¿Cómo citar estas ¿Cómo poner un
tesis doctorales?
enlace a esta página?
|
¿Cómo citar estas ¿Cómo poner un
|
 |
 |
Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Alvaro Sánchez Cabrera
2.CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS OFCC.
2.1. Clasificación de acuerdo con los tipos estructurales, de desempeño y normativos.
Las OFCC pueden describirse de acuerdo con tres elementos: a. De acuerdo con la relación triangular cooperativa-asociado-entorno. b. de acuerdo con criterios complementarios y de desempeño, y c. de acuerdo con la norma emanada por el gobierno colombiano.
2.1.1 Relación triangular: cooperativa-asociado-entorno
Dentro del proceso de crecimiento y desarrollo seguido por las OFCC, fue sin duda en las primeras etapas de fortalecimiento organizacional donde se presentó una identidad en la relación triangular cooperativa, el asociado, y el entorno. En ese momento los enfoques de organización dependían en gran medida de la interrelación de estas tres independientes variables26. Desde esta idea, la relaciones de las OFCC con sus asociados eran más directas, más personales, y, en la mayoría de los casos, la incidencia política y los servicios se extendieron a toda su base social. Igualmente estas organizaciones dependían de los asociados y su dinámica para su supervivencia y funcionamiento. Los aportes hacía la construcción de estas organizaciones (con sus respectivos enfoques) estuvieron a cargo de personas no muy calificadas profesionalmente y con niveles medios de formación en lo administrativo. Esta fue casualmente una de las preocupaciones de las agencias de desarrollo en Colombia. La afirmación siguiente es un ejemplo de ello. “Muchas cooperativas tienen como administradores a personal que no ha recibido un adiestramiento adecuado en administración de empresas” (Informe de la Friedrich Ebert-Stiftung, proyecto 166, 1967:20). Sobresalió, eso si, un liderazgo comprometido con la causa social que marcó características organizacionales. A menudo sus directivos dedicaron tiempos limitados a la labor de la conducción general.
La gestión organizacional se enfocó en función de sus bases sociales, ya que se mantuvo en una concordancia entre los objetivos y fines, y el quehacer organizacional. En menor medida, y por tener una estructura organizacional simple, se dio una incidencia en el desarrollo local27. Su entorno no esta mediatizado por las vicisitudes de lo financiero sino que depende de la dinámica de los asociados. Como todo lo que caracteriza a una organización pequeña y relativamente nueva, sus asociados fueron numéricamente pequeños (entre 500 y 1000 asociados promedio), sus capitales y volúmenes de ingresos eran reducidos.
Los enfoques de organización, en este primer periodo, muestran una estructuración con dos componentes fundamentales: cúspide estratégica o administración superior representada por el consejo de administración y la gerencia general, y la base operativa que se encuentra constituida por los funcionarios que realizan el trabajo básico.
En orden ascendente, tanto en el crecimiento como en el desarrollo organizacional de las OFCC, aparece una nueva fase la cual caracterizaremos en el subsiguiente tema. En esta fase ya no existe una relación de mutua dependencia entre las variables cooperativa-asociado-entorno. Por el modelo como se estructuraron y diseñaron las estructuras organizacionales de las organizaciones de nuestra muestra28, sus formas de crecimientos generaron niveles de competencia entre organizaciones del mismo SFCC. Esta relación ya de independencia se profundizó cuando se permitió el carácter abierto (prestan servicios a terceros no asociados) que los colocó en abierta competencia hasta con el mismo SFTC.
Esta fase (estamos hablando de los años 80s y 90s) se caracterizó por el inicio del divorcio de la relación triangular cooperativa-asociado-entorno. En este periodo de tiempo se encontraron relaciones de competencia bastantes marcadas en lo local, regional y nacional. En cierto modo hubo una tendencia a funcionar como un intermediario financiero más del mercado29. Las OFCC no depende ya de los asociados, pues opera con terceros. El entorno fue muy independiente de la dinámica trabajada por la organización, y fue el que marcó el ritmo o cadencia en el crecimiento y desarrollo organizacional de estas organizaciones analizadas. El comentario de uno de los expertos del SFCC aclara la idea anterior. “A partir del año 1990 el sector bancario tradicional (se refiere al SFTC) fue más directo en logran influir la dinámica financiera (entorno) con mucha mejor exactitud. (...) las mismas agremiaciones financieras del sector bancario, además de defender sus intereses, tienen incidencia en los organismos financieros gubernamentales. Ellos marcan las pautas generales de la dinámica financiera (entorno) en Colombia (...) La verdad sea dicha, nosotros (se refiere al SFCC) difícilmente logramos influenciar y modificar esas realidades para que estas hubieran respondido a nuestras necesidades. Hemos estado totalmente expuestos a las contingencias del medio” (t.e.45)30. Los paréntesis de aclaración son míos.
OFCC. Esto se ha manifestado en torno a dos elementos que en capítulos venideros profundizaremos: los patrones del manejo del negocio financiero; y las estructuraciones y diseños organizacionales.
Las gestiones organizacionales, en esta fase o periodo, han exigido una conducción mas calificada y cualificada técnicamente, en contraste se limitó en muchos casos la promoción de los asociados en su esencia dirigidas a ganar niveles de cooperación31. Se introdujo servicios más enfocados hacia el consumo que para satisfacer realmente las necesidades de calidad de vida de sus asociados. Los estudios e introducción de estos servicios financieros en dirección a sus respectivas bases sociales se hicieron de una manera estandarizada, y diseñados para un mercado heterogéneo y no para una base social homogénea. El comentario siguiente del Sr. Mesías Duque, gerente general de una cooperativa financiera, y presidente de la junta directiva del Banco UCONAL nos da una ideal al respecto. “Hay una realidad que es dolorosa plantearla (...) nuestros servicios se diseñaron más pensando en formar al consumidor que formar bajo el espíritu cooperativo. (...) llevamos a la gente a la máxima capacidad de consumo. Nosotros terminamos formándolos para ser consumidores de crédito. (...) había gente que tenía ingresos de un salario mínimo mensuales, y estaban afiliadas como asociado a tres o cuatro cooperativas. Estas personas recibían, por lo general, créditos individuales para consumo. Nuestros servicios difícilmente han sido concebidos de forma colectiva para solucionar problemas reales de subsistencia. (...) no hemos creado una real conciencia de cooperación”(t.e.35)
El fortalecimiento de un enfoque organizacional bajo políticas de formar consumidores de crédito trajo características organizacionales que incidieron en los rumbos estratégicos de las OFCC. Por ejemplo, sobre todo en la década de los 90s, la relación de la gestión organizacional con la base social y el desarrollo organizacional, presentó niveles de tergiversación en su carácter de organizaciones sociales. Hubo una propensión a convertirse en sociedades anónimas más o en intermediario financieros tradicionales.
Ante esta realidad, y en comentarios de un cooperativista, “... las cooperativas quedaron abandonadas por los asociados y directivos, en manos de funcionarios y tecnócratas con criterios mercantilistas, quienes orientaron las operaciones a trabajar con no asociados (terceros), lo cual fue una muestra de debilidad antes que de fortaleza, conduciendo a estas cooperativas hacia su despersonificación. (...) Esta perdida de identidad marca su extinción como cooperativa, aunque en la parte financiera se obtengan éxitos. (t.e.6)33
En la medida que las OFCC crecieron, se hizo necesario la incorporación de Gerentes/Directores, creándose instancias organizativas intermedias entre la gerencia y los empleados que hacían la labor operativa. Lo que se denominó línea media o de mando. A medida que se obtiene un crecimiento organizacional en niveles ascendentes y constantes, aparecen nuevas características organizacionales. Prueba de ello, fue la aparición de tipos de personal de staff, que por sus mismas dinámicas no tienen poder formal en las líneas de mando de la organización formal, pero que desde lo informal ganan niveles de incidencia por sus conocimientos técnicos y habilidades desarrolladas.
Es así como después de los mediados de los 80s empieza el proceso de cambiar los asesores cooperativos con perfil organizativo/social, por los asesores profesionales con perfil técnico/gerencial. Muchos de ellos entraron a ser integrantes de la organización ocupando cargos de responsabilidad en la línea de mando34. En un primer orden se fue estructurando una instancia organizativa que recogió personal staff denominada tecnoestructura, que como instancia organizativa ha estado conformada por analistas que diseñaron los sistemas de planificación formal, control de trabajo y sistemas de información, entre otros.
En segundo orden aparece la estructuración staff de apoyo, que se inició con mayor evidencia en los primeros años de la década de los 90s. Estuvo compuesta por personas de perfil técnico/financiero con diferentes áreas de conocimientos o de especializaciones profesionales. Estas unidades de apoyo profesionalizaron el manejo del negocio financiero y sus elementos inherentes al mismo (consejerías jurídicas, relaciones publicas, inversiones etc.). Tiene una mayor protuberancia en los bancos cooperativos, seguido de las más grandes cooperativas financieras. (Ver figura: 1.B). A mitad de los noventa, sin excepción las OFCC compartían comúnmente la lógica de las estructuraciones descritas anteriormente. (Ver figura: 1.C)
Volver al índice de la tesis doctoral Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Volver al menú de Tesis Doctorales
Volver a la Enciclopedia y Biblioteca de Economía EMVI