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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
1.1.1 Organización lineal.
Las anotaciones de nuestra investigación llevan, en primer lugar, a identificar un diseño de organización lineal. Aquí la línea de mando desciende directamente de la cúspide por los canales formales de comunicación (Gerencia General con participación del Consejo de Administración). La diferenciación organizacional cuenta con 2 o 3 niveles de jerarquía en lo vertical (Asamblea; Consejo; Gerencia) y máximo 4 instancias en lo horizontal (Ahorro y Crédito; Droguería; Supermercados/Víveres; Materiales para Construcción). Por su estructura simple fue asumida cuando las OFCC empezaban sus actividades o se encontraban en una fase inicial de crecimiento. Vale la pena resaltar que en los 70s y hasta principios de los años 80s los cambios en la estructura formal (cuyos comentarios se hicieron en el capitulo 2) fueron poco relevantes al igual que sus diseños organizacionales109.
El diseño o agrupación de organización lineal se mantuvo por muchos años en las OFCC hasta los albores de la mitad de la década de los 80s. A partir de éste periodo los cambios empiezan a ser relevantes en la medida que se va asimilando el crecimiento organizacional. En este diseño el mecanismo de coordinación que se dio se fundamentó sobre comunicaciones de carácter informal entre asociados y directivos de la pequeña cooperativa. Su carácter “local” y suscrito a un número relativo de asociados permitía con mayor facilidad la fluidez de la información. La agrupación de puestos de trabajo no es prioritaria y por ende no existieron los órganos especializados, ya que por el poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayoría de las responsabilidades recaían en el consejo de administración y/o la gerencia110. Las cooperativas de nuestra referencia, en este periodo de tiempo, contaron simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando una base operativa o núcleo de operación. Los dos comentarios siguientes nos dan una idea de lo que se quiere decir.
“La administración del ente solidario tiene en sus primeros meses un carácter artesanal. Por eso pesa más la servicialidad que la preparación técnica. Esta última se la dejan a UCONAL y a los delegados de la diócesis. Los funcionarios si se pueden llamar así, regalan su tiempo y su energía mental y física para desarrollar los propósitos enunciados en la asamblea fundacional”(COOP. DONMATIAS: Reseña histórica, 1992; 33-34).
“...en esa época se trabajaba sobre lo inmediato, no se había hecho una buena planeación, entonces las reuniones se limitaban a preparar el día de la madre, de decidir si hacían los maletines con el logotipo de la cooperativa, de armar jornadas de educación (...) de la afiliación a Financiacoop y a UCONAL. No había debates al interior de la administración acerca del manejo general cooperativo, sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales, y entonces Cootrasofasa, no encontraba el camino en lo que debe ser el cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo” (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)
Este diseño se configuró a partir de las necesidades de los asociados. Ello se expresó principalmente en cooperativas multiactivas, y de manera principal en las de origen sindical. La agrupación de tareas se hizo en función de los servicios (ahorro y crédito, materiales para la construcción, comercialización etc.)
1.1.2 Organización funcional o agrupación funcional.
En un segundo lugar tenemos los diseños de organización funcional o agrupación funcional. Estos obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que se generalizó en las OFCC a partir de la segunda mitad de la década de los 80s. La preocupación por la especialización en la gestión de la administración y la ejecución de tareas en este sentido, transformó el anterior diseño. A medida que el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar tareas fue mayor. Ello implicó una buena coordinación y la agrupación en unidades u órganos con sus respectivas líneas jerárquicas de mando. Sobresale en éste diseño tres áreas de carácter estratégico, las subgerencias Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en los primeros años de los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio financiero tomaba un carácter más técnico-empresarial, agruparon las tareas correspondientes al área financiera y al área comercial en una misma agrupación. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones).
Las instancias referidas a la parte de soporte y funcionamiento (comité ejecutivo, comité de educación, comité central de crédito etc.) se van agrupando en departamentos y fortaleciendo la parte de la tecnoestructura. Igualmente van apareciendo en escena nuevas especializaciones de tareas, y con ello nuevos niveles que van mostrando una formación de diseños más precisos. Estas nuevas instancias dan inicio a los departamentos funcionales como organización y métodos, servicios generales o servicios administrativos, recursos humanos o gestión humana o talento humano y naturalmente el departamento de sistemas y tecnología.
De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la línea de mando, a una de las áreas estratégicas (subgerencias o gerencias especificas), ubicándolas bajo la lógica de la diferenciación horizontal. Esto lo podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias administrativas se le asignó departamentos como organización y métodos, servicios administrativos o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias financieras se les asignó por ejemplo los departamentos o áreas de tesorería, crédito y cartera, seguridad bancaria entre otras.
Esta forma de especialización de tareas y actividades (diferenciación) especificó los agrupamientos en instancias organizativas de acuerdo con similitudes según funciones, habilidades o conocimientos. Desde esta idea, cada departamento de las OFCC asume la responsabilidad de su proceso especifico, aportando de esta manera al grueso de la organización sus resultados pertinentes. Las áreas y los departamentos más comunes en éste diseño por las OFCC, fueron las áreas Administrativa, la Financiera y la comercial; y los departamentos fueron los de Sistemas, Recursos Humanos (Gestión Humana o Talento Humano), departamento social (desarrollo social o desarrollo cooperativo).
Los nombres y la funcionalidad de las áreas y departamentos en nada se diferencia de los implementados en sectores empresariales ajenos a la economía solidaria. Pero en el Departamento que trabaja todo lo relacionado con el desarrollo organizacional y los asociados (Desarrollo Social/Desarrollo Cooperativo) existen particularidades propias de las empresas de carácter social. En los inicios de los años 90s, el 70% de las OFCC contaban con departamentos ubicado en el organigrama para trabajar todo lo relacionado con lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia a seguir con los comités especializados.
En este marco de especialización financiera e interiorización del mercado como paradigma, el diseño funcional o agrupación funcional se vio influenciado por los crecimientos que enfocaron la consecución de los recursos financieros hacia el aspecto geográfico. Por configurarse éste diseño organizacional a partir de las necesidades del mercado, con la excepción de COOPROPAL111, todas las OFCC hicieron expansiones a través de aperturas de oficinas o agencias. Ellas trazaron sus crecimientos y desarrollos organizacionales en función de lo nacional. Desde su sitio de origen optaron por consolidar su región y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas.
De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, además de lo planteado en los “factores de éxito” en el capitulo 2, por una estrategia de expansión geográfica que consistió en la apertura de oficinas de captación y colocación de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se acompañó con diseños en sus estructuras formales que articulaban modalidades funcionales con zonas o regionales (zona sur, zona norte o región sur, región central etc.). Aquí los departamentos funcionales y las gerencias de zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las regiones o zonas respectivas, en una relación netamente funcional
El diseño de organización funcional en términos de la diferenciación vertical amplio la cadena de autoridad. Ya no hay solamente un superior jerárquico como referencia (el gerente general y/o gerentes de áreas). Se comparte la autoridad formal con otros superiores o mandos medios (gerentes/directores regionales, gerentes/directores de unidades funcionales) que poseen responsabilidades al interior de la organización cooperativa, con cierto grado de poder informal. Este diseño con el tiempo posibilitó una descentralización horizontal. Igualmente el carácter racional y la división de trabajo se acentuaron iniciándose una carrera por la profesionalización de sus integrantes.
En las agrupaciones funcionales (además de los comentarios anotados en párrafos anteriores) y hablando en términos estructurales no de diseños, la transición de la burocracia maquinista a la interiorización de los conceptos organicistas, inexorablemente refinó los modos de gestión organizacional. La descentralización por el modo del diseño fue evidente, pero siguió concentrando el poder formal en los niveles directivos (Gerencia General y/o Consejos de Administración) y de control (revisoría fiscal y junta de vigilancia).
1.1.3 Diseño de organización mixta.
Como tercer diseño, que se configura en las cooperativas analizadas y que se implementó con mayor incidencia después de los mediados de la década de los 90s, tenemos el diseño de organización mixta. Este diseño es prácticamente la combinación de los dos diseños tratados anteriormente con algunas diferencias adicionales. Es ya evidente la preocupación por la especialización en la ejecución de tareas en concordancia con el negocio financiero. Se empieza entonces de una manera sistemática la profesionalización de la gestión financiera. Por su alto grado de diferenciación, se profundiza la relación de doble subordinación. El empleado de la cooperativa intensificó sus reportes no solamente a su superior jerárquico, sino también a todos los otros superiores que tenían responsabilidades en los procesos que se encontraban inmersos.
Por necesidad de normalización de los procesos relacionados con la captación y colocación de recursos financieros, una de las cinco partes de la organización (Cúspide Estratégica, Línea Media, Base Operativa, Tecnoestructura y Staff de Apoyo) que se desarrolló como estructura fue la Tecnoestructura. Ello dio pie a un diseño enfocado no tanto a labores o actividades básicas del trabajo cotidiano de ahorro y crédito, sino a un diseño que prevaleció el soporte para construir y mejorar métodos y procedimientos de racionalización de procesos. Estos órganos de Staff igualmente asumieron tareas de planificación, seguimiento y control de actividades. En muchos casos asumieron como labor principal el asesoramiento o apoyo a la línea jerárquica (Consejo y Gerencias).
Con el pasar de los años predomina además en este diseño, que las OFCC cuentan con profesionales calificados técnicamente para la labor de la intermediación financiera. Incluyen además un cuerpo de asesorías externas tanto en la tecnoestructura como en el Staff de apoyo. Es este ultimo que sobresale, por su incidencia e importancia. En este diseño se profesionaliza la operación financiera que se asume por personal capacitado en muchas tareas operativas, a quienes la organización cooperativa les asignó gran parte de su poder. Pero teniendo en cuenta que muchas decisiones tanto tácticas como estratégicas, fluyeron desde la Gerencia General/Consejo de Administración por las jerarquías hasta los profesionales que se encontraban en la base operativa. Lo anterior conllevó a que la estructura de estas cooperativas tiendan, en la mayoría de las veces, a descentralizarse, pero con niveles relativos de poder formal.
Con la crisis financiera de finales de los años 90s, el endurecimiento de la competencia, y la ley 454 de agosto 1998, con la presión técnica de los acuerdos de Basilea (estándares internacionales en materia de evaluación de riesgos), el diseño de organización mixta terminó forzando una tendencia hacía la diferenciación horizontal. Los diseños híbridos, matriciales y los aportes de las organizaciones diseñadas por procesos fueron el complemento a éste diseño113.
Para terminar esta parte, es importante tener en cuenta que los tres diseños que las OFCC han asumido en el periodo que compete a este estudio tienen dos características: Por un lado estos son simplemente formas que se adquieren como un camaleón para poder hacerse más adaptables al entorno y medio ambiente. Por otro lado están fundamentados o soportados por una estructura que le da la forma y las pautas de construcción. En éste sentido “el diseño de la organización es un concepto más amplio que incluye no sólo la estructura, sino también otros conceptos. Los parámetros de diseño incluyen elementos como la agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas (reglas, políticas y procedimientos), y centralización-descentralización del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura.” (HODGE, B., y otros, 1998; 27).
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