Organizaci�n lineal

Esta p�gina carece de formato, notas, tablas, gr�ficos o figuras. Para obtener el texto completo de la tesis debe bajarse los archivos en PDF comprimidos ZIP.

An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC

�lvaro S�nchez Cabrera

1.1.1 Organizaci�n lineal.
Las anotaciones de nuestra investigaci�n llevan, en primer lugar, a identificar un dise�o de organizaci�n lineal. Aqu� la l�nea de mando desciende directamente de la c�spide por los canales formales de comunicaci�n (Gerencia General con participaci�n del Consejo de Administraci�n). La diferenciaci�n organizacional cuenta con 2 o 3 niveles de jerarqu�a en lo vertical (Asamblea; Consejo; Gerencia) y m�ximo 4 instancias en lo horizontal (Ahorro y Cr�dito; Droguer�a; Supermercados/V�veres; Materiales para Construcci�n). Por su estructura simple fue asumida cuando las OFCC empezaban sus actividades o se encontraban en una fase inicial de crecimiento. Vale la pena resaltar que en los 70s y hasta principios de los a�os 80s los cambios en la estructura formal (cuyos comentarios se hicieron en el capitulo 2) fueron poco relevantes al igual que sus dise�os organizacionales109.
El dise�o o agrupaci�n de organizaci�n lineal se mantuvo por muchos a�os en las OFCC hasta los albores de la mitad de la d�cada de los 80s. A partir de �ste periodo los cambios empiezan a ser relevantes en la medida que se va asimilando el crecimiento organizacional. En este dise�o el mecanismo de coordinaci�n que se dio se fundament� sobre comunicaciones de car�cter informal entre asociados y directivos de la peque�a cooperativa. Su car�cter �local� y suscrito a un n�mero relativo de asociados permit�a con mayor facilidad la fluidez de la informaci�n. La agrupaci�n de puestos de trabajo no es prioritaria y por ende no existieron los �rganos especializados, ya que por el poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayor�a de las responsabilidades reca�an en el consejo de administraci�n y/o la gerencia110. Las cooperativas de nuestra referencia, en este periodo de tiempo, contaron simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando una base operativa o n�cleo de operaci�n. Los dos comentarios siguientes nos dan una idea de lo que se quiere decir.
�La administraci�n del ente solidario tiene en sus primeros meses un car�cter artesanal. Por eso pesa m�s la servicialidad que la preparaci�n t�cnica. Esta �ltima se la dejan a UCONAL y a los delegados de la di�cesis. Los funcionarios si se pueden llamar as�, regalan su tiempo y su energ�a mental y f�sica para desarrollar los prop�sitos enunciados en la asamblea fundacional�(COOP. DONMATIAS: Rese�a hist�rica, 1992; 33-34).
�...en esa �poca se trabajaba sobre lo inmediato, no se hab�a hecho una buena planeaci�n, entonces las reuniones se limitaban a preparar el d�a de la madre, de decidir si hac�an los maletines con el logotipo de la cooperativa, de armar jornadas de educaci�n (...) de la afiliaci�n a Financiacoop y a UCONAL. No hab�a debates al interior de la administraci�n acerca del manejo general cooperativo, sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales, y entonces Cootrasofasa, no encontraba el camino en lo que debe ser el cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo� (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)
Este dise�o se configur� a partir de las necesidades de los asociados. Ello se expres� principalmente en cooperativas multiactivas, y de manera principal en las de origen sindical. La agrupaci�n de tareas se hizo en funci�n de los servicios (ahorro y cr�dito, materiales para la construcci�n, comercializaci�n etc.)
1.1.2 Organizaci�n funcional o agrupaci�n funcional.
En un segundo lugar tenemos los dise�os de organizaci�n funcional o agrupaci�n funcional. Estos obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que se generaliz� en las OFCC a partir de la segunda mitad de la d�cada de los 80s. La preocupaci�n por la especializaci�n en la gesti�n de la administraci�n y la ejecuci�n de tareas en este sentido, transform� el anterior dise�o. A medida que el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar tareas fue mayor. Ello implic� una buena coordinaci�n y la agrupaci�n en unidades u �rganos con sus respectivas l�neas jer�rquicas de mando. Sobresale en �ste dise�o tres �reas de car�cter estrat�gico, las subgerencias Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en los primeros a�os de los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio financiero tomaba un car�cter m�s t�cnico-empresarial, agruparon las tareas correspondientes al �rea financiera y al �rea comercial en una misma agrupaci�n. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones).
Las instancias referidas a la parte de soporte y funcionamiento (comit� ejecutivo, comit� de educaci�n, comit� central de cr�dito etc.) se van agrupando en departamentos y fortaleciendo la parte de la tecnoestructura. Igualmente van apareciendo en escena nuevas especializaciones de tareas, y con ello nuevos niveles que van mostrando una formaci�n de dise�os m�s precisos. Estas nuevas instancias dan inicio a los departamentos funcionales como organizaci�n y m�todos, servicios generales o servicios administrativos, recursos humanos o gesti�n humana o talento humano y naturalmente el departamento de sistemas y tecnolog�a.
De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la l�nea de mando, a una de las �reas estrat�gicas (subgerencias o gerencias especificas), ubic�ndolas bajo la l�gica de la diferenciaci�n horizontal. Esto lo podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias administrativas se le asign� departamentos como organizaci�n y m�todos, servicios administrativos o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias financieras se les asign� por ejemplo los departamentos o �reas de tesorer�a, cr�dito y cartera, seguridad bancaria entre otras.
Esta forma de especializaci�n de tareas y actividades (diferenciaci�n) especific� los agrupamientos en instancias organizativas de acuerdo con similitudes seg�n funciones, habilidades o conocimientos. Desde esta idea, cada departamento de las OFCC asume la responsabilidad de su proceso especifico, aportando de esta manera al grueso de la organizaci�n sus resultados pertinentes. Las �reas y los departamentos m�s comunes en �ste dise�o por las OFCC, fueron las �reas Administrativa, la Financiera y la comercial; y los departamentos fueron los de Sistemas, Recursos Humanos (Gesti�n Humana o Talento Humano), departamento social (desarrollo social o desarrollo cooperativo).
Los nombres y la funcionalidad de las �reas y departamentos en nada se diferencia de los implementados en sectores empresariales ajenos a la econom�a solidaria. Pero en el Departamento que trabaja todo lo relacionado con el desarrollo organizacional y los asociados (Desarrollo Social/Desarrollo Cooperativo) existen particularidades propias de las empresas de car�cter social. En los inicios de los a�os 90s, el 70% de las OFCC contaban con departamentos ubicado en el organigrama para trabajar todo lo relacionado con lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia a seguir con los comit�s especializados.
En este marco de especializaci�n financiera e interiorizaci�n del mercado como paradigma, el dise�o funcional o agrupaci�n funcional se vio influenciado por los crecimientos que enfocaron la consecuci�n de los recursos financieros hacia el aspecto geogr�fico. Por configurarse �ste dise�o organizacional a partir de las necesidades del mercado, con la excepci�n de COOPROPAL111, todas las OFCC hicieron expansiones a trav�s de aperturas de oficinas o agencias. Ellas trazaron sus crecimientos y desarrollos organizacionales en funci�n de lo nacional. Desde su sitio de origen optaron por consolidar su regi�n y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas.
De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, adem�s de lo planteado en los �factores de �xito� en el capitulo 2, por una estrategia de expansi�n geogr�fica que consisti� en la apertura de oficinas de captaci�n y colocaci�n de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se acompa�� con dise�os en sus estructuras formales que articulaban modalidades funcionales con zonas o regionales (zona sur, zona norte o regi�n sur, regi�n central etc.). Aqu� los departamentos funcionales y las gerencias de zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las regiones o zonas respectivas, en una relaci�n netamente funcional
El dise�o de organizaci�n funcional en t�rminos de la diferenciaci�n vertical amplio la cadena de autoridad. Ya no hay solamente un superior jer�rquico como referencia (el gerente general y/o gerentes de �reas). Se comparte la autoridad formal con otros superiores o mandos medios (gerentes/directores regionales, gerentes/directores de unidades funcionales) que poseen responsabilidades al interior de la organizaci�n cooperativa, con cierto grado de poder informal. Este dise�o con el tiempo posibilit� una descentralizaci�n horizontal. Igualmente el car�cter racional y la divisi�n de trabajo se acentuaron inici�ndose una carrera por la profesionalizaci�n de sus integrantes.
En las agrupaciones funcionales (adem�s de los comentarios anotados en p�rrafos anteriores) y hablando en t�rminos estructurales no de dise�os, la transici�n de la burocracia maquinista a la interiorizaci�n de los conceptos organicistas, inexorablemente refin� los modos de gesti�n organizacional. La descentralizaci�n por el modo del dise�o fue evidente, pero sigui� concentrando el poder formal en los niveles directivos (Gerencia General y/o Consejos de Administraci�n) y de control (revisor�a fiscal y junta de vigilancia).
1.1.3 Dise�o de organizaci�n mixta.
Como tercer dise�o, que se configura en las cooperativas analizadas y que se implement� con mayor incidencia despu�s de los mediados de la d�cada de los 90s, tenemos el dise�o de organizaci�n mixta. Este dise�o es pr�cticamente la combinaci�n de los dos dise�os tratados anteriormente con algunas diferencias adicionales. Es ya evidente la preocupaci�n por la especializaci�n en la ejecuci�n de tareas en concordancia con el negocio financiero. Se empieza entonces de una manera sistem�tica la profesionalizaci�n de la gesti�n financiera. Por su alto grado de diferenciaci�n, se profundiza la relaci�n de doble subordinaci�n. El empleado de la cooperativa intensific� sus reportes no solamente a su superior jer�rquico, sino tambi�n a todos los otros superiores que ten�an responsabilidades en los procesos que se encontraban inmersos.
Por necesidad de normalizaci�n de los procesos relacionados con la captaci�n y colocaci�n de recursos financieros, una de las cinco partes de la organizaci�n (C�spide Estrat�gica, L�nea Media, Base Operativa, Tecnoestructura y Staff de Apoyo) que se desarroll� como estructura fue la Tecnoestructura. Ello dio pie a un dise�o enfocado no tanto a labores o actividades b�sicas del trabajo cotidiano de ahorro y cr�dito, sino a un dise�o que prevaleci� el soporte para construir y mejorar m�todos y procedimientos de racionalizaci�n de procesos. Estos �rganos de Staff igualmente asumieron tareas de planificaci�n, seguimiento y control de actividades. En muchos casos asumieron como labor principal el asesoramiento o apoyo a la l�nea jer�rquica (Consejo y Gerencias).
Con el pasar de los a�os predomina adem�s en este dise�o, que las OFCC cuentan con profesionales calificados t�cnicamente para la labor de la intermediaci�n financiera. Incluyen adem�s un cuerpo de asesor�as externas tanto en la tecnoestructura como en el Staff de apoyo. Es este ultimo que sobresale, por su incidencia e importancia. En este dise�o se profesionaliza la operaci�n financiera que se asume por personal capacitado en muchas tareas operativas, a quienes la organizaci�n cooperativa les asign� gran parte de su poder. Pero teniendo en cuenta que muchas decisiones tanto t�cticas como estrat�gicas, fluyeron desde la Gerencia General/Consejo de Administraci�n por las jerarqu�as hasta los profesionales que se encontraban en la base operativa. Lo anterior conllev� a que la estructura de estas cooperativas tiendan, en la mayor�a de las veces, a descentralizarse, pero con niveles relativos de poder formal.
Con la crisis financiera de finales de los a�os 90s, el endurecimiento de la competencia, y la ley 454 de agosto 1998, con la presi�n t�cnica de los acuerdos de Basilea (est�ndares internacionales en materia de evaluaci�n de riesgos), el dise�o de organizaci�n mixta termin� forzando una tendencia hac�a la diferenciaci�n horizontal. Los dise�os h�bridos, matriciales y los aportes de las organizaciones dise�adas por procesos fueron el complemento a �ste dise�o113.
Para terminar esta parte, es importante tener en cuenta que los tres dise�os que las OFCC han asumido en el periodo que compete a este estudio tienen dos caracter�sticas: Por un lado estos son simplemente formas que se adquieren como un camale�n para poder hacerse m�s adaptables al entorno y medio ambiente. Por otro lado est�n fundamentados o soportados por una estructura que le da la forma y las pautas de construcci�n. En �ste sentido �el dise�o de la organizaci�n es un concepto m�s amplio que incluye no s�lo la estructura, sino tambi�n otros conceptos. Los par�metros de dise�o incluyen elementos como la agrupaci�n y tama�o de unidades, sistemas de planificaci�n y control, formalizaci�n de conductas (reglas, pol�ticas y procedimientos), y centralizaci�n-descentralizaci�n del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de dise�o incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura.� (HODGE, B., y otros, 1998; 27).

Volver al �ndice de la tesis doctoral An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC

Volver al men� de Tesis Doctorales

Volver a la Enciclopedia y Biblioteca de Econom�a EMVI