La relación entre estructura y estrategia

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El grado de Orientación al Mercado en la Empresa Española
Alfonso P. Fernández del Hoyo

La relación entre estructura y estrategia: Fundamento de estimación de la orientación al mercado desde una perspectiva organizativa.
4.2.1. Introducción.
La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación de los especialistas en materia de organización de empresas al modelo de estimación de la orientación al mercado de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”.
La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el fundamento teórico básico que soporta el desarrollo del modelo de estimación que aquí se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera ésta estará siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientación al mercado, se habrá desarrollado un modelo de estimación en base a estructuras organizativas.
Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organización de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayoría que han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan generalizada que se podría decir que se trata de un “principio” en organización de empresas.
Chandler246 descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación. Su estudio sobre la evolución organizativa de 70 de las grandes compañías americanas reveló también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s strategy in time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º reducción de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a una nueva estructura, y 5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia.
En una línea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno en la estructura a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios estructurales.
Otra serie de autores que mantienen esta relación o que basan en la misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teorías se exponen a continuación.
Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptándose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de información provenientes de su entorno.
Allio250 por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la estructura organizativa atribuyéndola el carácter de esencial en la implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la empresa.
Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251 también analizan la evolución de las distintas estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relación entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la importancia en la adaptación de la estructura organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la empresa.
Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia resulta simple de formular así como fácil de entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa253.
Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la estrategia hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, también estructuras para adaptarse a los cambios estratégicos que tienen lugar a lo largo del “ciclo de vida organizativo de la empresa”. Más aun, estos autores resaltan que es el “diseño jerárquico organizativo” (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de los autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.
4.2.2. Limitaciones.
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver con el carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su implantación. Como lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, está el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado real257. En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco críticos con el hecho de que la estructura, expresada a través del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de identificar títulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes por el carácter estático de los organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno.
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación, puede incluso darse el caso contrario de la relación entre estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable259.
4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la implantación a la orientación al mercado
La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no sólo de soporte sino también de facilitadora de la implantación de la orientación al mercado, es la natural conclusión del razonamiento presentado en puntos anteriores pero extendiéndolo aquí al caso de la estructura de marketing y a la estrategia de orientación al mercado.
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientación al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por esta adaptación son lógicamente especialistas en marketing organizativo. Estos son los siguientes:
Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al aportando modelos de estimación de la orientación al mercado en forma de auditorías de marketing. Estos se basan en estudios que, en su día, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptación de la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262, apuntan que el éxito del marketing está en gran parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la función de marketing. Es más, en este sentido proponen como tarea principal de la alta dirección el diseñar un tipo de estructura organizativa que elimine las barreras a la orientación al mercado existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el éxito en la transición hacia la implantación del concepto de orientación al mercado. Necesidad de adecuación que parece tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios.
En una línea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263 establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura condiciona las opciones estratégicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de investigación de mercados, o de atención al cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).
En contra de esta línea de pensamiento, existen también autores que piensan que la configuración de la estructura organizativa de marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente concluyente del nivel o grado de orientación al mercado de una empresa264.
Concluyente o no, la mayoría de los autores remarcan la vital importancia del diseño de una adecuada estructura organizativa de marketing que soporte la implantación de la filosofía de marketing y, por ende, de la orientación al mercado en la empresa.

5. CONSIDERACIONES FINALES
La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica: “la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofía particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientación al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologías con sus relaciones jerárquicas, títulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son fáciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un modelo de medición de la orientación de mercado con tal propósito que es el objetivo del siguiente capítulo.

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