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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
1.1 Sobre los diseños organizacionales.
La formación de los diseños (es decir cómo se agruparon las tareas y los individuos en estas organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen) en las OFCC, como también sus estructuraciones organizacionales (es decir las estructuras que se han necesitado para dividir y coordinar el trabajo)106, estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo capitulo mencionábamos: El entorno, el tamaño y la edad, la tecnología, las relaciones de poder y autoridad, la estructura organizacional, y los fines y objetivos.
En el caso del diseño “... implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organización (...) La sinergia se alcanza mediante la especialización, la cual permite contar con expertos en áreas especificas (diferenciación), de manera que las personas se vuelven más hábiles en áreas concretas (...) así es como se refleja la diferenciación en el diseño organizativo. (...) El diseño de una organización también puede desempeñar un papel crítico en la integración. A la hora de tomar decisiones acerca del diseño apropiado para una organización, la alta dirección intenta encontrar aquella configuración que permita una combinación óptima de diferenciación e integración orientada a una adaptación a su entorno”. (HODGE, B., y otros, 1998; 25-43)
Los conceptos organizacionales de diferenciación e integración, definidos en la última parte del capitulo uno, permiten dar claridad en el proceso de estructuración y diseño organizacional que han vivido las OFCC en el periodo de los 20 años que corresponde a esta investigación.
Los aportes conceptuales del sociólogo chileno Darío Rodríguez Mansilla (Op. Cit.) señalan que con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las ventajas de la especialización, para racionalizar la utilización de los recursos disponibles con vista a la obtención eficiente de los fines y objetivos organizacionales. Sin embargo una vez se tiene la organización diferenciada, con sus diversos departamento y/o áreas de trabajo, se presenta el problema de como garantizar una estructura que no permita la desintegración de la organización. Se hace entonces necesario que la gestión organizacional cree un proceso de integración que implica niveles de coordinación y control. La integración permite que los distintos departamentos y/o áreas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta.
Lo anterior estuvo predeterminado en las OFCC por sus vertiginosos crecimientos que fueron constantes y acelerados al menos hasta mediados del año 1998. A medida que estas organizaciones crecieron, se diferenciaron en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tuvo que ser integrado para que la organización entera funcionará como una empresa.
Los argumentos en función tanto de la diferenciación como los de la integración nos dan elementos de juicio para trabajar los diseños y las estructuraciones organizacionales de las OFCC respectivamente. Para facilitar el análisis la diferenciación estará más enfocada a los diseños, y la integración más hacía las estructuraciones. Siguiendo esta lógica, en las líneas siguientes continuaremos con los diseños en las OFCC y sus construcciones a la luz de los aportes de la diferenciación. El tema sobre las estructuraciones organizaciones y la integración lo trabajaremos como segundo punto.
Por las características comunes como han transcurrido en las OFCC los crecimientos y desarrollos organizacionales, y en especial sus expansiones, los agrupamientos del trabajo y del diseño de sus organizaciones han estado enfocados en cierta medida a la especialización financiera y a la interiorización del mercado que como paradigma se les volvió un imperativo. En este sentido la Diferenciación horizontal conocida también como especialización fue un proceso que se manifestó en el diseño con un número creciente de instancias organizativas en un mismo nivel. Este proceso hizo referencia a la división del trabajo, la cual especificaba las tareas y personas necesarias para poder operar como organización cooperativa (agrupación de las tareas y de las personas).
En los primeros años de los 80s, por su mismo carácter de multiactividad107 y en la medida que sus sistemas axiológicos eran más de carácter mutualistas que empresariales, las OFCC tenían en sus esquemas organizacionales agrupaciones que se enfocaban a los servicios dados por éstas. Encontramos por ejemplo organismos o instancias ubicadas horizontalmente como las que se encargaban del ahorro y crédito, la de comercialización, y la vivienda. En otros casos se sumaba también agrupaciones o instancias que tenían que ver con materiales de construcción, viajes de recreación y/o supermercados. Igualmente existió una agrupación ubicada en la misma línea horizontal de las demás instancias, que tenía como tarea la atención y educación de los asociados. Se trata del Departamento de educación cooperativa, o de desarrollo comunitario, o promoción cooperativa. Figura 4.
En los finales de los años 80 y principios de los años 90s se empiezan a dar paulatinamente el paso de cooperativas tradicionales colombianas (multiactivas y/o de carácter cerrado) a unas de ahorro y crédito. La tendencia a la especialización financiera y a su carácter totalmente abierto fue lo primero que se evidenció. Las OFCC asumen agrupaciones horizontales en sus estructuras formales enfocadas en tres instancias organizativas fundamentalmente: Una agrupación que trabajó todo lo relacionado con la dinámica del Ahorro y crédito; otra agrupación que trabajó la parte de promoción de los servicios de ahorro y crédito y una tercera que se encargaba de la parte administrativa. Figura 5., o para una comprensión global del organigrama ver figura 7.
En lo relacionado con la educación y atención de asociados como agrupación especializada, se va dando una desaparición de su funcionalidad en el organigrama. Algunas cooperativas de nuestra muestra contrataron ésta parte con cooperativas auxiliares especialmente empresas anexas de UCONAL. Otras optaron por formar una agrupación (área o departamento) fuera de la línea o cadena de mando, en la tecnoestructura, que llamaron desarrollo social o desarrollo cooperativo o área de educación cooperativa. Estas instancias dejaron de tener subgerente o gerente y se les adjudicó un director.
Ya en el paso de una cooperativa de ahorro y crédito a una organización con un rol propiamente financiero y en contextos de mercado (después de los principios de los 90), los diseños estuvieron marcados por la evolución de las tres instancias enunciadas anteriormente. La agrupación llamada ahorro crédito se convirtió en el área, departamento financiero o en su defecto la gerencia financiera. La que se encargaba de promocionar los servicios de ahorro y crédito se transformó en moderna área, departamento o gerencia comercial. Y la dedicada a la labor administrativa en gerencia administrativa.
En éste periodo de tiempo, la labor social y de educación de los asociados desapareció por completo de la línea de mando como agrupación en la gran mayoría de las OFCC e incluso de la tecnoestructura. Las cooperativas que seguían haciendo lo social contrataban con organizaciones auxiliares del cooperativismo o con las fundaciones de los bancos cooperativos (fundecoop y la fundación de coopdesarrollo). La minoría optó por crear fundaciones con objetivos expresos de interiorizar el proyecto cooperativista con la base social, caso Cooperativa Confiar con su fundación confiar o la cooperativa de los profesionales coomeva con la fundación coomeva o COPERAMOS con su fundación Iguaima. Y una organización (financiera Avancemos) tenían su área de desarrollo social además de la fundación para el desarrollo social Héctor Daniel Useche FUNDESHED. Las excepciones fueron la cooperativa financiera SOLIDARIOS y COOMULTRASAN (que hasta 1995mantuvo la gerencia social), quienes mantuvieron en la línea de mando a un mismo nivel horizontal de las demás gerencias, la agrupación o gerencia social o de promoción y desarrollo social.
Sobre la separación o exclusión de la labor social como órgano de la estructura formal y apuntando hacía un enfoque de ver las OFCC como instrumentos económicos-financieros con finalidades sociales, nos podemos hacer una idea con el siguiente comentario emanado de una cooperativa financiera de nuestra muestra. “En 1998 se da comienzo a la separación de las actividades sociales y financieras dentro de la cooperativa. Se crea la empresa COTRAFA de servicios sociales con el fin de agrupar en ella todas las actividades culturales, exequiales, turísticas y recreativas; y COTRAFA cooperativa financiera continua con las actividades especializadas en ahorro y crédito.” (Documento interno Cotrafa, 1998;5)
La diferenciación vertical conocida como proceso escalar, hace alusión a la división del trabajo y al nivel de autoridad. Igualmente muestra la jerarquía o línea (cadena) de mando. El trabajo se divide según la autoridad que tiene cada instancia organizativa o persona sobre otra instancia o persona de la organización cooperativa, estando esta diferenciación representada por el número de niveles distintos en cada organización.
La dimensión vertical se puede medir a partir de la gerencia general y el último peldaño de la línea de autoridad. Esto es un indicador que a juicio de algunos estudiosos de temas organizacionales, sirve como mecanismo directo de diferenciación vertical. Ello involucra una tesis en el sentido que la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarquía. Entre más alto sea el nivel, mayor la autoridad, y por ende, uno de los elementos que caracterizan un grado de burocratización en las organizaciones. En especial sobre ello hablaremos cuando tratemos el tema de poder y autoridad en las OFCC.
Los niveles de decisión en la gestión organizacional de las OFCC que involucraron la creación de nuevas instancias o unidades organizacionales, estuvieron naturalmente mediatizadas por los crecimientos y desarrollos. A los inicios de la década de los años 80s estos niveles estaban referenciados fundamentalmente a 5 niveles de dirección. En orden descendente, estos son: Asamblea General; Consejo de administración; Gerencia general; Subgerencias, y las instancias organizativas relacionadas con el apoyo a éstas instancias. (Tesorería, análisis de cartera, créditos etc.) Ver figura 7.
En pleno proceso de especialización financiera la diferenciación vertical en las OFCC presentó aumentos en sus niveles de dirección a un promedio de 7 niveles. Lo que significó la profesionalización de la autoridad con niveles de centralización de poder fuertes en mucho de los casos o de descentralización en otros. Igualmente aparecieron los problemas típicos de las organizaciones que tienen procesos de crecimientos poco planificados: la lentitud de la comunicación a través de las distintas escalas jerárquicas, el proceso de toma de decisiones en la gestión organizacional por la “lejanía” de la gerencia general y el consejo de administración, y por último la impersonalidad de éstas instancias de poder frente a los demás empleados. Por las características propias de la organización cooperativa, estos problemas afectan la dinámica de desarrollo de la base social como tal. Mientras mayor sea la diferenciación, mayor será el potencial de dificultades en el control, coordinación y comunicaciones” (HALL, H., Richard, 1996;60)
Los 7 niveles de dirección estándares encontrados en los diseños de la estructura formal de los 90s en las OFCC, son la prolongación vertical de los cuatro niveles dados en la década de los años 80s, con algunas diferencias puntuales: se mantienen los cuatro primeros niveles de dirección, asamblea general/asamblea de delegados; consejo; gerencia general y las gerencias especificas (administrativa, comercial y financiera). Con la expansión de las agencias y/o oficinas geográficamente, aparecen los siguientes 4 niveles de decisión: la gerencia de zona o dirección regional o gerencia regional, los directores de oficina o gerentes de agencia, la subdirección de la agencia o de la oficina o el asistente operativo que se encuentra naturalmente en la línea de mando, y por último los organismos que directamente atienden el servicio de ahorro y crédito, nos referimos a los analistas de crédito, cajeros, cobro, auxiliar de servicios, etc. Ver figura 6.
Es importante resaltar en cuanto al nivel jerárquico que la CAJA POPULAR, COPSIBATÉ y CUPOCREDITO tenían organigramas con un nivel de diferenciación vertical adicional. Ello en la medida que entre las gerencias regionales y la dirección de las oficinas/agencias/sucursales se encontraba como instancia de dirección las gerencias de zona108. Asimismo causa curiosidad los nombres dados a las gerencias generales y a las gerencias de área o específicas de presidencia y vicepresidencia. Quizás sus grandes tamaños y estructuras similares a la de los bancos justificaron
En los finales del año 2000, frente a la presión evidente del mercado y de la fiscalización estatal, se reorientan algunos diseños. Por ejemplo se notó una tendencia a reducir el número de niveles jerárquicos buscando diseños más aplanados. Con esto también se buscaba reducción de personal. Fueron notorio en los informes de las asambleas anuales comentarios sobre la disminución de personal como estrategia para bajar costos, a partir de supresión de cargos.
Teniendo ya como referencia el diseño general que asumieron las OFCC tanto en lo horizontal como en lo vertical en el periodo de ésta investigación, pasaremos a analizar en concreto los tres diseños que dieron lugar estas organizaciones: organización lineal, agrupación funcional y diseño de organización mixta.
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