MSc. Isalber Viamonte Morata
Informático. Hotel Club Amigo Mayanabo. Playa Santa Lucia. Camagüey Cuba
konrad400@gmail.com
RESUMEN
Se desarrolló una auditoria de información apoyado en la metodología AMIGA con el objetivo de conocer el estado real de la gestión de la información y los conocimientos en el Hotel Club Amigo Mayanabo. La metodología AMIGA ajustada a la auditoria de información se aplicó hasta su cuarto proceso; lo cual permitió realizar la segmentación de usuarios de la gestión de la información y los conocimientos atendiendo a dos criterios: objetivos estratégicos y la cadena de valor.. La investigación reveló insuficiencias en la gestión de información y por ende de los conocimientos, desde un rudimentario sistema de gestión de información, redundancia en la captura de la misma hasta la falta de atención hacia el entorno, para las cuales se realizaron propuestas para su solución y diagnósticos correspondientes.
Palabras clave: gestión de información, entidad de servicio, auditoria de información. Segmentación de usuarios, metodología AMIGA.
ABSTRACT
Developed an information audit methodology AMIGA supported in order to know the real state of managing information and knowledge in the Hotel Club Amigo Mayanabo. The methodology AMIGA adjusted to audit information is applied to its fourth process, which allowed users to perform segmentation of information management and knowledge according to two criteria: strategic objectives and the value chain. The investigation revealed weaknesses in the management of information and hence knowledge, from a rudimentary information management system, redundancy in the capture of the same to the lack of attention to the environment, for which proposals were made for settlement and corresponding diagnostic.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Isalber Viamonte Morata (2018): “Auditoria de Información en una entidad de servicio, Un caso Practico”, Revista Turydes: Turismo y Desarrollo, n. 25 (diciembre / dezembro 2018). En línea:
https://www.eumed.net/rev/turydes/25/hotel-amigomayanabo.html
http://hdl.handle.net/20.500.11763/turydes25hotel-amigomayanabo
INTRODUCCIÓN
Sobre el tema de gestión de información y conocimientos hay una vasta bibliografía, sin embargo la auditoria de información no es tratada en la literatura prolijamente, y se referencia como un paso previo, que debe estar realizado o de conocimiento general, se referencia como un paso importante pero no se es explicito en su realización; Nuñes Paula 1 hace referencia en su artículo AMIGA. v. 3.0. De la Auditoría de Información al Aprendizaje Organizacional, que la metodología AMIGA puede ser utilizada en la auditoria de información.
Determinar donde se encuentra el conocimiento, quien lo posee, en qué estado se encuentra en la organización, como filtrarlo, cuales son las fuentes externas que lo poseen y cuales están dispuestas o accesibles a obtener conocimiento, cuáles de los conocimientos que posee la organización o pueden ser obtenido fuera de ella son realmente necesarios y aportan valor a la organización, determinar esto no es un proceso trivial o fácil, no es empírico, ni de un momento; la auditoria de información o conocimientos es una herramienta usada para determinar toda esta información.
Para Alfons Cornella, una auditoria de la información es básicamente un proceso de identificación y evaluación de los recursos de información necesarios para cumplir los objetivos de la empresa. Se trata de un paso previo a la determinación de una estrategia de gestión de la información. Puesto de una manera simple: el objetivo de la auditoria de información es asegurar que la información que circulara por el sistema es la que más conviene para la organización. 2
AMIGA es un modelo o patrón metodológico, estratégico, (funcional y flexible) para introducir gradualmente la Gestión del Aprendizaje en la organización y garantizar las ventajas competitivas del capital intelectual, y el mejoramiento continuo (innovación tecnológica). Puede ser considerada como un enfoque teórico metodológico para realizar Auditorías de Información, Conocimiento o Aprendizaje Organizacional. 3
La forma actual de la gestión del conocimiento en la entidad analizada no existe como unidad de gestión de la información, esta diseminada según las funciones por departamento y las funciones de las organizaciones de masa y gubernamentales que conviven en la entidad. El conocimiento no se gestiona como parte integral y primaria de la organización, no hay una unidad encargada de gestionarlo, perfeccionarlo y darle valor agregado. El conocimiento adquirido dentro de la organización aunque se acumula no se indexa, o comparte; las experiencias obtenidas son traspasadas de forma aleatoria de persona a persona, o deja de existir como parte de la organización cuando el trabajador causa baja de la organización. No hay una política consciente, ni una organización que su trabajo sea el de crear conocimiento explicito a partir del conocimiento tácito existente en la organización, para luego convertirlo con valor agregado en conocimiento tácito organizacional.
Dado que no existe en la entidad analizada una unidad de gestión del conocimiento, y analizando que el organigrama es vertical, con funciones bien definidas para cada uno de los componentes de este organigrama, el grado de centralización de la organización empresarial a la que pertenece, la sociedad, y el ministerio al que pertenece la entidad, las características de formación del personal, podemos decir que la entidad no está preparada para una gestión de la información que permita una horizontalidad en su gestión empresarial y gestión de conocimientos, esto imposibilita una fácil implementación de la misma, siendo necesario transcurrir por todos los pasos necesarios para llegar, primero a mentalizar la organización en la necesidad del cambio, y segundo lograr el apoyo consciente de todo el personal en el objetivo final.
Todo esto implicó la necesidad de realizar un inventario de las fuentes de información y de los recursos de información con que cuenta la entidad, encontrar la información redundante existe, se hizo evidente que esta información o conocimiento no aporta valor a la entidad y que es almacenada o desechada indiscriminadamente. .
Los objetivos específicos fueron:
MÉTODOS
Se realizó un estudio cualitativo descriptivo en durante el 2008-2010, con la aplicación de la metodología AMIGA hasta el proceso 4, Determinación de las prioridades, (Jerarquizacion), determinándose que las dos prioridades que urgían tratamiento eran las relacionadas con los objetivos estratégicos y la cadena de valor de la entidad.
Los procesos desarrollados fueron los siguientes:
El estudio se realizó usando las siguientes técnicas, herramientas y métodos:
PRINCIPALES FUENTES DOCUMENTALES UTILIZADAS
- Reglamento Interno.
- Manual de Organización.-
-Manuales de procedimientos
-Contratos
- Plantilla de cargo.
- Organigrama de la organización.
- Actas del consejo de dirección.
- Planes de trabajo
-Acta de colegio de compra
-Documentación departamentos ATM, Venta y Economía
PRINCIPALES FUENTES PERSONALES CONSULTADAS
- Director General: Msc. José Ernesto Hernández Miranda.
-Comercial: Lic Leonor Sabido Bonito.
- Relacionista Pública: Annia Sarmiento.
- Subdirector Económico: Lic Jesús Galán Rodríguez
- Especialistas de Recursos Humanos: Lic. Onelis Peña, Lic. Heriberto Rodríguez.
-Jefe de ATM: Lic. Pedro Suarez Chamorro
- El autor del presente trabajo, como observador participante.
-Miembros del Consejo de Dirección.
RESULTADOS
De la misión, visión, objetivos estratégicos.
La auditoría de información realizada demostró que no se comparte la misión, visión y los objetivos estratégicos, no son conocidos y aunque para la alta dirección de la entidad los mismos son incluidos entre sus metas a alcanzar, los trabajadores no son participes y no tienen estos objetivos como guía de su trabajo, aun cuando su desempeño por cultura organización y disciplina se acerque a lo deseado.
Recomendaciones:
De la estructura organizativa, funcional y el estilo de dirección.
El organigrama de la entidad, aun cuando intenta dar participación a los trabajadores en la toma de decisiones continua siendo un organigrama vertical, con estructura de mando bien estructurada y fija, donde el proceso de la toma de decisiones recorre un camino de ida y vuelta a lo largo de todo el árbol del organigrama, la flexibilidad es mínima y aun cuando se intenta potencial colaboración en la realidad no se logra. El estilo de dirección está en correlación con el tipo de organigrama que refleja la entidad, ha de buscarse formas y métodos que ayuden en la aplicación de un estilo de dirección más participativo, más democrático en la toma de decisiones.
Recomendaciones:
Del sistema de información y comunicación de la entidad con su entorno.
El trabajo realizado ha mostrado que en la entidad no se realiza vigilancia del entorno, la comunicación de la entidad con su entorno es pobre, escasa y mayoritariamente indirecta, no tiene capacidad de comunicación y no posee presupuesto para esta tarea.
Recomendaciones:
Distribuidores y competencia
La entidad no posee registro de los competidores, de los mercados a que está dirigida su labor, ni se ha proyectado en un plan de acción a futuro para realizar estas tareas.
Debido a esta situación no se conoce la importancia de la entidad para su distribuidores, no conoce su poder de negociación, así mismo pierde oportunidades de negocio al no ser capaz de reconocer dichas oportunidades con la celeridad necesaria. La entidad no es consciente de cuanto representa cada uno de los distribuidores para su operación, no puede implementar políticas negociación, inserción o anulación de negocios con sus distribuidores.
Recomendaciones:
Otro aspecto a señalar en la incapacidad de la entidad para efectuar negociaciones y contrataciones de forma directa, tanto en su concertación, ejecución, reclamación o cancelación de las relaciones contractuales, dependiendo netamente de la gestión realizada por la Casa Matriz.
Recomendaciones:
Los reguladores
La actitud observada de los reguladores es agresiva, poco flexible y centralista, intentando dominar y controlar cada aspecto de la vida de la organización, actitud que provoca el incremento del sistema informativo y del flujo de información hacia los reguladores, con el consiguiente uso de esfuerzo, tiempo y dinero en labores de procesamiento de información que no aportan valor a la actividad. En el mismo ámbito el centralismo ejecutado por los reguladores provoca la creación de estructuras y procedimiento que interfieren y entorpecen la rápida gestión administrativa, toma de decisiones y la gestión económica financiera de la entidad.
Recomendaciones:
Los proveedores.
En la revisión realizada se puedo comprobar que no se posee un registro de proveedores, la información que se posee de los mismo se encuentra reflejada en los contratos, no hay seguimiento de precios y productos, no se registra los cumplimiento o incumplimientos de los pedidos realizados, no se tienen identificados los proveedores opcionales de los productos estrellas, el colegio de compra analiza las pedidos de compras con oferta de varios proveedores según el caso; el registro de la información generada en los colegios de compra es registrada en actas en papel, conllevando a que la recuperación y búsqueda de información se realice de forma lenta, inexacta, provocando rechazo a realizar tareas de seguimiento por el consumo de tiempo y esfuerzo que conlleva. Los contratos de los proveedores están almacenados en la dirección y la revisión se hace engorrosa y dificulta su consulta, principalmente a los compañeros de economía y compras.
Recomendaciones:
De los medios y canales de comunicación.
La entidad no cuenta con una comunicación efectiva a través de los medios de comunicación, el uso de estos medios es escaso y en su mayoría monitoreados o realizados por entidades externas, no siempre se refleja con fidelidad la información del hotel o no se realiza con la celeridad y eficiencia que el mismo espera. El hotel no posee un equipo dedicado a promover, diseñar y crear información para los medios de comunicación, tampoco pose un plan de promoción y publicidad, y mucho menos presupuesto para estas funciones.
Recomendaciones:
De las fuentes y accesos de información disponible.
El uso de las fuentes de información es indiscriminado y desorganizado, no se gestiona o filtra la información que penetra en la organización, no se indexa la que es generada por la organización, no se conoce o controla si se filtra o fuga información generada por la organización y que sea de importancia para la consecución de los objetivos de la misma. Hay información redundante circulando por la organización, No se indexa las fuentes de información no documentales (personas) que posee o colaboran con la organización. La información adquirida por personal de la entidad en cursos, convenciones, etc., no es entregada a la entidad como parte de su conocimiento.
Recomendaciones:
Del sistema de información y comunicación interna
Flujos de datos.
Se realizo el DFD de la entidad hasta un segundo nivel, identificando los actores, datos y procesos principales de la entidad, un análisis detallo de este flujo es vital para la entidad, debe encontrar las redundancias en información, de almacenamiento, que han venido saliendo a la luz a lo largo de este trabajo, así como las carencias y trabas que se encuentran hoy en este flujo. La realización del análisis detallado del flujo de información de la entidad, servirá de apoyo a los procesos intrínsecos y estipulados en el perfeccionamiento empresarial y la implementación de la resolución 297, así como en la mejora natural de los procesos analizados a la luz del flujo de información. Como resultado adicional debe obtenerse un manual de buenas prácticas para la entidad y la actualización del manual de operaciones.
Recomendaciones.
De la cadena de valor
La entidad hasta el momento de la realización de este trabajo no contaba con la cadena de valor identificada, por lo que las acciones realizadas para la mejora de los proceso no fueron encaminada a mejorar la cadena de valor. Este trabajo a dado como resultado la identificación de la cadena de valor de la entidad, la cual requiere de un estudio minucioso, tanto de los costos y gastos de esta cadena, como de ingresos, además de determinar acciones sobre ella para alcanzar mayores margen de desempeño.
Recomendaciones:
Del personal y grupos de la entidad
Los trabajadores del sistema de turismo cubano son un personal altamente calificado, principalmente por ser el sector dentro de la economía cubana uno de los más atrayentes desde el punto económico monetario para la sociedad. La entidad no es ajena a este comportamiento, su personal pose un alto nivel educacional, con más de 10 años de experiencia en el sector como promedio, con vasta experiencia y de un buen desempeño en sus puestos de trabajo. Esto constituye una fortaleza para la entidad aunque no se puede dejar de observar y realizar tareas que comprometan a la masa trabajadora con la entidad y crezca el sentido de pertenencia. Esto último se ve lacerado por los continuos cierres del hotel, y la inestabilidad laboral producto a la marcada estacionalidad y las continuas crisis mundiales de toda índole. La tendencia mundial de las empresas es a ser más compacta y más centrado en sus objetivos, dejando todo lo que no esté en la razón de ser de la empresa en manos de terceros; no obstante a esto la organización debe ser capaz de comprometer a los trabajadores de terceros con los objetivos primordiales de la organización. La constante superación, el intercambio entre los trabajadores, la transferencia de conocimiento es base fundamental para que la entidad desarrolle su cultura organizacional y aprenda, crezca y este cada día más lista para convertirse en una organización de la era del conocimiento.
La entidad en estos momentos adolece de un sistema digital de gestión de los expedientes laborales, el registro digital de los trabajadores y las estadísticas están dislocados y dispersos en varios documentos.
Recomendaciones
Del estado económico y financiero.
Se puede observar que el estado financiero de la entidad no es bueno, los ratios financieros muestran un deterioro en todos los indicadores, sobre todo en el capital de trabajo, así como los ciclos de cobros, muy por encima de los ciclos de pago, paga mucho más rápido de lo que es capaz de cobrar. Se debe tener en cuenta también un chequeo de los niveles de inventarios y la rotación de los mismos, la eliminación de materiales ociosos y de lento movimiento.
Recomendaciones
De la gestión de información.
La entidad no está en condiciones de crear una unidad de gestión de información, aumentando plantilla y dedicando valiosos recursos materiales y financieros en ellos, tampoco sería aprobado por los diferentes niveles de dirección por los que se rige la entidad, dígase Casa matriz y Mintur; para conseguir el financiamiento se debe demostrar primero que es viable, mostrar mejoras en la economía de la entidad a partir de acciones concretas y medibles. Una gestión de información en este caso debe estar dirigida a partir de un plan de acción que implemente medidas que tributen a la gestión aprovechando las estructuras existente en este momento y la posibilidad de crear grupos de trabajo virtuales, además que concientice a cada uno de los trabajadores de la entidad y fomente la colaboración, la transferencia de conocimiento y de la necesidad de un cambio en la forma de gestionar la organización. No se puede hablar en la entidad de gestión de conocimiento porque será violentar el proceso y dar al traste con este. En opinión del autor de este trabajo, la implementación progresiva de políticas encaminadas primero a la gestión ordenada y consiente de la información y luego de la gestión de conocimientos tiene carácter obligatorio y estratégico, en aras de la evolución de la entidad hacia la sociedad del conocimiento.
Recomendaciones:
CONCLUCIONES
La realización del trabajo condujo a la concientización de la dirección de la entidad en cuanto a la necesidad e importancia de la gestión de información como un sistema articulado, con bases científicas. Se realizó una auditoría de información obteniéndose el diagnostico de la organización y su entorno, entregando varias memorias de la auditoría, una por cada punto auditado, así como una memoria resumen diagnosticando el estado de la organización y su entorno. Adjunto a las memorias entregadas se incluyo el registro de usuarios de la entidad, segmentados en dos aspectos, objetivos estratégicos y cadena de valor, útil para focalizar los esfuerzos de la entidad para con estos usuarios.
Implementar una unidad de gestión de conocimiento, o menos aun, de gestión de información, se hace mucho más que imposible, dado el desarrollo actual del entorno y las proyecciones de los reguladores. Se presenta más factible la gestión a partir de equipos virtuales, multidisciplinario, asiendo uso de la fuerza capacitada que hoy labora en el hotel, y que puede asumir la tarea como una más dentro de su contenido de trabajo.
La tecnología de la información debe ser explotada con mayor intensidad en los procesos de gestión de información; el uso para estas funciones es pobre y básico. Una explotación adecuada de las TIC tanto en el ámbito interno como externo puede revertirse en diferenciación del producto.
Una mayor flexibilidad en la estructura podría mejorar el desempeño de la entidad, pero está condicionada a una apertura o cambio de mentalidad de los reguladores, y una concientización hacia el cambio de estructuras rígidas a estructuras más flexibles como el hipertexto o el hipertrébol 4
RECOMENDACIONES.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS