; SOLIDARIOS tenía inversiones en el Hotel FORTE Sexta avenida; Una sola Cooperativa de ahorro y crédito COOPROPAL compró la participación accionaria a siete cooperativas financieras (Coomultrasan, Cooperadores, Coemsaval, Confiar, personal, y coodema) de la Central Generadora de Energía TERMOTASAJERO, que posteriormente 1998 vendió en 69.8 millones de dólares a una firma de la Antillas Holandesas controlada por el fondo de inversiones Sculder Latin American Power Fund; igual sucedió con las programadoras de televisión PROCIVICA e IMÁGENES DE TELEVISIÓN cuyos dueños fueran empresas sin animo de lucro. También equipos de fútbol en ligas superiores figuran entre las empresas compradas o construidas por muchas de las cooperativas objeto de nuestro estudio.
Muchas de estas organizaciones buscando mejor rentabilidad, prefirieron invertir los ahorros que tenían sus asociados, entre otras, en fondos de inversión (mercado de valores) o bancos privados. Poco fue el compromiso firme y constante de trabajar en la creación y generación de procesos empresariales y/o sociales, que suplieran necesidades propias de sus bases sociales. Aunque esto es factible de entender desde la perspectiva de algunas de estas organizaciones cooperativas, esta modificación en la manera en que los ahorros se convierten en inversión, tuvo impactos en la dinámica organizacional; en su relación con la base social; y en el trabajo con la comunidad (lo local), en términos de sus fines y objetivos.
Todo lo anterior significó esfuerzos adicionales en la integración y estructuración organizacional, y en la construcción de estructuras organizativas divisionales o diversificadas. Significó además la incorporación a la dinámica organizacional, de personas altamente calificadas en lo técnico/tecnológico. La consecuencia fue la aceptación implícita de diseños híbridos que combinaron agrupaciones funcionales con otras formas de agrupación como las geográficas. En éste sentido la gestión organizacional llegó a tener un papel que transcendió (léase tergiversó) los marcos de la cooperación influyendo directamente en la estructura organizacional con enfoques y criterios propios de la administración posmoderna116.

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