El grado de Orientaci�n al Mercado - CONCLUSIONES FUNDAMENTALES

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El grado de Orientaci�n al Mercado en la Empresa Espa�ola
Alfonso P. Fern�ndez del Hoyo

CONCLUSIONES FUNDAMENTALES

PRIMERA
El modelo construido permite medir adecuadamente el grado de orientaci�n al mercado que tiene la empresa. La aplicaci�n del modelo a la realidad ha venido a corroborar, en l�neas generales, el peso que se hab�a dado a cada una de las variables organizativas.

SEGUNDA
Al aplicar el modelo a la empresa espa�ola de los a�os 90 se constata que �sta presentaba un nivel de orientaci�n al mercado medio o medio-bajo. Esto implica que, en un momento de exigencia competitiva importante, un buen porcentaje de las empresas espa�olas carec�a, desde un punto de vista organizativo, de la suficiente capacidad para hacer frente al nuevo entorno.
Asimismo, se ha observado que esta carencia es diferente seg�n la estructura organizativa de la empresa de la que se han encontrado seis tipolog�as, cada una de ellas con un nivel de orientaci�n al mercado distinto.

CONCLUSIONES DE LA PARTE PRIMERA

TERCERA
La filosof�a empresarial ha evolucionado buscando la excelencia en su gesti�n por medio de una mejor adaptaci�n de la empresa a un entorno cambiante. A finales del siglo XX, la doctrina que mejor permit�a esta adaptaci�n era la filosof�a de marketing que establec�a la soberan�a del consumidor como principio. Y es cuando esta filosof�a se extiende por toda la empresa y se concreta, por medio de su implantaci�n en una nueva forma estrat�gica de actuar, cuando ya se puede hablar de orientaci�n al mercado.

CUARTA
Diferentes autores han demostrado que la implantaci�n de la filosof�a de marketing, conocida con el nombre de orientaci�n al mercado, aporta a la empresa muchas ventajas en distintos �mbitos como son mayor rentabilidad, mejor imagen, mayor satisfacci�n en el puesto de trabajo, etc.

QUINTA
A pesar de estas grandes ventajas, resulta dif�cil la implantaci�n de la filosof�a de marketing. Para una adecuada implantaci�n se hace necesario tanto una aceptaci�n de la filosof�a de marketing por parte de la empresa, como una dotaci�n organizativa adecuada.
SEXTA
La evoluci�n de la filosof�a empresarial est� en estrecha relaci�n con la vertiente organizativa siendo �sta reflejo de la primera. Adem�s, en esta evoluci�n se ha observado que existe un proceso de desarrollo acumulativo en sucesivas fases que pueden ser susceptibles de graduaci�n. Precisamente, este hecho va a permitir analizar los niveles de implantaci�n de la filosof�a a trav�s del estudio de la organizaci�n de la empresa. Este an�lisis es lo que permite la creaci�n de una escala de medida de la orientaci�n al mercado a trav�s de los organigramas.

S�PTIMA
Dado que el �xito de cualquier funci�n empresarial est� en parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa, se hace necesario crear una organizaci�n de marketing que adecue, permita y facilite la orientaci�n al mercado en la empresa. Esta idea tiene como base el principio de adaptaci�n de la estructura a la estrategia y establece como tarea principal de la alta direcci�n dise�ar el organigrama m�s adecuado.

OCTAVA
Si la estructura sigue a la estrategia, las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes y reflejo de la estrategia de marketing y, por consiguiente, de la orientaci�n al mercado. De esta idea se parte para suponer que la orientaci�n al mercado puede ser medida a trav�s del estudio de la estructura organizativa empresarial.
NOVENA
A pesar de su importancia, la orientaci�n al mercado no ha sido objeto de estudios emp�ricos hasta los a�os 1990. Sus postulados eran aceptados sin m�s y se basaban en experiencias y an�lisis de literatura, sin estudios de la realidad. Esta deficiencia se subsan� r�pidamente a partir de la d�cada en cuesti�n, con la aparici�n de estudios emp�ricos y escalas de medida.
De ah� que se pueda concluir que uno de los conceptos m�s importantes de la literatura empresarial occidental hab�a estado siendo usado sin llegar a comprenderse por parte de empresarios y expertos en marketing.

D�CIMA
Una cuesti�n dif�cil por naturaleza es encontrar un sistema de medida objetivo de la orientaci�n al mercado ya que se trata de medir una filosof�a empresarial. Las escalas m�s conocidas eran de car�cter subjetivo (basadas en opiniones de directivos) por lo que diversos autores ya hab�an apuntado la necesidad de confeccionar nuevos sistemas m�s objetivos.

UND�CIMA
Precisamente en esta tesis se propone una nueva manera de medir la orientaci�n al mercado por medio de un riguroso an�lisis de la forma de organizaci�n del departamento y funci�n de marketing en la empresa, que hemos denominado �modelo marco de orientaci�n al mercado basado en los organigramas�.
Este modelo va a permitir una medida objetiva de la orientaci�n al mercado en funci�n del an�lisis de la forma concreta que tomen las variables que lo componen divididas entre �determinantes� y �modificadoras� del grado de orientaci�n al mercado. Finalmente el tercer grupo de variables que presenta el modelo, las denominadas �factores de clasificaci�n� van a permitir relacionar un determinado grado de orientaci�n al mercado con un perfil empresarial concreto.

CONCLUSIONES DE LA PARTE SEGUNDA

DUOD�CIMA
El modelo propuesto se ha aplicado a una muestra representativa de 610 empresas espa�olas, de las que se han estudiado sus organigramas. Esta muestra supone, con mucho, la m�s amplia de todas las que se han utilizado en estudios similares.

DECIMOTERCERA
S�lo un tercio de las empresas analizadas podr�an considerarse como orientadas al mercado, ya que se encuentran en una fase avanzada de desarrollo del �rea comercial en la que los departamentos de marketing y ventas se encuentran bajo una misma direcci�n.
Otro tercio estar�a lejos de alcanzar un nivel alto de orientaci�n al mercado, mientras que finalmente, el tercer tercio estar�a compuesto por un tipo de empresas en una posici�n ecl�ctica, que se caracteriza por la existencia de marketing y ventas como departamentos independientes y al mismo nivel (3�).
La existencia de empresas con una estructura organizativa de las denominadas �en base a procesos� es pr�cticamente testimonial. Tan s�lo dos empresas de las 610 de la muestra contaban con este tipo de estructura.

DECIMOCUARTA
El departamento de marketing est� ubicado en un alto nivel en la mayor�a de los casos, teniendo normalmente condici�n jer�rquica de l�nea, de lo que se deduce la gran importancia dada a la funci�n de marketing por la empresa espa�ola en lo que a esto respecta.

DECIMOQUINTA
En aquellos casos en que los departamentos de marketing y ventas se encuentran independientes y a un mismo nivel (condici�n que se da en un tercio de los casos) �stos gozan de gran autonom�a a la vez que tambi�n se encuentran muy interrelacionados.

DECIMOSEXTA
En cuanto al nombre dado al departamento del �rea comercial de mayor rango, llama la atenci�n el alto porcentaje de denominaciones utilizadas que implican un alto nivel de orientaci�n al mercado, ya que m�s del 80% de los casos incluyen los t�rminos de marketing y comercial y en menos del 20% el de ventas u otro tipo.
Este resultado contrasta con las conclusiones obtenidas del an�lisis de otras variables por lo que se podr�a deducir que muchas empresas denominan departamento de marketing o comercial a un departamento que estructuralmente resulta ser m�s bien de ventas.

DECIMOS�PTIMA
La empresa espa�ola cuenta con un bajo �nivel de dispersi�n de las actividades de marketing� por el mapa organizativo empresarial as� como un alto grado de descentralizaci�n de las mismas. Ambas condiciones favorecen un nivel alto de orientaci�n al mercado.

DECIMOCTAVA
En lo referente a las denominadas subfunciones b�sicas de marketing (investigaci�n de mercados y log�stica de distribuci�n) la empresa espa�ola est� bastante lejos de lo que se considera ideal para poder llevar a cabo una implantaci�n de la filosof�a de marketing.

DECIMONOVENA
Existen seis grupos de empresas perfectamente diferenciados entre s� en cuanto a la estructura organizativa de marketing, como se deduce del an�lisis cluster llevado a cabo.
Cada una de estas seis distintas tipolog�as organizativas cuentan con un perfil demogr�fico empresarial y nivel de orientaci�n al mercado definido que da lugar a seis grupos perfectamente diferenciados de empresas que se les ha denominado de una forma singular para su mejor identificaci�n.

VIG�SIMA
El primer segmento denominado de �las empresas internacionales� as� como el tercero de �las joint-ventures� son grupos con un tipo de organizaci�n adecuada para la implantaci�n de la filosof�a de marketing, de ah� que gocen de un alto nivel de orientaci�n al mercado y, por consiguiente, de una alta competitividad.
Organizativamente ambos cuentan con una presencia de las dos subfunciones b�sicas de marketing, como son la existencia de un departamento de investigaci�n de mercados desarrollado (m�s acusada en el de las empresas internacionales) y la log�stica de distribuci�n en marketing (m�s acusada en el de las joint-ventures). Se diferencian en cuanto a la forma organizativa del departamento de marketing que en la empresa internacional es preponderante la de por productos y en la joint-venture es la funcional.
Demogr�ficamente las similitudes se refieren a la presencia de capital extranjero (l�gicamente m�s acusada entre las empresas internacionales) y en el car�cter de subsidiaria de la empresa (m�s acusada en las joint-ventures), mientras que las diferencias lo son en cuanto al tama�o que es grande entre las empresas internacionales y mediano entre las joint-ventures y en cuanto al �mbito que es nacional en las joint-ventures e internacional en las otras.

VIG�SIMOPRIMERA
El grupo segundo de �las peque�as empresas locales� as� como el cuarto de �las empresas nacionales de la resistencia� son dos segmentos con un tipo de estructura deficiente para la implantaci�n de la filosof�a de marketing lo cual se traduce en un bajo nivel de orientaci�n al mercado. De ah� que la situaci�n competitiva de ambos grupos sea preocupante. En el segundo grupo por su particular baja orientaci�n al mercado lo que puede favorecer su desaparici�n. En el cuarto porque, a pesar de tener un nivel de orientaci�n medio, carece de las subfunciones b�sicas de marketing y todav�a se encuentra en una etapa de desarrollo baja. Curiosamente, este cuarto grupo de �las empresas nacionales de la resistencia� destaca por la alta calificaci�n que otorga a la denominaci�n del departamento en cuesti�n que es la mayor de todos los grupos. Esto hace pensar que se trata de empresas que, a pesar de contar con un departamento con denominaci�n de marketing o comercial, �ste no cuenta con una estructura propia de un departamento de estas caracter�sticas.
Organizativamente ambos obtienen una baja calificaci�n, ya que tienen estructuras simples o inexistentes.
En cuanto al perfil demogr�fico ambos grupos son empresas de capital nacional, del sector privado e industriales, difiriendo en cuanto al tama�o (peque�o en las locales y mediano-grande en las nacionales) y el �mbito (local en un caso y nacional en el otro).

VIG�SIMOSEGUNDA
Los grupos quinto de �las empresas recientemente desprotegidas� as� como el sexto de �las empresas de las Administraciones P�blicas� son empresas con bajo nivel de orientaci�n al mercado situadas en sectores tradicionalmente protegidos por el Estado. Competitivamente peligra el grupo quinto por estar sujeto a una presi�n creciente que requiere una adaptaci�n al mercado r�pida al ritmo de la liberaci�n de los sectores. En cuanto al grupo sexto, la mayor�a de las empresas no experimenta la presi�n competitiva del anterior, aunque la modernizaci�n de la Administraci�n P�blica y los ajustes presupuestarios tienden a propiciar el cambio organizativo que soporte una mayor orientaci�n al mercado.
Organizativamente son grupos que dan poca importancia al marketing. En el caso del grupo de las empresas recientemente desprotegidas, ocupa la categor�a de staff lo que destaca de los dem�s grupos ya que es el �nico que tiene esta caracter�stica. Se trata en ambos casos de empresas grandes y centralizadas, condici�n que se deriva de su tradicional car�cter de empresas protegidas o de la Administraci�n.
En lo referente a su perfil demogr�fico se trata de empresas p�blicas, semip�blicas o reguladas que todav�a se encuentran ancladas en el pasado en cuanto a dinamismo y competitividad. Algunas de estas empresas en sectores m�s competitivos como el financiero, telecomunicaciones y energ�a, ya han abandonado estos grupos y se encuentran en el primero o tercero. No obstante a�n quedan muchas otras en sectores como construcci�n naval, comunicaciones, siderurgia y miner�a, etc.

VIG�SIMOTERCERA
En general se puede concluir que existe evidencia de una asociaci�n directa entre el nivel de orientaci�n al mercado y siete de los ocho factores de clasificaci�n. Estos son: el tama�o de empresa, el �mbito geogr�fico, la nacionalidad, el car�cter de central o subsidiaria, el tipo de empresa p�blica o privada, el tipo de producto (industrial o consumo) y el sector econ�mico.

VIG�SIMOCUARTA
Existe una relaci�n directa y positiva entre la orientaci�n al mercado y el tama�o de la empresa.
Esta relaci�n es probablemente debida a que a mayor tama�o se cuenta con m�s recursos para implantar la orientaci�n al mercado.
No se ha constatado en el an�lisis emp�rico que el paso de una empresa grande a una muy grande tenga como efecto disminuir la orientaci�n al mercado como afirman algunos autores.

VIG�SIMOQUINTA
Existe una relaci�n directa y positiva entre la orientaci�n al mercado y el �mbito geogr�fico en el que opera la empresa.
Quiz�s esta relaci�n se deba a que el mayor �mbito es consecuencia de una extensi�n de sus ventajas competitivas.
Es interesante destacar que se produce un salto importante en el nivel de orientaci�n al pasar del �mbito local al nacional, mayor del que se da al pasar de �ste al internacional.

VIG�SIMOSEXTA
Existe una relaci�n directa y positiva entre la orientaci�n al mercado y la empresa de capital extranjero.
Esto se debe quiz�s a que la empresa extranjera, para subsanar su deficiencia en conocimiento y control de los mercados exteriores, ha de ser, competitivamente hablando, superior.
Hay que destacar que las empresas de capital mixto (joint-ventures) no alcanzan el nivel de orientaci�n al mercado como se esperaba de la conjunci�n de sinergias de sus socios.

VIGESIMOS�PTIMA
Llama la atenci�n el de hecho que empresas reguladas cuenten con mayor orientaci�n que las empresas privadas.
Esta paradoja podr�a explicarse por el hecho de que la empresa regulada suele ser de mayor tama�o, con mayores recursos y se encuentra en un sector en proceso de liberalizaci�n (telecomunicaciones, energ�a, etc.) que se caracteriza por una creciente competencia, dinamismo y modernizaci�n.

VIG�SIMOCTAVA
Igualmente, llama la atenci�n el hecho de que el nivel de orientaci�n en las empresas de productos de consumo no sea manifiestamente mayor, sino ligeramente superior, al de las empresas de productos industriales.
En este caso, se podr�a explicar por el esfuerzo que las empresas industriales est�n realizando en el acercamiento a sus clientes en lo referente a las relaciones proveedor-cliente donde persiguen una asociaci�n estrat�gica a largo plazo y de mutuo beneficio.

VIG�SIMONOVENA
Las empresas subsidiarias tienen mayor nivel de orientaci�n al mercado que las empresas matrices, circunstancia que se explica por la mayor cercan�a al consumidor de la subsidiaria que la lleva a conocer y satisfacer sus necesidades. Tambi�n, el hecho de que las empresas extranjeras sean subsidiarias ha contribuido, sin duda, a un mayor nivel de orientaci�n al mercado en �stas.
Por otro lado, no se ha podido constatar una mayor orientaci�n en la subsidiaria de producci�n que en la de comercializaci�n, al contrario de lo que afirman algunos autores, al poder la primera adaptar el producto a las necesidades particulares de sus clientes.
La orientaci�n en ambos tipos de subsidiarias es similar y superior al de las empresas matrices o empresas sin subsidiarias.

TRIG�SIMA
Los sectores tradicionales como la agricultura, la construcci�n y los servicios p�blicos son los de menor orientaci�n al mercado, mientras que los m�s modernos y din�micos como son los de productos industriales, energ�a y servicios (a la venta) gozan de un mayor nivel. La raz�n se encuentra, de nuevo, en el distinto nivel de competitividad.
Es de destacar el nivel alcanzado por el sector energ�tico originado tras su liberalizaci�n en 1997, quiz�s debido a los grandes recursos de que disponen sus empresas.

TRIG�SIMOPRIMERA
A la hora de aplicar el modelo a la realidad se ha comprobado su validez en lo que se refiere a la explicaci�n del grado de orientaci�n al mercado de sus variables.
Las variables con m�s peso en el modelo, establecidas como determinantes, han resultado ser las m�s explicativas del grado de orientaci�n al mercado.
Por lo que respecta a las variables modificadoras, han tenido un grado de explicaci�n oscilando entre un 38% y un 7%.

Futuras l�neas de investigaci�n

En la realizaci�n de esta tesis doctoral han ido apareciendo muchos temas relacionados hacia los cuales podr�a haber derivado el trabajo en los que no se ha querido entrar por la profundidad que requer�a su an�lisis.
1. La orientaci�n al mercado es una filosof�a que entronca, con otras muchas disciplinas de la empresa381. Una l�nea futura de investigaci�n podr�a ser el estudio conjunto de marketing, calidad total, y benchmarking, de donde se podr�an derivar formas organizativas que mejor facilitasen la implantaci�n de la orientaci�n al mercado.
2. Otra l�nea de investigaci�n derivada de este estudio es la relaci�n entre orientaci�n al mercado y los resultados empresariales. Esta resulta una prolongaci�n obligada del trabajo aqu� presentado. Esta investigaci�n ser�a muy interesante, particularmente si se extiende el concepto de rentabilidad empresarial a otros campos menos tradicionales como el grado de satisfacci�n del cliente.
3. Otra l�nea de investigaci�n podr�a estar en la realizaci�n de estudios de car�cter �longitudinal� es decir, que midan la evoluci�n del grado de orientaci�n a trav�s de un per�odo de tiempo. Esto es debido en buena medida a la ausencia de un �panel� de empresas a las cuales aplic�rselo sistem�ticamente.
4. En lo referente a los estudios de orientaci�n al mercado de car�cter opin�tico se podr�a mejorar la calidad de los mismos si en futuras investigaciones se incluye como informantes no s�lo a la alta direcci�n sino tambi�n a personal de otros niveles. Hasta ahora esta deficiencia ha dado lugar, seg�n algunos autores como Harris382, a obviar barreras a la orientaci�n al mercado que existen a estos niveles que luego redundan en un menor grado de orientaci�n al mercado.
5. Otra necesidad que se ha puesto de manifiesto en esta tesis es encontrar escalas de medida m�s objetivas al modo de la aqu� presentada. A este respecto podr�an ser las basadas en datos sobre ratios de actividad (tipo benchmarking) y de resultados.
6. Un inconveniente de las escalas actualmente empleadas, que puede dar lugar a una nueva l�nea de investigaci�n, es que todas ellas ponderan el peso de las distintas componentes de la orientaci�n al mercado por igual de cara a la determinaci�n del grado de orientaci�n general de la empresa383.
7. En este sentido, el modelo que aqu� se presenta deber�a ser probado en otros mercados para as� poder sacar conclusiones entre pa�ses.
8. Finalmente, convendr�a que futuras escalas de medida incluyesen �tems que recojan la medida del efecto de la orientaci�n al mercado en materia social (bienestar, satisfacci�n, calidad de vida, etc.) en la l�nea de lo que Naver y Slater384 llaman �dimensiones de marketing social�. Items, que en principio, parecen ser dif�ciles de estimar pero que sin duda tienen un gran inter�s.

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