El grado de Orientación al Mercado - CONCLUSIONES FUNDAMENTALES

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El grado de Orientación al Mercado en la Empresa Española
Alfonso P. Fernández del Hoyo

CONCLUSIONES FUNDAMENTALES

PRIMERA
El modelo construido permite medir adecuadamente el grado de orientación al mercado que tiene la empresa. La aplicación del modelo a la realidad ha venido a corroborar, en líneas generales, el peso que se había dado a cada una de las variables organizativas.

SEGUNDA
Al aplicar el modelo a la empresa española de los años 90 se constata que ésta presentaba un nivel de orientación al mercado medio o medio-bajo. Esto implica que, en un momento de exigencia competitiva importante, un buen porcentaje de las empresas españolas carecía, desde un punto de vista organizativo, de la suficiente capacidad para hacer frente al nuevo entorno.
Asimismo, se ha observado que esta carencia es diferente según la estructura organizativa de la empresa de la que se han encontrado seis tipologías, cada una de ellas con un nivel de orientación al mercado distinto.

CONCLUSIONES DE LA PARTE PRIMERA

TERCERA
La filosofía empresarial ha evolucionado buscando la excelencia en su gestión por medio de una mejor adaptación de la empresa a un entorno cambiante. A finales del siglo XX, la doctrina que mejor permitía esta adaptación era la filosofía de marketing que establecía la soberanía del consumidor como principio. Y es cuando esta filosofía se extiende por toda la empresa y se concreta, por medio de su implantación en una nueva forma estratégica de actuar, cuando ya se puede hablar de orientación al mercado.

CUARTA
Diferentes autores han demostrado que la implantación de la filosofía de marketing, conocida con el nombre de orientación al mercado, aporta a la empresa muchas ventajas en distintos ámbitos como son mayor rentabilidad, mejor imagen, mayor satisfacción en el puesto de trabajo, etc.

QUINTA
A pesar de estas grandes ventajas, resulta difícil la implantación de la filosofía de marketing. Para una adecuada implantación se hace necesario tanto una aceptación de la filosofía de marketing por parte de la empresa, como una dotación organizativa adecuada.
SEXTA
La evolución de la filosofía empresarial está en estrecha relación con la vertiente organizativa siendo ésta reflejo de la primera. Además, en esta evolución se ha observado que existe un proceso de desarrollo acumulativo en sucesivas fases que pueden ser susceptibles de graduación. Precisamente, este hecho va a permitir analizar los niveles de implantación de la filosofía a través del estudio de la organización de la empresa. Este análisis es lo que permite la creación de una escala de medida de la orientación al mercado a través de los organigramas.

SÉPTIMA
Dado que el éxito de cualquier función empresarial está en parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa, se hace necesario crear una organización de marketing que adecue, permita y facilite la orientación al mercado en la empresa. Esta idea tiene como base el principio de adaptación de la estructura a la estrategia y establece como tarea principal de la alta dirección diseñar el organigrama más adecuado.

OCTAVA
Si la estructura sigue a la estrategia, las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes y reflejo de la estrategia de marketing y, por consiguiente, de la orientación al mercado. De esta idea se parte para suponer que la orientación al mercado puede ser medida a través del estudio de la estructura organizativa empresarial.
NOVENA
A pesar de su importancia, la orientación al mercado no ha sido objeto de estudios empíricos hasta los años 1990. Sus postulados eran aceptados sin más y se basaban en experiencias y análisis de literatura, sin estudios de la realidad. Esta deficiencia se subsanó rápidamente a partir de la década en cuestión, con la aparición de estudios empíricos y escalas de medida.
De ahí que se pueda concluir que uno de los conceptos más importantes de la literatura empresarial occidental había estado siendo usado sin llegar a comprenderse por parte de empresarios y expertos en marketing.

DÉCIMA
Una cuestión difícil por naturaleza es encontrar un sistema de medida objetivo de la orientación al mercado ya que se trata de medir una filosofía empresarial. Las escalas más conocidas eran de carácter subjetivo (basadas en opiniones de directivos) por lo que diversos autores ya habían apuntado la necesidad de confeccionar nuevos sistemas más objetivos.

UNDÉCIMA
Precisamente en esta tesis se propone una nueva manera de medir la orientación al mercado por medio de un riguroso análisis de la forma de organización del departamento y función de marketing en la empresa, que hemos denominado “modelo marco de orientación al mercado basado en los organigramas”.
Este modelo va a permitir una medida objetiva de la orientación al mercado en función del análisis de la forma concreta que tomen las variables que lo componen divididas entre “determinantes” y “modificadoras” del grado de orientación al mercado. Finalmente el tercer grupo de variables que presenta el modelo, las denominadas “factores de clasificación” van a permitir relacionar un determinado grado de orientación al mercado con un perfil empresarial concreto.

CONCLUSIONES DE LA PARTE SEGUNDA

DUODÉCIMA
El modelo propuesto se ha aplicado a una muestra representativa de 610 empresas españolas, de las que se han estudiado sus organigramas. Esta muestra supone, con mucho, la más amplia de todas las que se han utilizado en estudios similares.

DECIMOTERCERA
Sólo un tercio de las empresas analizadas podrían considerarse como orientadas al mercado, ya que se encuentran en una fase avanzada de desarrollo del área comercial en la que los departamentos de marketing y ventas se encuentran bajo una misma dirección.
Otro tercio estaría lejos de alcanzar un nivel alto de orientación al mercado, mientras que finalmente, el tercer tercio estaría compuesto por un tipo de empresas en una posición ecléctica, que se caracteriza por la existencia de marketing y ventas como departamentos independientes y al mismo nivel (3ª).
La existencia de empresas con una estructura organizativa de las denominadas “en base a procesos” es prácticamente testimonial. Tan sólo dos empresas de las 610 de la muestra contaban con este tipo de estructura.

DECIMOCUARTA
El departamento de marketing está ubicado en un alto nivel en la mayoría de los casos, teniendo normalmente condición jerárquica de línea, de lo que se deduce la gran importancia dada a la función de marketing por la empresa española en lo que a esto respecta.

DECIMOQUINTA
En aquellos casos en que los departamentos de marketing y ventas se encuentran independientes y a un mismo nivel (condición que se da en un tercio de los casos) éstos gozan de gran autonomía a la vez que también se encuentran muy interrelacionados.

DECIMOSEXTA
En cuanto al nombre dado al departamento del área comercial de mayor rango, llama la atención el alto porcentaje de denominaciones utilizadas que implican un alto nivel de orientación al mercado, ya que más del 80% de los casos incluyen los términos de marketing y comercial y en menos del 20% el de ventas u otro tipo.
Este resultado contrasta con las conclusiones obtenidas del análisis de otras variables por lo que se podría deducir que muchas empresas denominan departamento de marketing o comercial a un departamento que estructuralmente resulta ser más bien de ventas.

DECIMOSÉPTIMA
La empresa española cuenta con un bajo “nivel de dispersión de las actividades de marketing” por el mapa organizativo empresarial así como un alto grado de descentralización de las mismas. Ambas condiciones favorecen un nivel alto de orientación al mercado.

DECIMOCTAVA
En lo referente a las denominadas subfunciones básicas de marketing (investigación de mercados y logística de distribución) la empresa española está bastante lejos de lo que se considera ideal para poder llevar a cabo una implantación de la filosofía de marketing.

DECIMONOVENA
Existen seis grupos de empresas perfectamente diferenciados entre sí en cuanto a la estructura organizativa de marketing, como se deduce del análisis cluster llevado a cabo.
Cada una de estas seis distintas tipologías organizativas cuentan con un perfil demográfico empresarial y nivel de orientación al mercado definido que da lugar a seis grupos perfectamente diferenciados de empresas que se les ha denominado de una forma singular para su mejor identificación.

VIGÉSIMA
El primer segmento denominado de “las empresas internacionales” así como el tercero de “las joint-ventures” son grupos con un tipo de organización adecuada para la implantación de la filosofía de marketing, de ahí que gocen de un alto nivel de orientación al mercado y, por consiguiente, de una alta competitividad.
Organizativamente ambos cuentan con una presencia de las dos subfunciones básicas de marketing, como son la existencia de un departamento de investigación de mercados desarrollado (más acusada en el de las empresas internacionales) y la logística de distribución en marketing (más acusada en el de las joint-ventures). Se diferencian en cuanto a la forma organizativa del departamento de marketing que en la empresa internacional es preponderante la de por productos y en la joint-venture es la funcional.
Demográficamente las similitudes se refieren a la presencia de capital extranjero (lógicamente más acusada entre las empresas internacionales) y en el carácter de subsidiaria de la empresa (más acusada en las joint-ventures), mientras que las diferencias lo son en cuanto al tamaño que es grande entre las empresas internacionales y mediano entre las joint-ventures y en cuanto al ámbito que es nacional en las joint-ventures e internacional en las otras.

VIGÉSIMOPRIMERA
El grupo segundo de “las pequeñas empresas locales” así como el cuarto de “las empresas nacionales de la resistencia” son dos segmentos con un tipo de estructura deficiente para la implantación de la filosofía de marketing lo cual se traduce en un bajo nivel de orientación al mercado. De ahí que la situación competitiva de ambos grupos sea preocupante. En el segundo grupo por su particular baja orientación al mercado lo que puede favorecer su desaparición. En el cuarto porque, a pesar de tener un nivel de orientación medio, carece de las subfunciones básicas de marketing y todavía se encuentra en una etapa de desarrollo baja. Curiosamente, este cuarto grupo de “las empresas nacionales de la resistencia” destaca por la alta calificación que otorga a la denominación del departamento en cuestión que es la mayor de todos los grupos. Esto hace pensar que se trata de empresas que, a pesar de contar con un departamento con denominación de marketing o comercial, éste no cuenta con una estructura propia de un departamento de estas características.
Organizativamente ambos obtienen una baja calificación, ya que tienen estructuras simples o inexistentes.
En cuanto al perfil demográfico ambos grupos son empresas de capital nacional, del sector privado e industriales, difiriendo en cuanto al tamaño (pequeño en las locales y mediano-grande en las nacionales) y el ámbito (local en un caso y nacional en el otro).

VIGÉSIMOSEGUNDA
Los grupos quinto de “las empresas recientemente desprotegidas” así como el sexto de “las empresas de las Administraciones Públicas” son empresas con bajo nivel de orientación al mercado situadas en sectores tradicionalmente protegidos por el Estado. Competitivamente peligra el grupo quinto por estar sujeto a una presión creciente que requiere una adaptación al mercado rápida al ritmo de la liberación de los sectores. En cuanto al grupo sexto, la mayoría de las empresas no experimenta la presión competitiva del anterior, aunque la modernización de la Administración Pública y los ajustes presupuestarios tienden a propiciar el cambio organizativo que soporte una mayor orientación al mercado.
Organizativamente son grupos que dan poca importancia al marketing. En el caso del grupo de las empresas recientemente desprotegidas, ocupa la categoría de staff lo que destaca de los demás grupos ya que es el único que tiene esta característica. Se trata en ambos casos de empresas grandes y centralizadas, condición que se deriva de su tradicional carácter de empresas protegidas o de la Administración.
En lo referente a su perfil demográfico se trata de empresas públicas, semipúblicas o reguladas que todavía se encuentran ancladas en el pasado en cuanto a dinamismo y competitividad. Algunas de estas empresas en sectores más competitivos como el financiero, telecomunicaciones y energía, ya han abandonado estos grupos y se encuentran en el primero o tercero. No obstante aún quedan muchas otras en sectores como construcción naval, comunicaciones, siderurgia y minería, etc.

VIGÉSIMOTERCERA
En general se puede concluir que existe evidencia de una asociación directa entre el nivel de orientación al mercado y siete de los ocho factores de clasificación. Estos son: el tamaño de empresa, el ámbito geográfico, la nacionalidad, el carácter de central o subsidiaria, el tipo de empresa pública o privada, el tipo de producto (industrial o consumo) y el sector económico.

VIGÉSIMOCUARTA
Existe una relación directa y positiva entre la orientación al mercado y el tamaño de la empresa.
Esta relación es probablemente debida a que a mayor tamaño se cuenta con más recursos para implantar la orientación al mercado.
No se ha constatado en el análisis empírico que el paso de una empresa grande a una muy grande tenga como efecto disminuir la orientación al mercado como afirman algunos autores.

VIGÉSIMOQUINTA
Existe una relación directa y positiva entre la orientación al mercado y el ámbito geográfico en el que opera la empresa.
Quizás esta relación se deba a que el mayor ámbito es consecuencia de una extensión de sus ventajas competitivas.
Es interesante destacar que se produce un salto importante en el nivel de orientación al pasar del ámbito local al nacional, mayor del que se da al pasar de éste al internacional.

VIGÉSIMOSEXTA
Existe una relación directa y positiva entre la orientación al mercado y la empresa de capital extranjero.
Esto se debe quizás a que la empresa extranjera, para subsanar su deficiencia en conocimiento y control de los mercados exteriores, ha de ser, competitivamente hablando, superior.
Hay que destacar que las empresas de capital mixto (joint-ventures) no alcanzan el nivel de orientación al mercado como se esperaba de la conjunción de sinergias de sus socios.

VIGESIMOSÉPTIMA
Llama la atención el de hecho que empresas reguladas cuenten con mayor orientación que las empresas privadas.
Esta paradoja podría explicarse por el hecho de que la empresa regulada suele ser de mayor tamaño, con mayores recursos y se encuentra en un sector en proceso de liberalización (telecomunicaciones, energía, etc.) que se caracteriza por una creciente competencia, dinamismo y modernización.

VIGÉSIMOCTAVA
Igualmente, llama la atención el hecho de que el nivel de orientación en las empresas de productos de consumo no sea manifiestamente mayor, sino ligeramente superior, al de las empresas de productos industriales.
En este caso, se podría explicar por el esfuerzo que las empresas industriales están realizando en el acercamiento a sus clientes en lo referente a las relaciones proveedor-cliente donde persiguen una asociación estratégica a largo plazo y de mutuo beneficio.

VIGÉSIMONOVENA
Las empresas subsidiarias tienen mayor nivel de orientación al mercado que las empresas matrices, circunstancia que se explica por la mayor cercanía al consumidor de la subsidiaria que la lleva a conocer y satisfacer sus necesidades. También, el hecho de que las empresas extranjeras sean subsidiarias ha contribuido, sin duda, a un mayor nivel de orientación al mercado en éstas.
Por otro lado, no se ha podido constatar una mayor orientación en la subsidiaria de producción que en la de comercialización, al contrario de lo que afirman algunos autores, al poder la primera adaptar el producto a las necesidades particulares de sus clientes.
La orientación en ambos tipos de subsidiarias es similar y superior al de las empresas matrices o empresas sin subsidiarias.

TRIGÉSIMA
Los sectores tradicionales como la agricultura, la construcción y los servicios públicos son los de menor orientación al mercado, mientras que los más modernos y dinámicos como son los de productos industriales, energía y servicios (a la venta) gozan de un mayor nivel. La razón se encuentra, de nuevo, en el distinto nivel de competitividad.
Es de destacar el nivel alcanzado por el sector energético originado tras su liberalización en 1997, quizás debido a los grandes recursos de que disponen sus empresas.

TRIGÉSIMOPRIMERA
A la hora de aplicar el modelo a la realidad se ha comprobado su validez en lo que se refiere a la explicación del grado de orientación al mercado de sus variables.
Las variables con más peso en el modelo, establecidas como determinantes, han resultado ser las más explicativas del grado de orientación al mercado.
Por lo que respecta a las variables modificadoras, han tenido un grado de explicación oscilando entre un 38% y un 7%.

Futuras líneas de investigación

En la realización de esta tesis doctoral han ido apareciendo muchos temas relacionados hacia los cuales podría haber derivado el trabajo en los que no se ha querido entrar por la profundidad que requería su análisis.
1. La orientación al mercado es una filosofía que entronca, con otras muchas disciplinas de la empresa381. Una línea futura de investigación podría ser el estudio conjunto de marketing, calidad total, y benchmarking, de donde se podrían derivar formas organizativas que mejor facilitasen la implantación de la orientación al mercado.
2. Otra línea de investigación derivada de este estudio es la relación entre orientación al mercado y los resultados empresariales. Esta resulta una prolongación obligada del trabajo aquí presentado. Esta investigación sería muy interesante, particularmente si se extiende el concepto de rentabilidad empresarial a otros campos menos tradicionales como el grado de satisfacción del cliente.
3. Otra línea de investigación podría estar en la realización de estudios de carácter “longitudinal” es decir, que midan la evolución del grado de orientación a través de un período de tiempo. Esto es debido en buena medida a la ausencia de un “panel” de empresas a las cuales aplicárselo sistemáticamente.
4. En lo referente a los estudios de orientación al mercado de carácter opinático se podría mejorar la calidad de los mismos si en futuras investigaciones se incluye como informantes no sólo a la alta dirección sino también a personal de otros niveles. Hasta ahora esta deficiencia ha dado lugar, según algunos autores como Harris382, a obviar barreras a la orientación al mercado que existen a estos niveles que luego redundan en un menor grado de orientación al mercado.
5. Otra necesidad que se ha puesto de manifiesto en esta tesis es encontrar escalas de medida más objetivas al modo de la aquí presentada. A este respecto podrían ser las basadas en datos sobre ratios de actividad (tipo benchmarking) y de resultados.
6. Un inconveniente de las escalas actualmente empleadas, que puede dar lugar a una nueva línea de investigación, es que todas ellas ponderan el peso de las distintas componentes de la orientación al mercado por igual de cara a la determinación del grado de orientación general de la empresa383.
7. En este sentido, el modelo que aquí se presenta debería ser probado en otros mercados para así poder sacar conclusiones entre países.
8. Finalmente, convendría que futuras escalas de medida incluyesen ítems que recojan la medida del efecto de la orientación al mercado en materia social (bienestar, satisfacción, calidad de vida, etc.) en la línea de lo que Naver y Slater384 llaman “dimensiones de marketing social”. Items, que en principio, parecen ser difíciles de estimar pero que sin duda tienen un gran interés.

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