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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC

Alvaro Sánchez Cabrera

 

5.2 La necesidad de nuevos modelos organizacionales: la organización adhocrática y la organización en red.

5.2.1 Las discusiones en torno del concepto de diseño adhocrático.

La necesidad de nuevos diseños, además de los tres comentados en párrafos anteriores, fue una constante que se justificaba por los crecimientos continuos de las OFCC. La planeaciones estratégicas y las reorganizaciones de las estructuras organizacionales se nutrieron de las concepciones de muchos modelos organizacionales que entrecruzaban en sí sus aportes. La forma de organización adhocrática y de red en las OFCC no fue un modelo especifico que ellas (las OFCC) asumieran como paradigma organizacional. Simplemente tomaron de estos, elementos que integraron de manera puntual a los diseños de organización o agrupación funcional y a los diseños de organización mixta. Esto clarifica porque en el siguiente capitulo, tanto los diseños de organización adhocrática como los de red, no se analizaran como modelos organizacionales propiamente asumidos por las OFCC.

Finalizando los 90s, y más aún marcados con la experiencia de la crisis del sistema financiero colombiano de 1998, se nota una predisposición en algunas organizaciones del SFCC a asumir estructuras formales simples, informales y flexibles, proclives a trabajar en entornos con condiciones inestables, turbulentas e inciertas. La referencia cercana es el modelo de organización adhocratica, que dentro de un concepto orgánico se adapta al entorno teniendo como criterio básico la innovación. En este mismo periodo de tiempo también se empieza la discusión sobre las estructuras en red.

La organización adhocrática es sumamente orgánica, con una reducida formalización del comportamiento; una organización muy fluida, donde el poder se desplaza constantemente, y la coordinación y el control se realizan mediante la interacción y la comunicación informales entre expertos competentes. “La adhocracia, al igual que la burocracia profesional, confía en expertos preparados y especializados, pero, en este caso, los expertos deben trabajar juntos a fin de crear o innovar en cosas nuevas, en vez de trabajar separados con objeto de perfeccionar unos conocimientos probados”. (ARAMBURU, N., y RIVERA, O., 2002; 84)

Las OFCC, y en la mayoría de las veces orientadas por sus asesores o líneas de staff, percibieron, aproximadamente desde 1995, la necesidad de complementar sus diseños organizacionales con formas innovadoras como las adhocráticas. Ello les permitía una mejor adaptación al entorno. Orientaron esto pensando más hacia el mercado financiero que hacia sus mismas bases sociales. En este sentido han trabajado sus estructuras organizacionales (la estructura formal o esquema organizacional en especial sus estructuras organizativas, y la estructura informal o social en especial las relaciones de poder) en función de la gerencia de proyectos, de equipos de procesos y/o de estructuras matriciales. Se combinaron agrupaciones de organización funcional o departamental, con estructuras y diseños de equipos-procesos-proyectos. Hoy en día esto se palpa mejor en los inicios del año 2000.

Para efectos de la sustentación a la afirmación anterior, vale la pena mostrar algunos procesos que se desarrollaron en organizaciones como COOMEVA donde se aprobó 1997 la especialización de la cooperativa para crear un portafolio de empresas que operan como unidades de negocio estratégicas. En esta misma línea de acción las asesorías Milton Mora a la Cooperativa Financiera SOLIDARIOS en la construcción del plan estratégico a 3 años. La planeación por escenarios que hicieron los profesores de la Universidad del Valle en la Financiera AVANCEMOS que coadyuvo a implementar los equipos de procesos. Igualmente la estrategia corporativa que desde 1997 viene implementando CONFIAR en dos niveles: Empresas filiales, y proceso de integración empresarial en el cual se involucran otras organizaciones con las que se comparte productos y servicios y/o inversiones. La lógica de grupo corporativo empleada por COOPERAMOS y sus empresas en función de una red empresarial.

La parte clave en la organización orgánica adhocrática radica precisamente tanto en la Base operativa como en los staff de apoyo (superestructura y los staff propiamente dicho). En las OFCC este modelo aportó una lógica de estructuras organizadas (unidades de negocios, empresas como proyectos específicos etc.) con importantes mecanismos de coordinación e innovación gerencial. Al decir de Gareth Morgan que si la innovación es prioritaria entonces las formas de organización flexibles, dinámicas, por proyectos, matriciales y orgánicas serán superiores a las de forma mecanicista y burocrática. (Morgan, G., 1991; 61)

Investigaciones realizadas muestran las distinciones entre las formulaciones mecanicistas, orgánica y adhocráticas y su articulación de sus enfoques organizacionales, con los requerimientos de formas de organización cada vez más flexibles, dúctiles etc., que aborden entornos continuamente cambiantes. Inexorablemente se involucra variables organizacionales como la tecnología, la cultura, el poder, y los fines y objetivos. La buena adaptación al entorno financiero colombiano, como corolario, depende de la habilidad de la conducción (Consejo de Administración y alta gerencia) de interpretar las condiciones dadas en esos entorno y de tomar las acciones necesarias y relevantes, sin, y como premisa, perder la razón de ser como organización. Es pues, tener un equilibrio o compatibilidad entre una estructura organizacional y demás variables organizacionales (tecnología, cultura, fines y poder), con el entorno externo, sosteniendo una identidad organizacional característica.

5.2.2 Las discusiones en torno al concepto de red.

En términos de las discusiones en torno a la reestructuración organizativa enfocada a concepto de red, para una misma unidad de acción de las OFCC estas giraron de la siguiente manera: en primer lugar, en la preocupación por las altas inversiones de capital (que en algunos casos inmovilizaba capital de trabajo) en plataformas tecnológicas para poder modernizarse y así hacer frente a los requerimientos del mercado. En segundo lugar, las continuas inquietudes por la competencia en organizaciones cooperativas con propósitos estratégicos iguales (que se hace extensivo a las demás organizaciones del SFCC) con lemas como “que más que competir entre el mismo sector cooperativo, había que ganar niveles de emulación”. Y en tercer lugar, una discusión que trataba de reorientar las diferentes concepciones de construcción de modelos de desarrollo hacía un solo enfoque, dirigido a garantizar las cohesiones de las OFCC en su relación con su base social, y en el cumplimiento de los fines y objetivos de la organización.

Las discusiones se enmarcaron dentro de los conceptos de las llamadas alianzas tácticas y estratégicas, que la teoría de administración moderna está implementando, y en los valores y principios del cooperativismo pregonados por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI). De la misma manera el concepto de red en las OFCC aportó más elementos desde la estructuración organizacional externa que de la estructura organizacional interna.

Finalizando el siglo XX, posterior a las debacles que sufrió el sector financiero cooperativo colombiano, y con la experiencia acumulada de varias décadas donde primó la ausencia de una practica integradora y/o de unidad de acción, se empiezan a dar nuevamente discusiones en torno a los reales fines y objetivos de estas organizaciones. Se reconoce que los niveles de sistematización y automatización iniciados de manera individual por cada una de las cooperativas financieras han sido costosos en términos de recursos financieros y en la inmovilización de capital de trabajo.

Por eso hoy no es raro oír a sus dirigentes reflexionar seriamente sobre cómo sus políticas, en la construcción y rediseños formales, deben propender por la integración, la generación de empresas de carácter asociativo, en los desarrollos de la comunidad...en la ayuda mutua y la solidaridad; o escuchar al nuevo presidente de coopdesarrollo Alfredo Rojas Cárdenas plantear la necesidad de “cambiar la aspiración de la competencia por la realidad de la complementariedad sobre todo en tecnología, Servicios bancarios y seguros”102

De todas maneras sienten la necesidad, presionados por el mismo mercado, de buscar acercamientos para trabajar conjuntamente ciertas actividades empresariales como los desarrollos tecnológicos y muchos de los servicios y/o productos financieros comunes de estas organizaciones cooperativas (tarjeta débito, tarjeta crédito etc.). Todo ello necesariamente acompañado de una reorientación en la organización de las estructuras externas, en el sentido de readecuarla a las nuevas exigencias de unidad.

De allí que se empezó a hablar de construcción de estructuras en red, específicamente de redes financieras, sobre todo por las organizaciones de mayor representatividad en el SFCC103. Este nuevo concepto organizacional en estas cooperativas va asociado a una forma de integración técnica y comercial de forma horizontal. Ello busca también interrelacionar a un grupo de unidades, de manera operativa y normativa en la utilización de recursos empresariales y en la prestación de servicios financieros, para conformar un bloque integral de organizaciones cooperativas fuertes frente al SFTC. Esto de antemano reduce las inversiones de capital en las continuas readecuaciones de las plataformas tecnológicas, y coloca en un orden relativo la competencia a ultranza entre estas organizaciones.

En el sentido estricto de la palabra, la red reorienta la estructura para solucionar problemas tecnológicos y de reducción de costos por economía de escala. Usan para ello una estrategia de integración y descentralización, pero no contiene, en su concepción, elementos que enfoquen hacia un mismo norte los crecimientos organizacionales. En otras palabras, el concepto de red pregonado no abarca los aspectos organizacionales que tienen que ver con su enfoque social y que se deben manifestarse en un claro desarrollo organizacional. Es menester observar como la teoría de redes aporta elementos a la literatura organizacional (modelos de organización en red) y la del cambio social (red social), lo que sería un punto favorable para propiciar variaciones en sus morfologías y discursos organizacionales en estas organizaciones.104

La teoría de redes, como topología organizativa aporta nuevos enfoques para la renovación de las estructuras organizacional. Se caracteriza por formas organizativas en red integrada por unidades flexibles que se coordinan a través de la decisión o de la adaptación mutua. Son descentralizadas y con niveles jerárquicos de autoridad escasos, que se contrapone a las rígida burocracias altamente centralizadas y jerarquizadas. El conocimiento de la dinámica de las redes nos acerca a la discusión sobre los problemas de convivencia y calidad de vida en las organizaciones, permitiendo una circulación socializada y actualizada sobre la situación de la organización en relación con sus fines y objetivos.

Una estructura en red representa una alternativa a la estructura piramidal, muy difundida en organizaciones empresariales, incluyendo las OFCC de nuestra muestra. Corresponde también a lo que su propio nombre indica: “sus integrantes se relacionan horizontalmente a todos los demás, directamente o a través de los integrantes más cercanos. El conjunto resultante es una malla de múltiple hilos que pueden interconectarse y ampliarse indefinidamente con una voluntad colectiva de realizar determinados objetivos”.(MOTTA, Raúl, 1999; 21)

La estructura en red es una opción viable para las organizaciones del SFCC, haciendo la claridad que dicha forma de estructuración orgánica no es extensiva para todo el sector solidario, ya que ésta (la red) no es apropiada para todos los entornos. No podemos pensar sobre el supuesto de que todas las organizaciones cooperativas son iguales, así tengan en común que los objetivos y fines estratégicos estén orientados a lo social.

Las diferentes estructuraciones y diseños en la organización que dan ciertos enfoques organizacionales a estas cooperativas dedicadas al manejo financiero; la línea de autoridad, de coordinación, de asesoría; las formas de descentralización e integración; los sistemas de planificación; los diseños matriciales etc., no deben hacerse al azar, sino partiendo del hecho de tenerse una coherencia interna en procura de no desnaturalizarse ni desmutualizarse como empresa de carácter social.

 

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