ORIENTACIÓN AL MERCADO - DESARROLLO TEÓRICO DEL MODELO

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El grado de Orientación al Mercado en la Empresa Española
Alfonso P. Fernández del Hoyo

EL MODELO DE MEDICIÓN DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO BASADO EN LOS ORGANIGRAMAS
DESARROLLO TEÓRICO DEL MODELO

Desarrollo del modelo de medida.
2.2.1. Introducción
En la confección del modelo de medida se va a llevar a cabo un análisis riguroso y sistemático, variable a variable, partiendo de su definición conceptual, continuando posteriormente con su definición operativa para acabar finalmente otorgando una graduación en función de orientación al mercado según los distintos estados que pueda tomar la variable en cuestión.

Figura 22
Modelo de medida de la orientación al mercado

Así, el modelo de medida que se propone va a constar de dos variables organizativas determinantes y de ocho variables modificadoras con cariz de potenciadoras o reductoras del grado de orientación al mercado.
Las variables determinantes, como su nombre indica, son las que van a contribuir en mayor medida a otorgar un grado de orientación al mercado en concreto. Las variables modificadoras potenciadoras o reductoras van a modificar el grado de orientación establecido por las determinantes en sentido ascendente o descendente.
El grado de orientación al mercado final será el resultante de la adición del valor obtenido a través de las variables determinantes y de las modificadoras.
2.2.2. Metodología
El método de desarrollo del modelo va a consistir en tres pasos a aplicar a cada una de las variables determinantes, modificadoras y factores de clasificación. Estos pasos son los siguientes: primero se va presentar una definición conceptual, segundo se desarrolla a partir de ésta una operativa y tercero se adjudica el grado de orientación al mercado según los distintos casos. Esta mecánica se va a presentar, de una manera resumida en las figuras 22 a 38 acompañado la explicación, más pormenorizada, que se presenta en el texto.
A continuación se pasa a analizar con más detalle cada una de las variables determinantes, modificadoras y factores de clasificación. Para ello, se va a proceder a presentar primeramente a las distintas variables en cuestión para después, introducir el método de análisis de las mismas de cara a la generación de una escala.
2.2.3. Variables determinantes.
Las variables determinantes son las principales según se extrae de la literatura teórica y empírica analizada en capítulos precedentes. Por tanto, su contribución va a ser la mayor a la hora de otorgar el nivel de orientación al mercado ya que por su construcción resumen un conjunto de características estructurales que definen toda una tipología organizativa269. En principio, estas variables van a tener el mismo peso como parece deducirse también de la revisión de la literatura al respecto. Se ha establecido que la contribución de cada una estas dos variables al grado de orientación al mercado del modelo que se propone adquiera valores desde 1 a 5 en una escala tipo Likert270. Por tanto, conjuntamente éstas podrán alcanzar valores que oscilarán de 2 a 10.
En lo referente a las dos variables organizativas determinantes principales de estimación de la orientación al mercado, tenemos:
- La etapa de desarrollo del primer nivel funcional referido al área de actividades comerciales, y
- La forma de organización básica del departamento de marketing.
Estas dos variables son la reformulación de las variables presentadas en el Capítulo III, epígrafe 2.2. y 2.3. respectivamente sobre las teorías de la evolución hacia una orientación al mercado en la empresa basadas en el análisis de la evolución del departamento de marketing. A este respecto, la primera correspondería a la etapa de desarrollo del departamento de marketing dentro del organigrama general, y la segunda a las formas de organización interna del departamento de marketing.
La reformulación de estas dos variables principales se ha realizado en lo referente al número de etapas (en la primera) y formas (en la segunda) por medio de una reducción de seis a cinco en ambos casos. Reducción que no conlleva ningún problema de graduación de las mismas, ya que las dos últimas etapas y formas se pueden combinar por representar un nivel similar y no suponer una pérdida de información importante. La nueva formulación tiene como objetivo la simplificación y homogeneización a cinco posibles posiciones que representan una escala de cinco niveles de orientación al mercado271.
2.2.3.1. Etapa de desarrollo del primer nivel funcional referido al área de actividades comerciales.
La primera de las características que se ha considerado determinante del grado de orientación al mercado en la empresa es la etapa de desarrollo a la que ha llegado el primer nivel funcional referido al área de actividades comerciales272.
Tal y como se indicó en el Capítulo III, epígrafe 2.2. sobre la evolución experimentada por el departamento de marketing dentro del organigrama general de la empresa, existen seis etapas que pueden reducirse a cinco273 que van de menor a mayor grado de orientación. Estas etapas son:
1. Simple departamento de ventas o no marketing que presupone la ausencia de estructura organizativa comercial. Etapa que le corresponde un nivel bajo de orientación al mercado u OALM (a partir de ahora).
2. Desarrollo de ventas y la aparición de la figura del jefe de marketing que se corresponde un nivel medio-bajo de OALM.
3. Marketing independiente de ventas y a su mismo nivel con un nivel medio de OALM.
4. Unión de marketing y ventas bajo marketing, comercial u otro departamento con un nivel medio-alto de OALM.
5. Estructura en base a procesos a la que se le confiere el grado alto de OALM.
La definición operativa que se refiere a cada uno de los cinco estados (tipologías) que puede tomar esta variable, se basa en las teorías expuestas con anterioridad274 de los autores del macroentorno sobre las seis etapas de la evolución de la filosofía empresarial275 para, a partir de aquí, otorgar a cada una de ellas un nivel de orientación concreto y así obtener una medida de la misma. Operativamente, las seis etapas de la evolución de la filosofía empresarial se han reducido a cinco al obviarse la quinta etapa de difusión de la filosofía de marketing por toda la empresa. Esta simplificación276 se produce por su dificultad de observación a través del análisis de los organigramas al tratarse de un cambio cualitativo y no organizativo277 en donde, según el profesor Kotler, no se refleja en un cambio estructural y, por tanto, no es detectable bajo la medida aquí propuesta.
La definición de esta variable junto con sus etapas junto y el nivel de orientación al mercado se resumen en la figura 23 que se presenta a continuación:

Figura 23
Etapa de desarrollo del primer nivel funcional referido al área de actividades comerciales278

2.2.3.2. Forma de organización básica del departamento de marketing.
La forma en que se encuentra organizado el departamento de marketing es la otra gran variable determinante del nivel de OALM en la empresa. Esta se refiere a la forma en que se estructura el departamento de marketing internamente en cuanto a actividades, jerarquías y relaciones.
El criterio para el desarrollo de una definición operativa que recoja los distintos estados en que se puede expresar esta variable y su correspondiente nivel de orientación al mercado, se basa en las aportaciones de los autores del área de organización de empresas así como, en las teorías de los autores del macroentorno. Estos fundamentos teóricos fueron ya objeto de exposición279 sobre la evolución interna experimentada por el departamento de marketing.
De acuerdo con estos autores existen seis tipologías que se traducen en cinco280 estados diferentes representando cada uno de ellos diferentes niveles de OALM como se expresa a continuación:
1. La primera forma de estructura orgánica es la lineal la cual conlleva el menor nivel de orientación al mercado por su simplicidad y la reducida acción de marketing que implica.
2. Una siguiente forma sería una estructura del tipo funcional la cual representa un nivel de orientación al mercado mayor, aunque todavía medio-bajo, por el cariz de centralización de actividades que implica.
3. Una tercera forma es la de por productos que representa una mayor OALM ya que hace responsable del éxito de cada producto a un jefe de producto que cuidará para ello de cubrir las necesidades del cliente, entre otras. A esta forma otorga un nivel medio OALM.
4. La cuarta forma es la de por mercados la cual tiene como objetivo la concentración en áreas específicas para así mejor satisfacer sus necesidades. A esta forma se le atribuye ya un nivel medio-alto de OALM.
5. Finalmente, a un nivel alto orientación al mercado se encuentran la organización por clientes que es la que se enfoca a cubrir las necesidades básicas de un segmento determinado de clientes, así como la estructura matricial o mixta que adquiere una graduación igualmente alta por su objetivo de búsqueda del equilibrio de criterios (producto/ mercado/ cliente)281.
La figura 24 recoge de forma resumida el proceso de elaboración de la escala de medida en cuestión. A diferencia de la figura 23 aquí se ha obviado el presentar gráficamente las distintas formas ya que fueron presentadas en el punto 2.2. sobre evolución interna experimentada por el departamento de marketing del Capítulo III evitando así recargar la tabla.

Figura 24
Forma de organización básica del departamento de marketing282

2.2.4. Variables modificadoras
Las variables modificadoras incrementan o disminuyen el grado de orientación al mercado establecido por las variables determinantes. Por su carácter de variables modificadoras y su menor peso respecto a las determinantes, se ha preferido utilizar una escala de tipo Stapel283 que recoge en su punto central la situación neutral y hacia arriba y hacia abajo indistintamente posibilidades potenciadoras o reductoras del grado de orientación al mercado. Por su parte, esta variabilidad puede ser de primer grado si contempla dos posibilidades tanto en un sentido como en otro, o de segundo grado si contempla sólo una. Las escalas resultantes variarán de –2 a +2 en primer grado con un total de cinco posibilidades, y de –1 a +1 en segundo grado con un total de tres posibilidades incluyendo el 0 como situación neutral. El valor resultante del conjunto de estas variables modificadoras oscilará aquí de –14 a +14, lo que representa una gran variabilidad. Esta gran variabilidad lo es en teoría, ya que (como se verá más adelante) no lo es en la práctica, pues los resultados de estas variables se compensan en muchos casos entre sí (positivos con negativos) o adquieren valores neutrales, cuando la variable en cuestión ejerce una pequeña influencia o no es aplicable. La aportación de estas variables modificadoras al grado de orientación al mercado va a ser importante aunque significativamente inferior al de las determinantes en la mayoría de los casos.
El modelo de medida consta de ocho variables modificadoras que han sido agrupadas de acuerdo a cuatro categorías de dos variables cada una interrelacionadas entre sí. Las cuatro categorías junto con sus correspondientes variables son las siguientes:
2.2.4.1. Primera categoría: Importancia del marketing.
Esta categoría recoge las variables que miden la importancia del marketing dentro de la empresa bien por su emplazamiento jerárquico o bien por su condición de línea o staff. Estas variables son:
- Nivel superior de emplazamiento de alguna actividad del área comercial dentro del organigrama empresarial.
- Condición de staff o línea del área comercial emplazada a nivel superior.
A estas dos variables se las ha considerado de segundo grado por lo que se las ha otorgado una variabilidad de –1 a +1 y, por tanto, un peso menor dentro del modelo como se deduce del análisis de la literatura realizado anteriormente.
Figura 25
Importancia del marketing284

2.2.4.1a. Nivel superior de emplazamiento de alguna actividad del área comercial
El nivel superior de emplazamiento de alguna actividad del área comercial es uno de los signos más visibles, organizativamente hablando, de la importancia que una empresa concede a la función comercial. El hecho de que este emplazamiento se pueda encontrar en un primer, segundo o tercer nivel va a implicar distinto grado de orientación al mercado en la empresa. Como criterio para esta definición operativa se establece que un nivel más alto presupone un mayor poder del departamento y, por tanto, una mayor posibilidad de implementar la filosofía de marketing.
En este sentido, se distinguen tres niveles de emplazamiento: (1º), (2º) y (3º y siguientes) según su distancia respecto de la posición jerárquica superior. En cuanto a la graduación de la orientación al mercado, se deduce lógicamente que es mayor en los primeros niveles disminuyendo progresivamente. Así se tiene:
1. Un primer nivel, el inmediatamente después de la dirección general, que implica un poder importante para el marketing ejerciendo un efecto potenciador sobre el grado orientación al mercado (+1).
2. Un emplazamiento de segundo nivel (o escalafón a partir del máximo nivel) implica cierto poder para que el marketing y un efecto neutro sobre la orientación al mercado (0).
3. Los niveles tercero y siguientes (a dos o más escalafones del máximo nivel de dirección) constituye una posición reductora del nivel de orientación al mercado (-1).
La figura 25, en su parte superior, recoge resumidamente el método de confección de esta variable como medida de la orientación al mercado.
2.2.4.1b. Condición de staff o línea del área comercial emplazada a nivel superior
La condición de staff o línea en la que se pueda encontrar el área comercial de mayor nivel jerárquico tiene igualmente una influencia sobre el nivel de orientación al mercado en la empresa. Se entiende que un área está en línea cuando ejerce una acción directa en la gestión empresarial, mientras que si está en calidad de staff sólo la ejerce a nivel consultivo. Es una variable que se suele analizar conjuntamente con la anteriormente estudiada, es decir: se suele identificar el nivel de emplazamiento del área comercial junto con su condición de línea o staff.
El criterio para desarrollar la definición operativa de esta variable se basa en que, por lo general, las áreas en línea tienen conferido un mayor poder para la implantación de su función (i.e.: filosofía de marketing) que las áreas en staff.
La definición operativa en este caso reconoce tres situaciones de la variable sujetos a diferente graduación respecto del nivel de orientación al mercado. Estos son:
1. La situación de línea se identifica como potenciadora del nivel de orientación al mercado (+1).
2. La de staff como reductora (-1).
3. Contemplándose también una situación neutra (0) en caso de no reflejarse la condición o no estar ésta claramente definida.
La figura 25, en su parte inferior, recoge el método de confección de esta variable como medida de la orientación al mercado.

2.2.4.2. Segunda categoría: Relación entre marketing y ventas
Esta categoría se refiere a la relación existente entre los departamentos de marketing y ventas, que a lo largo de la historia del marketing ha tenido un significado importante como lo muestran estudios de diversos autores285. Las variables que se contemplan en este caso son dos:
- La relación de los departamentos de marketing y ventas
- El nombre del departamento del área comercial (no staff) de mayor rango.
Estas dos variables modificadoras se han catalogado ya de primer grado por su mayor importancia. Calificación que se deduce del análisis de la literatura. Por ello, se las va considerar dentro de una escala de 5 puntos variando sus estados de –2 a +2 y ejerciendo, por tanto, un efecto mayor dentro del modelo de medida.
2.2.4.2a. Relación entre marketing y ventas
La relación entre marketing y ventas ha sido frecuentemente estudiada como fuente de información sobre el grado de orientación al mercado en al empresa. Tiene sentido analizar esta primera variable cuando los departamentos de marketing y ventas permanecen todavía, como ocurre en muchos casos, independientes a la vez que, por su necesaria coordinación, altamente relacionados entre sí. Condición que implica que la empresa se ha de encontrar en la tercera etapa de desarrollo del departamento de marketing cuando marketing y ventas se encontraban independientes y a un mismo nivel (1ª variable determinante analizada). En otro caso no es aplicable.
Esta variable se presenta por medio de cinco tipologías organizativas según los emplazamientos paralelos286 que estos dos departamentos puedan tener a distintos niveles dentro del organigrama empresarial. Estas cinco tipologías se extraen del trabajo de Workman, Homburg y Gruner, que ya ha sido comentado con anterioridad en este estudio y se toman como los distintos estados que esta variable va a tomar en su definición operativa.
De acuerdo con estos autores existían cinco tipologías organizativas de marketing y ventas cada una de las cuales se entiende que corresponde a un grado de orientación al mercado que se puede medir en una escala de 5 puntos (de +2 a –2) de la siguiente manera:
1. Una primera tipología definida como: “Marketing y Ventas en UEN287 autónoma y organizada funcionalmente”. Tipología que es considerada potenciadora (+2) de la orientación al mercado en la empresa por la autonomía que otorga a su director para satisfacer las necesidades de sus clientes próximos.
2. Una segunda tipología de “Marketing y ventas en UEN funcional con Marketing Central”. Al igual que la anterior, ésta resulta también potenciadora de la orientación al mercado. Aquí, parte del marketing se centraliza (contratación de medios, investigación, coordinación y planificación) reduciendo la autonomía del director del departamento de marketing para atender las necesidades del cliente representando un grado de potenciación (+1) inferior.
3. Una tercera tipología es la de “Marketing en UEN y Ventas en central” cuyo objetivo es compartir la fuerza de ventas por el ahorro y el trato unificado a clientes. Esta tipología adquiere un nivel neutral (0) en cuanto a su efecto sobre la orientación al mercado ya que, si bien el trato unificado favorece, la centralización perjudica.
4. Una cuarta tipología es la de “Marketing y Ventas en UEN de distribución” que es el caso de la típica subsidiaría de distribución en otros mercados con pocas capacidades de producción y de I+D. El efecto sobre la orientación al mercado es reductor (-1) al no contar con medios para adaptar el producto a las necesidades particulares del cliente en su mercado.
5. La quinta tipología de “Marketing y Ventas centralizadas para todas UENs” se da en empresas con muchas similitudes entre UENs que lo permiten. Representa un ahorro por la centralización de recursos pero crea una mayor dificultad a la hora de atender las necesidades particulares de los clientes de las distintas unidades estratégicas de negocios. Su efecto, por tanto, es reductor (-2).
En la figura 26 se recoge de manera esquemática y gráfica la representación y análisis de las cinco tipologías organizativas relacionadas.

Figura 26
Relación entre marketing y ventas288

2.2.4.2b. Primer nombre del departamento (no staff) del área comercial de mayor rango
El primer nombre del departamento (no staff) del área comercial de mayor rango constituye la segunda variable de relación entre marketing y ventas. La vinculación existente entre estos dos departamentos hace que también den nombre conjunta o indistintamente al departamento del área comercial289 interpretándose cada caso como de mayor o menor grado de orientación al mercado según se expresará en este epígrafe.
Figura 27
Primer nombre del departamento o área comercial de mayor rango290

El razonamiento para la construcción de una definición operativa de esta variable se basa en la creencia que el título o nombre del departamento comercial podría llevar implícito un cierto grado de orientación al mercado según su particular denominación hiciese referencia a los términos de ventas, comercial, marketing, etc. Así, se consideraba que era mayor cuando la empresa había implementado la filosofía de marketing y, por lo general, en este caso se denominaba departamento de marketing.
Por tanto, se puede llevar a cabo una definición operativa determinando los distintos grados de orientación al mercado en función del nombre del departamento en cuestión. En este sentido, se distinguen cinco tipos genéricos de denominaciones que son:
1. La primera denominación es la de “departamento o dirección de marketing” que presupone un alto grado de implantación de la filosofía de marketing y, por tanto, una potenciación de la orientación al mercado (+2).
2. La segunda denominación es la de “departamento o dirección comercial”. Nombre del departamento que generalmente engloba tanto a marketing como a ventas pero que no adquiere el título de ninguno de ellos en primer lugar. Implica cierta potenciación de la orientación al mercado (+1) ya que conlleva la idea de unificación de marketing y ventas.
3. La tercera denominación es la de “departamento o dirección de marketing y ventas”. Título compartido por igual entre marketing y ventas. Si es nombrado en primer lugar marketing puede que implique una mayor orientación al mercado. En principio ambos departamentos tienen igual importancia. El efecto de esta denominación se considera neutral (0).
4. La cuarta denominación es la de “departamento o dirección de ventas”. Aquí el área comercial de mayor rango recibe el nombre de ventas. Denominación que implica una orientación ventas por lo que el efecto sobre la orientación al mercado es ligeramente reductor (-1).
6. Finalmente, la quinta posible denominación sería la de cualquier otra diferente a las hasta aquí relacionadas: “Sin nombre o nombre no relacionado anteriormente”. Sería también el caso de la inexistencia tanto de departamento de marketing como de ventas y que las ocasionales actividades comerciales que hubiese se encontrasen incluidas dentro de otra área funcional. El efecto sobre la orientación al mercado es, en este caso, reductor importante (-2).

2.2.4.3. Tercera categoría: Grado de dispersión y descentralización de las actividades de marketing
Esta categoría recoge dos variables que relacionan los conceptos de dispersión y descentralización de las actividades de marketing con el grado de orientación al mercado en la empresa. Estas variables son:
- El número y grado de dispersión de las actividades de marketing por el organigrama empresarial.
- El número y grado de descentralización de las actividades de marketing (niveles central y sucursal/subsidiaria/filial).
Para la obtención del grado de dispersión y de descentralización se han elaborado dos tablas donde se relacionan por un lado, las 10 actividades de marketing291 más representativas de esta función extraídas de los autores que han investigado el tema, y por el otro, las localizaciones más comunes en donde se pueden encontrar estas actividades, tanto en un caso como el otro.
2.2.4.3a. Número y grado de dispersión de las actividades de marketing
Se entiende por dispersión de las actividades de marketing, a la medida en que estas actividades se encuentran fuera de este departamento y distribuidas a lo largo del resto de las funciones de la empresa.
Existen dos posturas opuestas sobre la relación de esta variable con respecto a la orientación al mercado. Por un lado, está la de los académicos del macroentorno para los que la concentración de estas actividades en el departamento de marketing representa una mayor orientación al mercado, y por otro, está la de los autores del microentorno que observan mayor orientación al mercado con la dispersión de las mismas.
Esta disparidad de criterios no resulta un problema si se analiza un poco más en detalle, ya que se podría compatibilizar ambas considerando que una mayor concentración representa un efecto potenciador salvo en la fase última de evolución de la filosofía empresarial (empresas basadas en procesos clave) en donde se invertiría el razonamiento. Es por tanto, sólo cuando la estructura empresarial se “desfuncionaliza” y pasa a una por procesos cuando la dispersión va a favorecer la difusión del marketing por la empresa y con él, la orientación al mercado.
No obstante, el criterio a seguir a la hora de desarrollar la definición operativa de esta variable va a ser el de a mayor dispersión menor orientación al mercado (efecto reductor) al no haberse encontrado en los tests previos de este estudio ninguna empresa en última fase y estimarse, por tanto, una circunstancia muy poco probable292.
Para medir el efecto del número y grado de dispersión sobre la orientación al mercado se elabora el algoritmo explicado supra, al principio de este epígrafe, y que se resume gráficamente en la figura 28.
Así, para la obtención del número y grado de dispersión se ha elaborado una tabla donde se relacionan por un lado, las 10 actividades de marketing293 más representativas de esta función extraídas de los autores que han investigado el tema, y por el otro, las localizaciones más comunes en donde se pueden encontrar estas actividades.
Éstas se pueden encontrar, además de en el departamento de marketing294, dispersas por otras funciones como son finanzas, recursos humanos, producción, ventas295 y también en la alta dirección o sin especificar.
Una vez se ha rellenado la tabla, el grado de dispersión se obtiene de la siguiente forma: 1º se suma las actividades localizadas en el departamento de marketing, 2º se resta las localizadas en otras funciones y 3º se traduce el resultado a una escala Stapel de primer orden de -2 a +2 de graduación del nivel de orientación al mercado en función del valor resultante. Así, se han establecido las cinco correspondencias siguientes entre grado de dispersión y nivel de orientación al mercado:
1. Un valor resultante de – 5 o menor implica un alto grado de dispersión que se traduce en un efecto reductor importante del nivel del nivel de OALM (–2).
2. Para un valor resultante de entre –4 y –2 representa un cierto nivel de dispersión que se le adjudica con un efecto reductor de (-1).
3. Los valores de entre –1 y +1 resultan neutros (0).
4. Los valores positivos de entre +2 y +4 implican ya un grado concentración que se traduce en un efecto potenciador de la orientación al mercado (+1).
5. Finalmente, los valores de +5 o mayores representan una concentración de la funciones de marketing en el departamento en cuestión que se traduce en una potenciación importante de la OALM (+2).

Figura 28
Número y grado de dispersión de las actividades de marketing296

2.2.4.3b. Número y grado de descentralización de las actividades de marketing
La descentralización organizativa también se encuentra estrechamente relacionada con el nivel de orientación al mercado. Esta relación se establece en el sentido de a mayor descentralización mayor potenciación del nivel de OALM en la empresa.
Para desarrollar una definición operativa de esta variable se acude a la teoría general sobre descentralización/centralización de las actividades de marketing. Así, se considera que centralización sería conservar las decisiones estratégicas básicas sobre las 4 pes del mix de marketing en la central, mientras que descentralización sería delegar algunas de estas actividades a las delegaciones territoriales o subsidiarías en el extranjero que realizarían adaptaciones de producto, promociones y publicidad locales, ventas, relación con distribuidores, etc.
Para medir el efecto del grado de descentralización sobre la orientación al mercado se elabora el algoritmo similar al empleado para la variable anterior. Así se ha elaborado una tabla donde se relacionan por un lado, las 10 actividades de marketing más representativas, y por el otro, las localizaciones más comunes en donde se pueden encontrar estas actividades: Estas localizaciones se reducen en este caso a tres que son: en la central, en la delegación y sin especificar. Una vez se ha rellenado la tabla, el grado de dispersión se obtiene de la siguiente forma: 1º se suma las actividades localizadas a nivel de central, 2º se resta las localizadas a nivel de sucursal, subsidiaria, o filial y 3º se traduce el resultado a una escala Stapel de graduación del nivel de orientación al mercado del mismo modo que se hizo para la variable de dispersión. Así, se han obtenido 5 niveles diferentes de descentralización que condicionan la orientación al mercado desde un efecto potenciador de (+2) para un valor de descentralización de 5 o más, a un efecto reductor de (-2) correspondiente a un valor de –5 o menos. Estos distintos niveles correspondientes a los distintos valores que resultan del cálculo del algoritmo son los siguientes:
1. Un valor resultante de – 5 o menor implica un alto grado de centralización y por tanto, un efecto reductor sobre el nivel de OALM de (–2).
2. Para un valor resultante de entre –4 y –2 todavía representa un cierto grado de centralización por lo que se le adjudica con un efecto reductor de (-1).
3. Los valores de entre –1 y +1, al igual que con la variable de dispersión, resultan neutros (0).
4. Entrando en valores positivos de entre +2 y +4 implican ya un grado descentralización que se traduce en un efecto potenciador de la orientación al mercado (+1).
5. Finalmente, los valores de +5 o mayores representan una descentralización importante de la funciones de marketing hacia las sucursales, UENs y redes de distribución en cuestión que se traduce en una potenciación importante de la OALM (+2) al delegar el poder de decisión a los ejecutivos que se encuentran en un contacto más directo con el mercado.

Figura 29
Número y grado de descentralización de las actividades de marketing297

2.2.4.4. Cuarta categoría: Existencia de subfunciones básicas de marketing.
Esta categoría se refiere a ciertas actividades de marketing cuya existencia se ha observado que influye muy significativamente en el grado de orientación al mercado de la empresa. Las variables que recogen la existencia de estas subfunciones son:
- La existencia de un departamento de investigación de mercados desarrollado.
- La existencia de un departamento de logística de distribución dentro de marketing.
2.2.4.4a. Existencia de un departamento de investigación de mercados desarrollado
La existencia de un departamento de investigación de mercados desarrollado es una de las estructuras organizativas que más claramente reflejan un mayor nivel de orientación al mercado en la empresa. Además, se trata de un tipo de estructura relativamente sencilla que no requiere grandes cambios ni recursos para su implantación.
En general, los autores especializados en marketing298 coinciden que la existencia de un departamento de investigación de mercados refleja una preocupación por conocer mejor las necesidades del cliente. Idea básica de la orientación al mercado. Por tanto, la mera existencia de este tipo de actividades potencia el grado de orientación al mercado que será mayor aún si existe un departamento299 ad hoc localizado dentro del departamento de marketing.
El criterio, para desarrollar una definición operativa que relacione el efecto potenciador o reductor de esta variable sobre el grado de orientación al mercado, sería el siguiente:
1. El mayor efecto potenciador (+2) se daría en el caso de la existencia de este departamento de investigación y que se encontrase bajo la dependencia del departamento de marketing.
2. En caso de que se encontrase en el ámbito corporativo el efecto sería también potenciador por la influencia que sobre la alta dirección y la filosofía general de la empresa puedan ejercer sus actividades aunque algo menor (+1).
3. Si existiese este departamento pero fuera independiente de otro mayor, su efecto se podría estimar como neutro (0), ya que podría tener problemas de hacer valer sus opiniones dentro de la empresa al no estar amparado por un departamento con mayor poder.
4. En caso de encontrarse en otra función, lo cual es poco probable, representaría un enfoque de investigación de mercados pero bajo perspectiva diferente a la de marketing (financiera, producción, etc.) lo cual implica un efecto reductor (-1).
5. Finalmente, la no existencia de este departamento representaría la menor orientación al mercado (-2).

Figura 30
Existencia de un departamento de investigación de mercados desarrollado300

2.2.4.4b. La existencia de un departamento de logística dentro de marketing
La otra subfunción básica de marketing, que puede potenciar notablemente al grado de orientación al mercado, es la de “existencia de logística de distribución dentro de marketing301”.
La definición operativa de esta variable podría descomponerse en cinco valores o estados que se corresponderían con niveles de orientación al mercado concretos. Estas posiciones serían las siguientes:
1. La primera consiste en que no existe departamento de logística lo cual implica un efecto reductor del grado de orientación al mercado en la empresa (-2) por la importancia que el cliente da a las cuestiones de entrega, atención, mantenimiento, etc. Si en el organigrama no existe esta función se presupone una preocupación menor por este tipo de actividades.
2. En caso de que se refleje su existencia dentro del organigrama empresarial pero lo haga dentro del departamento de producción, supone también un efecto reductor, aunque de menor grado (-1). Esto es así por su supuesto sometimiento a una filosofía de producción (minimización del coste logístico) que es contrario a la satisfacción del cliente.
3. A un emplazamiento independiente y a una situación no aplicable (un servicio) se le concede un grado neutro (0).
4. En otra función (circunstancia rara) tendría un cierto grado de orientación al mercado (+1).
5. Finalmente, en Marketing alcanzaría el mayor grado de potenciación como bien se ha comentado (+2).
El resumen, el criterio de medida sería la existencia de logística (si/no) y, en su caso, si está dentro de marketing o bien en otro lugar, lo más probable, dentro del producción. Este razonamiento viene expresado gráficamente en la figura 31.

Figura 31
Existencia de logística dentro de marketing302

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