David Leonardo Bouças da Silva*
Davi Alysson da Cruz Andrade**
Vicente Casales-Garcia***
Dadilse Cristina Leitão****
Universidad Federal de Maranhão – Brasil
Universidad de Sevilla – España
david.boucas@ufma.br
Resumen: En este trabajo se buscó conocer las estrategias de los alojamientos turísticos en São Luís do Maranhão, Brasil, para reaccionar ante la crisis actual en el sector. Los objetivos específicos fueron: Identificar los principales factores que contribuyeron a la crisis en el turismo y en la hostelería del destino; Identificar las medidas adoptadas por los Hosteleros para gestionar la crisis. Esta investigación es cualitativa y se utilizó el método de Estudio de Casos Múltiples, en el que se realizaron entrevistas en profundidad con gestores de tres alojamientos turísticos de diferentes tamaños (pequeño, medio y grande) ubicados en São Luís. La técnica utilizada fue la de Análisis de Contenido. Los resultados centrales demostraron que las principales estrategias implementadas por los gestores se relacionan con la gestión de calidad, marketing, costes y talentos, al mismo tiempo que se refieren a las estrategias de liderazgo en coste y diferenciación. Además, las estrategias varían de acuerdo con la tipología, tamaño y administración de las empresas estudiadas. Por último, se presentan limitaciones del trabajo y una agenda de investigación.
Palabras clave: Gestión de Crisis; Estrategia; Turismo; Hostelería; São Luís do Maranhão; Brasil.
Abstract: This paper aimed to understand the strategies of firms in the hospitality industry of São Luís to deal with the economic crisis. The specific objectives are: to identify the main factors that contributed to the crisis in the tourism and hospitality industry; and to identify the strategies adopted to deal with the crisis. The methodology developed was qualitative and based on the Multiple Case Study. In-depth interviews were conducted with managers of three firms of the hospitality industry (small, medium and large scales) located in São Luís, using Content Analysis Technique. Findings show that the main strategies are the effective management of quality, marketing, costs and talents, at the same time that they refer to the strategies of cost leadership and differentiation. In addition, the adopted strategies vary according to the typology, size and administration of the firms. Finally, this paper limitations and a research agenda are presented.
Key Words: Crisis Management; Strategy; Tourism; Hospitality Industry; São Luís do Maranhão; Brasil.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
David Leonardo Bouças da Silva, Davi Alysson da Cruz Andrade, Vicente Casales-Garcia y Dadilse Cristina Leitão (2018): “Estrategias de alojamientos turísticos para momentos de crisis: estudio de casos múltiples en la hostelería de São Luís do Maranhão, Brasil”, Revista Turydes: Turismo y Desarrollo, n. 25 (diciembre / dezembro 2018). En línea:
https://www.eumed.net/rev/turydes/25/saoluis-maranhao.html
http://hdl.handle.net/20.500.11763/turydes25saoluis-maranhao
1. INTRODUCCIÓN
Entre las diversas actividades económicas que componen el sector del turismo, el segmento de la hostelería es uno de los que más se destacan en virtud de su papel activo y relevante en la cadena productiva del turismo y sin los cuales este sistema no funcionaría (Scott, Cooper & Baggio, 2008). Todavía, el momento actual de inestabilidad económica y política que sufre Brasil desde el 2014, ha tenido consecuencias negativas a diversos sectores de la economía del país, también es el caso del mercado turístico y de la hospitalidad. Esta situación se traduce en el descenso en las tasas de ocupación, medias diarias y RevPAR1 en todo el país (FOHB, 2017).
Las crisis en el turismo han sido objeto de estudio de variados autores en el contexto internacional. La mayoría se centra en la reacción a crisis financieras (Alonso-Almeida & Bremser, 2013; Chin, Wu & Hsieh, 2013; Eugenio-Martin & Campos-Soria, 2014), destacando las estrategias de marketing (Hoffmann, Vieira, Reyes Jr. & Melo, 2015; Martin & Isozaki, 2013; Pappas, 2015) y en dar respuesta a los desastres naturales (Ritchie & Campiranon, 2014). Sin embargo, en Brasil están limitadas las investigaciones sobre la gestión de crisis en la hostelería, lo que refuerza la relevancia de realizar nuevos estudios en el escenario nacional, para enfrentar estas externalidades.
Según el Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB, 2017), en una investigación con 235 hoteles de cadenas asociadas, responsables de 36.446 habitaciones, fue verificado una bajada en los indicadores de desempeño hotelero en el 2016, en comparación con el año anterior. Los resultados muestran que la tasa de ocupación bajó -6,3% y del RevPAR presentó una disminución de -3,7%. En ámbito nacional, la media diaria de ocupación creció 2,7%. En el año 2016, se observó una retracción del mercado turístico, por tanto, la tasa de ocupación no alcanzó las expectativas esperadas y el regreso financiero fue menor de que lo esperado en todo el país (FOHB, 2017).
Conforme la Asociación Brasileña de la Industria de Hoteles (ABIH-MA), la tasa de ocupación de los alojamientos turísticos de São Luís de Maranhão ha retrocedido desde agosto del 2012 (O Imparcial, 2015). Aunque, esta ciudad es reconocida como Patrimonio Cultural de la Humanidad, uno de los 65 destinos inductores brasileños (MTur, 2008) y integrante del 1,5% dos destinos nacionales con mejor desempeño en la economía del turismo (MTur, 2015). Sin embargo, el impacto negativo en los indicadores de desempeño, como tasa de ocupación y tasa media diaria, se reprodujo en el cierre de tres alojamientos de la ciudad (dos de gran tamaño y uno de tamaño medio), entre 2016 y 2017. Esta situación reitera la necesidad de profundizar los debates sobre los aspectos que abarcan la crisis en el sector y comprender cómo los Hoteleros han reaccionado a esta problemática.
Así, el objetivo de este artículo consiste en conocer las estrategias de los alojamientos turísticos de São Luís do Maranhão para reaccionar a la crisis. Los objetivos específicos fueron: Identificar los factores principales que contribuyeron a la crisis en el turismo y en la hostelería del destino; Identificar las medidas adoptadas por los gestores de los alojamientos turísticos para gestionar la crisis.
2. GESTIÓN DE CRISIS EN EL TURISMO Y EN LA HOSTELERÍA
El concepto de crisis es definido como “un proceso indeseado, extraordinario, muchas veces inesperado y limitado en el tiempo, con desdoblamiento posiblemente ambiguo” (Glaesser, 2008: 27). Una crisis no se puede resumir a un evento, sino a un proceso que se desarrolla y presenta una dinámica, que evoluciona en fases (Santana, 2003). En relación a la gestión de crisis, se sostiene que esta comprende un conjunto de estrategias de procesos, de medidas de planificación e implementación para la prevención y el tratamiento de la crisis (Glaesser, 2006). Desde luego, la gestión de crisis comprende tres etapas: planificación de crisis (antes de la crisis), implementación de la gestión de crisis (durante la crisis), y evaluación y control (después de la crisis) (Wang & Ritchie, 2012).
La gestión de crisis contribuye a la resolución de problemas, prevención de amenazas e identificación de oportunidades (Altiok, 2011). En este sentido, el enfrentamiento de la crisis implica tomar decisiones inmediatas, así como la adopción de medidas para su solución, además de las estrategias que limitan sus consecuencias negativas sobre la organización (Glaesser, 2006).
Gran parte de las publicaciones que tratan el fenómeno “crisis” se concentra en sectores y lugares específicos (Pforr, 2009), lo que contribuye a la fragmentación de las investigaciones. En el campo de investigación del turismo, recientemente, la gestión de la crisis ha sido destacada posiblemente, porque el sector turístico posee una historia reciente de desarrollo.
Los diversos sectores y contextos de la actividad turística requieren diferentes estrategias de planificación y gestión. Sin embargo, un elevado número de empresas hoteleras no tienen un plan de gestión de crisis, lo que dificulta el establecimiento de precauciones ante su ocurrencia (Chien & Law, 2003; Okumus, Altinay & Arasli, 2005). De manera empírica, se sugiere muchas estrategias para ayudar a las empresas a sobrevivir ante las crisis, sobre todo aquellas que son de naturaleza económica.
Complementariamente, Candemir y Zalluhoglu (2011) recomendaron invertir en marketing para enfrentar esas adversidades. Por otro lado, los gestores entienden el marketing como un lujo dispensable durante la recesión (Lilien & Srinivasan, 2010), todavía, otros hallazgos corroboran una visión muy distinta, que es la de elevar los gastos de marketing, ya que el resultado es el incremento de las ventas, ingresos y market share (Koksal & Ozgul, 2007). Por tanto, la reducción de inversiones en marketing es contraproducente y podrá empeorar la crisis (Smeral, 2009).
Hamdani y Wirawan (2012) orientaron, a su vez, la construcción de estrategias innovadoras a las empresas, que implican, desde la creación de nuevos productos, hasta nuevas formas de marketing, definición de precios y cooperación entre las empresas del sector. Estas recomendaciones siguen el postulado de Baggio y Cooper (2010), donde dicen que los destinos y sus organizaciones tienen la necesidad de innovar en su oferta de productos y servicios, para permanecer competitivos en una competencia global. En esta comprensión, es necesario considerar la interacción efectiva entre los prestadores de servicios y los consumidores, para que la creación de valor y la innovación ocurran (Sørensen y Jensen, 2015).
De forma adicional, muchos estudios empíricos sugieren la actuación conjunta para las empresas turísticas, incluso las de hospedaje, competieran y enfrentaran las mismas dificultades financieras. En la realidad brasileña, Hocayen da Silva y Teixeira (2009) notaran que la acción colaborativa entre pequeños alojamientos contribuye, para que se reduzcan el impacto negativo de la presencia de grandes cadenas hoteleras. Costa, Nascimento, Hoffmann y Bouças da Silva (2017) defendieron que las redes de cooperación turísticas facilitan las posibilidades de ahorrar costes para comprar insumos y participar en ferias de turismo. A su vez, Brandão, Temoteo y Cândido (2018) identificaron que la colaboración entre empresas pertenecientes a una cadena hotelera, fue determinante para que ellas compartan conocimiento y aprendan conjuntamente, lo que genera nuevas competencias y, por lo tanto, fuerza competitiva. En el contexto extranjero, Wilkinson y March (2008) alegaron que la cooperación de firmas turísticas resultó en la reducción de costes y mayor acceso a nuevos mercados. Más recientemente, Jesus y Franco (2016) reforzaron que la cooperación entre hoteles portugueses es esencial para que las empresas alcancen los objetivos, que solas no los podrían atajar.
Pappas (2015), en su investigación en Grecia, sobre la reacción ante la crisis griega en la hostelería, aconsejó que la gestión de la crisis se dirigiera a: “Estrategias de Marketing” (¿Qué aspectos son importantes en las acciones de marketing?); “Costes de Producción” (¿Cómo reducir los costes durante la recesión?); “Innovación de Marketing” (¿Cuáles campos se puede introducir ideas pioneras?); y “Marketing de Tecnología e Información” (¿Cómo hacer el uso operativo de TI para fines de marketing?). En sus hallazgos, este autor identificó que la disminución de los costes de producción ha sido la estrategia más adoptada por los gestores griegos.
Hoffmann et al. (2015), en su investigación junto a hoteles de un importante capital brasileña, identificaron que los principales recursos estratégicos asociados a un mejor desempeño y que favorecen a encarar las crisis, fueron sus relaciones con otras organizaciones de la cadena productiva del turismo local y que propician el acceso a información de calidad.
En la hostelería española, Alonso-Almeida y Bremser (2013) verificaron que las empresas, con estrategias en la alta calidad, imagen de la marca y lealtad del consumidor, eran las que mejor enfrentaban la crisis. Asimismo, las que apostaron en la inversión de marketing redujeron el impacto de la crisis y los que cortaron costes tuvieron un desempeño inferior. Israelli, Mohsin y Kumar (2011) constataron que la gestión de crisis en la hostelería de lujo indiana se centra en acciones gerenciales para reducir los costes y mejorar la eficiencia, en vez de marketing, mantenimiento, recursos humanos y asistencia gubernamental.
Para observar las acciones de marketing en las empresas de hostelería con una actuación global, Martin e Isozaki (2013) notaron la importancia del mantenimiento de la imagen. Se realizaron recortes en los costes, con la precaución de no reducir la calidad de los servicios, además de la agrupación de servicios. Se evitó bajar tarifas y se alteró la estrategia promocional, de formas más tradicionales de promoción por el de marketing online, que facilita la medición de los resultados y el monitoreo de interacciones con los clientes.
3. LA CRISIS EN LA HOSTELERÍA DE BRASIL Y DE SÃO LUÍS
Un estudio desarrollado por FOHB, en 2015, indicó que para 2020 se construiría 630 nuevos establecimientos de hostelería en Brasil. De estos, cerca del 90% serían hoteles urbanos y la mayoría sería de categoría económica o de bajo coste. El crecimiento en el sector del turismo, tiene consecuencias positivas en la hostelería, aunque esto se relacionó con el crecimiento económico de Brasil, siguiendo las expectativas en realización de dos mega-eventos deportivos, Mundial de Fútbol y Juegos Olímpicos, en 2014 y 2016, respectivamente (FOHB, 2016a).
El estancamiento actual en el crecimiento de la economía brasileña, sobre todo desde el año 2014, seguido de la bajada en el Producto Interno Bruto (PIB), impactó negativamente el turismo y los diversos segmentos asociados al sector, como la hostelería. En 2016, el PIB nacional pasó por una bajada del -3,6% (Agência Brasil, 2017).
En un informe sobre las perspectivas del desempeño hotelero en Brasil, el FOHB presentó un análisis basado en tres indicadores: tasa de ocupación, media diaria y RevPAR. Se consideraron el escenario nacional y de las principales ciudades (FOHB, 2016a). Los resultados del 2015 demostraron que el sector hotelero obtuvo desempeño más bajo de lo previsto, con caídas en los tres indicadores analizados, debido a influencias de la inflación y de la caída en el PIB (FOHB, 2016).
Los datos consolidados del 2015 indicaron una ocupación acumulada de 60,93%, media diaria de US$ 63,53 y RevPAR de US$ 38,712 . Estos valores quedaron más bajos que los valores consolidados en 2014, año del Mundial de Futbol. En los años siguientes, se registró una mayor tasa de ocupación en el mes de noviembre (63%), pero en comparación al mismo mes de 2013, que fue del (78%), se cayó la ocupación respecto al año anterior, lo que ratifica el impacto de la crisis económica en el sector. Por tanto, en el acumulado del año, se notó en relación al escenario del 2014, que los tres indicadores presentaron una caída del -4,0% en la Tasa de Ocupación, -10,0% de la Media Diaria y -13,0% en el RevPAR (FOHB, 2016a).
Los resultados del primer semestre de 2016 reflejaron un empeoramiento en el desempeño, principalmente debido al agravamiento de las crisis económica y política. Los datos demostraron coherencia con la desaceleración del mercado, que preveía retractación del PIB brasileño de -3,31%, para fines de 2016 (FOHB, 2016a).
Este descenso en el desempeño de la hostelería confirma que la crisis brasileña económica y política impactó directamente el sector. Si en 2013, las perspectivas eran de crecimiento para los años siguientes, desde 2015, el sector de hospitalidad está en crisis. Además de la caída en los indicadores de desempeño, que revelan la reducción de los ingresos de las empresas investigadas, se observó el cierre de alojamientos turísticos, el despido de funcionarios y la interrupción de inversiones, en varios mercados del país.
Acercándose a la realidad del mercado de la hospitalidad en São Luís, se verificó que la tasa de ocupación de las empresas hoteleras inició el período de regresión a mediados del 2012 (O Imparcial, 2015). Se subyace, así, que la hostelería de la ciudad enfrentaba problemas desde antes del comienzo de la crisis económica nacional. Los datos más recientes sobre el desempeño en la hostelería de São Luís, de acuerdo con el FOHB, son de febrero de 2016. En este informe, en comparación al mismo período de 2015, se constató que la tasa de ocupación aumentó un 24,8%, de 51,63%, en 2015, a 64,46%, en 2016. En el año pasado, la media diaria cayó acentuadamente (-18,33%), de US$ 42,04, en 2015, a US$ 34,33, en 2016. RevPAR se mantuvo similar: US$ 21,70 (2015) y US$ 22,12 (2016) (FOHB, 2016a). Aunque, con una elevada tasa de ocupación, la media diaria obtuvo una fuerte caída, evidenciando que el aumento en la ocupación no significa necesariamente una mejora en el mercado o elevación de los ingresos.
Los Hoteleros de São Luís afirmaron que los motivos centrales para las bajas tasas de ocupación fueron la falta de infraestructura, contaminación de las playas, la reducción del número de vuelos ofrecidos por las empresas aéreas y la escasez de acciones de marketing promovidas por las instituciones públicas asociadas al turismo. Además, la demanda más relevante para los alojamientos locales es la del viajero de negocios, pero las restricciones financieras de las empresas, también contribuyó con este escenario (O Imparcial, 2015).
Aunque, no se pueda afirmar aquí que el Airbnb haya impactado negativamente al sector hotelero de São Luís, se sabe que esta plataforma afecta, desde su surgimiento, por la caída considerable en los ingresos de los alojamientos turísticos en muchas partes del mundo (Oskam & Boswijk, 2016; Zervas, Proserpio & Byers, 2017). El Airbnb es una plataforma virtual insertada en la economía colaborativa del siglo XXI y cuyas empresas de hospedaje tendrán que considerar cada vez más (Oskam & Boswijk, 2016).
Así como en el escenario nacional, la crisis en la hostelería de São Luís resultó en el cierre de empresas, despidos de funcionarios y retracción de las inversiones. A continuación, se presentará la metodología utilizada en esta investigación y los resultados de esta.
* Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Brasília (UnB), Brasil. Maestría en Desarrollo Sustentable y Bachiller en Turismo por la misma institución. Profesor Adjunto II de Turismo y Hostelería en la Universidad Federal de Maranhão, São Luís, Brasil.