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El grado de Orientación al Mercado en la Empresa Española
Alfonso P. Fernández del Hoyo

 

TEORÍA DE LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE MARKETING BASADA EN EL ANÁLISIS DE LOS ORGANIGRAMAS.

El estudio de la evolución de la orientación de la empresa, a través del análisis de los organigramas, se debe a los mencionados autores clásicos que lo han desarrollado a partir de los primeros estudios de Stanton176.

Estos autores distinguen fundamentalmente dos aspectos organizativos interrelacionados entre sí. Por un lado, la evolución de la organización del departamento de marketing177 dentro del organigrama general de la empresa que se va a estudiar en el epígrafe 2.2. Por el otro, la evolución de la estructura organizativa del departamento de marketing internamente que se estudiará en el epígrafe 2.3.

Hay que recordar que esta evolución organizativa, en ambos aspectos, viene a ser un reflejo de la evolución filosófica experimentada por la empresa. Así, la empresa pasa por tres grandes orientaciones que son la de producción, la de ventas y la de marketing, a cada una de las cuales le corresponde un tipo de organización de marketing. De esta manera se corrobora la relación existente entre estructura y estrategia (filosofía) que ya adelantara en su día Chandler178. Esta relación será objeto de un estudio más pormenorizado al final de este capítulo, en el apartado correspondiente a los fundamentos del modelo de medida de orientación al mercado, al ser ésta una de las hipótesis de base de este estudio.

A continuación se presenta un análisis de la evolución del departamento de marketing en sus dos aspectos mencionados: uno en cuanto a la evolución del departamento de marketing dentro del organigrama general de la empresa; y el otro referido a la evolución interna del departamento de marketing. En la presentación de ambas evoluciones se va a tener en cuenta la relación entre sus distintas fases y el correspondiente grado de orientación al mercado presentando al final una tabla resumen de las mismas.

2.2. Evolución experimentada por el departamento de marketing dentro del organigrama general de la empresa.

2.2.1. Introducción

La evolución del departamento de marketing dentro del esquema organizativo general de la empresa ha pasado de una mera inexistencia hasta un completo desarrollo como departamento aglutinador de las funciones de marketing y directriz de la filosofía general empresarial de orientación al mercado en su fase más avanzada.

En este sentido se distinguen seis etapas organizativas de la evolución del departamento de marketing que guardan una estrecha relación con las tres grandes etapas de evolución de la filosofía empresarial, pudiendo representar subdivisiones perfectamente diferenciadas de esta última.

A continuación se van a presentar estas seis fases de evolución del departamento de marketing dentro del organigrama general de la empresa, subdivididas en dos partes por razones de exposición. Así, primeramente se expondrán las cinco primeras fases de evolución hasta llegar a la crisis organizativa del marketing, para después pasar a relatar la mencionada crisis junto con la sexta y última fase de evolución a la que ésta da lugar.

2.2.2. Evolución del departamento de marketing hasta la crisis organizativa del marketing.

A lo largo de la historia moderna de la empresa, se pueden distinguir cinco etapas de evolución.

Una primera etapa se caracteriza por la carencia179 de un departamento de marketing y la simple existencia de un departamento de ventas cuya función principal consiste en manejar el equipo de vendedores. Ocasionalmente, se llevan a cabo actuaciones de investigación, publicidad y promoción, estando el resto de las actividades de marketing repartidas por otros departamentos de la empresa.

Figura 9

Primera etapa de desarrollo del departamento de marketing180

Este tipo de estructura corresponde con lo que se denomina orientación de “producción” y presupone un grado bajo o nulo de orientación al mercado.

La segunda etapa se caracteriza por el desarrollo del departamento de ventas y aparición de la figura del jefe de marketing. En esta fase se concentran un número mayor de actividades de marketing dentro del departamento de ventas provenientes de otros departamentos, fruto de una expansión de la actividad y recrudecimiento de la competencia. Por lo general, el departamento de ventas se subdivide en dos: por un lado, y a cargo del jefe de marketing, están todas aquellas actividades (como investigación, publicidad y promoción, formación de vendedores y servicio postventa que ahora requieren continuidad), y por el otro, y a cargo del jefe de ventas están todas las actividades propias de la dirección de ventas (análisis, planificación y control de ventas, determinación de potenciales, predicciones, establecimiento de territorios y cuotas, etc.). No obstante, todavía quedarán actividades de marketing en otros departamentos como la planificación y desarrollo del producto, control de inventarios y la distribución física (en el departamento de producción) y la administración de la red de oficinas (en el departamento administrativo-financiero).

Figura 10

Segunda etapa de desarrollo del departamento de marketing181

Esta etapa de desarrollo se corresponde con el enfoque u orientación “ventas” en donde el grado de orientación al mercado empieza a gestarse en la empresa al concentrarse dentro del departamento de ventas un número importante de actividades con carácter de continuidad.

La tercera etapa se caracteriza por la aparición de un departamento de marketing independiente del de ventas y a su mismo nivel. Es decir, se produce la separación de la función de marketing de la función de ventas por el auge y desarrollo que alcanzan las actividades de marketing y ante la imposibilidad de que, el director de ventas, pueda dedicarles la suficiente atención por encontrarse atendiendo prioritariamente a la red de vendedores. Así nace el departamento de marketing, al mismo nivel que los otros cuatro de la empresa, y en estrecha relación con el de ventas para la consecución de los objetivos de marketing. Esta etapa todavía se caracteriza por un enfoque “ventas” como en el caso anterior.

Figura 11

Tercera etapa de desarrollo del departamento de marketing182

El grado de orientación al mercado empieza ya a mostrarse en la empresa y en especial en el nuevo departamento de marketing que controla la mayoría de las funciones de marketing (salvo las de ventas). Este departamento ya propone sistemáticamente planes estratégicos de marketing con intención de ser directrices en la empresa.

La cuarta etapa se caracteriza por la aparición de lo que hoy se entiende por departamento moderno de marketing183 que surge de la fusión de los antiguos departamentos de marketing y de ventas. Esta unión se impone por la necesaria convergencia entre estos departamentos y sus distintas aproximaciones a la solución de problemas. La fusión se lleva a cabo generalmente mediante la toma del control de ambos departamentos por parte del director de marketing, al contar con una visión más estratégica.

En esta etapa, la dirección del departamento ya ha adquirido una orientación de marketing, es decir, que se esfuerza por identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes bajo una perspectiva de rentabilidad a largo plazo.

No obstante, es posible que el departamento de marketing no haya trasmitido al resto de la empresa la idea filosófica mencionada de “concentración en el cliente”. Es por lo que algunos autores, como Kotler184, añaden una etapa más al respecto que se presenta a continuación.

Figura 12

Cuarta etapa de desarrollo del departamento de marketing185

El grado de orientación al mercado es alto o particularmente muy alto en la medida en que se difunde e implanta la filosofía de marketing en la empresa.

La quinta etapa es la que se deriva de la difusión de la filosofía de marketing por toda la empresa. Esta etapa constituye en sí el punto cumbre de la evolución del marketing y del grado de orientación al mercado. Estructuralmente el organigrama empresarial no cambia con respecto a la anterior etapa (de ahí que no se presente gráficamente) al tratarse de un cambio de filosofía que impregna a toda la empresa. El cambio se produce en la actitud y, por supuesto, en procesos de actividad del personal de la empresa. Es una nueva forma de marketing que Kotler denomina effective marketing company186 que se caracteriza por colocar al cliente en el centro de toda actividad de la empresa.

2.2.3. Crisis del marketing y sexta etapa de evolución.

Recientemente, algunos autores han empezado a cuestionar la necesidad de departamento de marketing pensando que su función se encuentra obsoleta y que debe ser sustituido, en cuanto a su estructura formal actual, para dar lugar a un nuevo tipo de organización en la que toda la empresa pueda estar orientada al mercado. Estos autores afirman que el actual departamento de marketing presupone una rémora más que una ayuda para la implantación de la orientación al mercado en la empresa. Algunos de estos, como Brady y Davis187, piensan incluso que la mera existencia del departamento de marketing, con sus altos presupuestos y su deseo de ostentar el poder, es un detrimento para la implantación de la orientación al mercado en toda la compañía y que, por lo tanto, debería ser eliminado188:. A esta opinión se han sumado otras como la de la consultora Coopers & Lybrand189 que, en una investigación al respecto, observó cómo los altos ejecutivos empezaban a plantearse la contribución del marketing al mundo empresarial contemporáneo al no ver en el mismo ninguna aportación significativa.

A pesar de estas críticas, el mismo Brady190 apunta que el marketing tiene que replantearse su función y reformarse al modo que lo hizo el departamento financiero, cuyos responsables pasaron de ser simples contables a pensadores estratégicos enfocados hacia la generación de valor para el accionista. Finalmente, Brady concluye con optimismo en cuanto al futuro del marketing pensando que éste pasa por una “segunda adolescencia” y que no se encamina hacia una vejez como algunos autores críticos (y él mismo) adelantaban.

Toda esta dinámica de críticas, soluciones y retos ha dado lugar a pensar en una nueva forma de estructura de marketing, que se podría denominar sexta etapa, que algunas empresas ya han comenzado a implementar. Se caracteriza por un tipo de estructura de marketing basada en los procesos clave en lugar de en los departamentos191. Este tipo de estructura surge al observarse, en algunos casos, que la tradicional organización departamental de marketing resulta más bien una barrera que una ayuda al desarrollo de procesos clave de negocios, como pueden ser el desarrollo de nuevos productos, adquisición y retención de nuevos clientes, tratamiento de pedidos y servicio al cliente. Estos nuevos procesos se estructuran por medio de equipos interdisciplinares al frente de los cuales se nombran jefes de proyecto. En este contexto, el personal de marketing se incorpora como un miembro más del equipo pasando cada vez a ser mayor su dedicación a este tipo de actividades.

Gráficamente, este tipo de organización se presenta de una manera muy simple. Por un lado tenemos al personal de marketing dependiendo directamente del equipo multidisciplinar en cuestión, y por otro lado se presenta una línea de puntos que expresa una dependencia funcional del departamento de marketing. Finalmente, las funciones del departamento de marketing consisten en la asignación de personal a los distintos equipos, la formación de los mismos y su evaluación general. Este tipo de estructura de marketing convive con una del tipo de las presentadas anteriormente en las fases cuarta y quinta pero significativamente mermada192.

Figura 13

Sexta etapa de desarrollo del departamento de marketing193

El tipo de orientación que corresponde a este nuevo tipo de estructura bien puede ser una “orientación de marketing” donde algunos autores apuntan, incluso, un mayor grado de orientación al mercado y una mayor difusión de ésta por toda la compañía por el hecho de la interacción de equipos multidisciplinares de todas las áreas. Lo que no cabe duda es que el poder relativo del departamento de marketing se reduce, a menos que el personal de marketing lidere los equipos de procesos clave. El reto del marketing consiste en tratar de liderar estos equipos para poder así garantizar que la filosofía de marketing esté implementada en todo momento en los procesos clave empresariales.

2.3. Evolución interna experimentada por el departamento de marketing

Una vez vista la evolución del departamento de marketing dentro de la organización general de la empresa, corresponde completar el análisis con la exposición de la evolución experimentada por él mismo internamente.

A la hora de analizar la evolución interna que ha experimentado el departamento de marketing se va a seguir, igualmente, a los anteriores autores clásicos (Stanton y Kotler principalmente) así como a autores especialistas en organización de empresas. En general, el marco teórico que aquí se va a exponer se basa en doctrinas generales de organización de empresas que luego se desarrollan y adaptan para la explicación del caso particular de la organización de marketing. Puesto que estas teorías son ampliamente conocidas dentro del mundo científico, no se va a incidir en sus fundamentos sino que sólo se va a profundizar en lo referente a su relación con el grado de orientación al mercado, que es el objeto de este trabajo.

Así, tanto del análisis de estos autores teóricos de la disciplina del marketing como de los autores especialistas en organización de empresas194, se pueden deducir seis formas de estructuración interna del departamento de marketing. Estas son las siguientes:

La primera forma organizativa del departamento de marketing sería la estructura lineal195 o estructura de PYME196 que es una forma simple, flexible, a veces inexistente197, que recae sobre alguno de los directivos de la empresa. En las compañías más pequeñas coinciden el jefe de la empresa con el director de ventas que centraliza en sí las actividades propias de gestión de la red de ventas y subcontrata externamente las actividades de investigación de mercados y promoción. Actividades como la planificación de productos así como la logística se encuentran, por lo general, en otros departamentos.

Figura 14

Estructura lineal o de PYME198

Es una forma primaria de organización del departamento de marketing con baja orientación al mercado por la dispersión de sus actividades por otros departamentos y por el cariz de discontinuidad de alguna de ellas. Este tipo de estructura se presenta en la figura 14.

La segunda forma organizativa del departamento de marketing es la funcional. Esta forma se caracteriza principalmente por su centralización que persigue minimizar la duplicación de funciones y costes para así originar un mayor rendimiento de la inversión. Puede que estas funciones se encuentren agrupadas entre funciones en línea y funciones en staff como algunos autores apuntan199. Es una forma que tiene sentido si se ofrece un solo producto o servicio (o pocos) a un solo mercado. Este tipo de estructura viene expresado en la figura 15.

Figura 15

Estructura funcional200

En principio presupone una baja o media orientación al mercado al observarse una predisposición mayor hacia una orientación del tipo de producción expresada por medio de su preocupación por la reducción de costes, la estandarización y las economías de escala.

La tercera forma organizativa del departamento de marketing es la divisional o de centro de beneficio en su faceta de producto. Es decir, la organización por productos. Al contrario de la anterior, este tipo de organización es descentralizada y favorece el crecimiento por su mayor flexibilidad de respuesta a las necesidades de los clientes desde la perspectiva de una mayor adaptación del producto a las situaciones particulares de éstos. Este tipo de estructura se basa en el puesto de jefe de producto que tiene en sus manos la gestión del mismo como si fuera un negocio independiente y autónomo. Es un tipo de estructura que se adapta bien a empresas con varios productos, en donde todos reciben especial y particular consideración.

Figura 16

Estructura por productos201

El grado de orientación al mercado de este tipo de estructura es mayor que la anterior, aunque puede que exista cierta orientación a la producción en aquellas empresas de cariz más técnico. Este tipo de estructura viene recogido en la figura 16 en donde se puede observar cómo una estructura por jefes de productos se añade a la funcional ya existente.

La cuarta forma organizativa es la referente a los mercados. Es un tipo de estructura descentralizada adecuada cuando se tiene un reducido número de productos pero varios mercados, países o zonas geográficas perfectamente diferenciadas territorialmente, que requieren una atención especial. Si se estructura simplemente en torno a la organización de ventas sería más bien un tipo de organización funcional. Para tener sentido en cuanto a organización de mercados debería, por ejemplo, incluir logística, servicio, promoción y canales.

Figura 17

Estructura por mercados202

Presupone una preocupación mayor por los consumidores de los distintos territorios y su orientación al mercado es mayor que en los casos anteriores. Este tipo de organización que se presenta en la figura 17 también convive con la funcional.

La quinta forma organizativa es la referente a clientes. Esta estructura se enfoca en la atención especial a un tipo de cliente. Es propia de aquellas empresas que tienen pocos clientes, aunque podría tratarse también de un número mayor de clientes agrupándolos. Esta estructura organizativa se representa en la figura 18.

Figura 18

Estructura por clientes203

Esta forma presenta ya un alto grado de orientación al mercado donde los clientes son tratados en función de sus características concretas.

La sexta forma organizativa es la matricial-mixta que representa una mezcla de las anteriores en el sentido de producto/mercado generalmente. Esta estructura se utiliza cuando existe gran diversidad de productos y mercados. Es una estructura que resulta adecuada para compartir recursos aunque puede resultar muy compleja y difícil de dirigir por la coexistencia de varias jerarquías como se expresa en la figura 19.

Figura 19

Estructura matricial-mixta204

Este tipo de organización implica, al igual que la anterior, un alto grado de orientación al mercado pudiendo combinarse con la funcional.

2.4. Síntesis de la evolución del departamento de marketing respecto al organigrama general e internamente.

Como se puede deducir del análisis de los dos epígrafes anteriores, las evoluciones del departamento de marketing (tanto respecto al organigrama general como internamente) se dan normalmente en paralelo y asociándose a un determinado grado de orientación al mercado, en el sentido que se recoge la tabla siguiente.

Tabla 5

Resumen de la evolución organizativa del departamento de marketing y su correspondiente grado de orientación al mercado

Así, se produce un menor grado de orientación al mercado en la etapa primera de desarrollo, que coincide con la existencia de un simple departamento de ventas, mientras que alcanza su grado mayor en las etapas quinta y sexta. Fases intermedias contemplan grados medios de orientación al mercado como en la etapa segunda de desarrollo del departamento de ventas con un nivel medio-bajo, la tercera de aparición del departamento de marketing independiente con un nivel medio, y la cuarta de aparición del moderno departamento de marketing con nivel medio-alto de orientación.

En lo referente a la evolución interna del organigrama del departamento de marketing, el grado de orientación va desde unos niveles bajos en la forma organizativa primera con un tipo de estructura lineal, a niveles altos que se dan en las formas quinta y sexta de estructura por mercados y estructura matricial respectivamente. Grados intermedios se encuentran en las formas segunda de estructura funcional con nivel medio-bajo, tercera de estructura por productos con nivel medio, y cuarta de estructura por mercados con nivel medio-alto.

Finalmente debe destacarse que si, en buena lógica, ambas evoluciones del departamento de marketing conllevan un cierto paralelismo entre sí, en la realidad empresarial no siempre tiene porque darse necesariamente esta asociación directa. Es decir, la etapa primera puede ser que no se corresponda con la forma primera de organización. Es más, en algunos casos podría ser compatible una segunda etapa de evolución con una variedad de formas diferentes de estructura interna. Al igual que en el sentido contrario, una forma de departamento de marketing podría ser compatible con distintas etapas. Lo que sí resultaría raro y escaparía a la lógica evolutiva es que existiesen asociaciones extremas de primeras etapas con últimas fases y viceversa.

El hecho de que exista una relación entre la estructura organizativa y el grado de orientación al mercado va a servir como base en la elaboración del modelo de medición de la orientación al mercado que se presenta en este trabajo.

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