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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Alvaro Sánchez Cabrera
3.2 El programa de UCONAL en el crecimiento organizacional de las OFCC
A inicios de los años 80s UCONAL en alianzas con algunas instituciones gubernamentales realizó algunos programas en las OFCC como por ejemplo el CAS. Estos programas, en primera instancia, incluían asesorías técnicas para superar la conducción empírica. Para ello modernizaron las estructuras organizacionales buscando una mejor adaptación al entorno, tratando en lo posible de generar un crecimiento acorde con una política de generación de empleo. En segunda instancia incluían aspectos del desarrollo humano tratando de conseguir mayor participación de todos los empleados en las funciones, decisiones y cumplimiento de servicios menos burocráticos y más humanos. Y en tercera instancia eran programas dirigidos fundamentalmente a la captación de ahorros masivos, que manejarían en proyectos suficientemente rentables.
Los programas repercutieron de manera positiva en los crecimientos organizacionales (principalmente en los ingresos operacionales) el cual implicó un cambio de fondo en la concepción de las cooperativas (Lora, E., y Vesga, R., 1992: 34). Las siguientes afirmaciones son muestra de ello:
“La Cooperativa Financiera SOLIDARIOS fue una de las cooperativas que se afilió al programa Captación de Ahorro Social (CAS) promovido por la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito (UCONAL), a principios de los ochenta. La asistencia técnica recibida de UCONAL fue crucial para la evolución de Solidarios hacia una cooperativa de membresía abierta en 1986”86.(Banco Mundial: estudio de caso: Coop. Financiera SOLIDARIOS, 1999: 12)
“En lo financiero se ampliaron los servicios mediante los CAS, programa en convenio con UCONAL que permitía la obtención de capitales de ahorro público para destinarlos a préstamos para vivienda, educación, salud, recreación, planes de la pequeña industria, comercio, agricultura, etc. (...) Con los CAS, COCICOINPA (Financiera AVANCEMOS) fue pionera a nivel regional y nacional” (Coop. Financiera AVANCEMOS: Historia de un proyecto empresarial y social,1996; 141 y 142)
“Los diferentes programas implementados como estrategia para ganar mercado, después de la crisis del sector tradicional en los principios de los ochenta, de parte de las cooperativas de ahorro y crédito, tenía como mecanismo el crecimiento y el modernizar toda la estructura y la gestión. Desde este sentido el programa CAS abrió la puerta para la expansión de las cooperativas de ahorro y crédito con base en la diversificación de las fuentes de recursos (financieros) y la creación de una buena estructura de captación. El programa CAS fue un éxito como lo demuestran los balances generales en plena crisis financiera colombiana” (MARIN G., José F., 1996: 43) El paréntesis es mío.
En términos prácticos y generales el programa CAS creó una red de captaciones de recursos financieros a partir de las cooperativas asociadas a UCONAL, pagando tasas de rendimiento del mercado. Para ello las OFCC de nuestra muestra como integrantes de UCONAL debían cumplir una serie de condiciones relacionadas con sus estructuras y procedimientos operativos. Fue el preámbulo para ubicarse en el plano de la competencia mercantil con el SFTC, y el inicio, a mi manera de ver, de un ambiente altamente de competencia entre ellas, lo que socavó principios de cooperación y solidaridad.
La competencia entre las organizaciones del SFCC trajo fuertes divergencias en términos de la estructura ideal de integración, lo que repercutió en la formación de cacicazgos que fragmentaron la capacidad generadora de desarrollos regionales. Así también no hubo unidad de acción para crear estrategias comunes que enfrentaran problemas comunes, pese a que se compartían los mismos objetivos estratégicos como organizaciones de carácter social; vale la pena resaltar las diferentes políticas sobre programas de desarrollo, microcréditos, y las políticas de colocación de dineros (prestamos), donde hubo organizaciones cooperativas que colocaron dineros a grandes sectores empresariales privados, a quienes el SFTC habían descartado como sujetos de créditos por diferentes motivos. Igualmente la competencia los llevó a crear estructuras adecuadas para la “rapiña” del mercado que debían compartir con el sector financiero de lucro. Fueron muchas las oficinas o agencias de las diferentes OFCC ubicadas en una misma cuadra o un mismo sector. Todos captaban y colocaban recursos financieros; lo único que las unía era el hecho de poder competir. Las sucursales/agencias/oficinas no tenían nada que envidiarle a las oficinas de los grandes pulpos financieros nacionales e incluso internacionales, ni siquiera en su ubicación, ya que estaban en los mejores centros financieros de Bogotá, Cali o Medellín. Sobre la competencia y sus connotaciones en el SFCC, no existe una investigación elaborada sobre el particular.
En su investigación de las cooperativas de ahorro y crédito elaborada por FEDESARROLLO, apreciamos lo siguiente: “... el programa CAS tuvo un impacto significativo en la actividad de estas cooperativas. Para UCONAL el programa fue adoptado dentro de una estrategia de crecimiento, la cual incluía elementos como la descentralización de la gestión y la modernización de la estructura técnica administrativa de la organización. Para las cooperativas de primer grado (...) fue una forma de probar sus capacidades en una captación más agresiva de dineros, experiencia que capitalizarían más tarde al lanzar sus propios productos para captar dineros. Para el sector Cooperativo financiero como un todo, el programa CAS representó un rompimiento en los hechos frente a la filosofía predominante en el pasado, que interpretaba la expresión “sin ánimo de lucro” como un rechazo a la rentabilidad financiera en las operaciones y a la agresividad en los negocios, obligando a las cooperativas a mantener tasas de captación y colocación por debajo de los niveles del mercado”. ( LORA, E., y VESGA, R., 1992: 38)
La preocupación de fondo en los primeros años de la década de los 80, y hablando en términos de gestión organizacional, no era cuál es la estructura y/o diseño organizacional que fuera mejor para organizarse con el fin de alcanzar los diferentes objetivos de las organizaciones. No existía la inquietud postmoderna sobre cómo se alcanza la eficacia organizacional teniendo de referente un modelo organizacional. Lo anterior estaba en concordancia con un ambiente externo relativamente cambiante que no era definido como tal en esa época. Facilitaba esto que organizaciones construidas sobre concepciones burocráticas tendieran a trabajar más eficazmente en estos medios ambiente que de algún modo estaban protegidos o eran estables.
El panorama de las OFCC carecía de forma tan marcada de la apología de la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional. Consecuentemente con ello la implementación en la práctica de la administración no se enfocaba a procedimientos (reglas de funcionamiento interno por ejemplo) sino en programas, con la suposición de que sus contenidos se adaptarían racionalmente a los objetivos de las organizaciones. En este sentido fue el aporte de los organismos de segundo y tercer grado y específicamente de UCONAL, que marcó obviamente comportamientos organizacionales en la Gestión organizacional, y por ende en la gestión económica, de administración y financiera de las organizaciones de nuestra muestra.
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