Introducción
En correspondencia con la bibliografía revisada especializada y las buenas prácticas en la empresa hotelera contemporánea, una nueva tendencia en marketing se está generalizando para activar recuerdos, emociones e imágenes en la mente del consumidor, influyendo en los sentidos fisiológicos (vista, tacto, gusto, oído y olfato). La misma es reconocida con el nombre de marketing sensorial, también denominado marketing experiencial, vivencial, emocional o de seducción. Según (Alcaide Casado et al., 2008), se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias más recientes e innovadoras, centradas en la búsqueda de una nueva fuente de ventaja competitiva basada en la implicación emocional de los clientes y en la creación de experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras palabras, la búsqueda, por parte de las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas.
En particular el programa Alma & Magia del hotel Meliá Santiago de Cuba se dirige a crear en el cliente una percepción de valor única e inequívoca, proporcionándoles una vivencia inolvidable que los estimulará a repetir y difundir la experiencia de consumo a sus conocidos, independientemente del precio. El programa se propone influir en los cinco sentidos, en las emociones y sentimientos, en el intelecto, creando experiencias que comprometan a los clientes creativamente, demostrando modos alternativos de hacer las cosas y apelando a la percepción. Por tal motivo resulta una necesidad para la dirección de la organización conocer en qué medida se está logrando el propósito del programa Alma & Magia.
El objetivo de este artículo es presentar la aplicación de un procedimiento para el estudio diagnóstico del programa Alma & Magia en el hotel Meliá Santiago de Cuba.
En el desarrollo de la investigación que sirve de soporte a este artículo científico, se aplicaron métodos,  técnicas y software profesionales. No obstante, los autores sólo presentan los resultados más significativos del estudio realizado para motivar a académicos y empresarios a incursionar en esta apasionante temática.
DESARROLLO
Para realizar el estudio diagnóstico del programa se propuso un procedimiento estructurado en cinco etapas. Estas son las siguientes:

A continuación se darán a conocer los resultados de la aplicación del procedimiento propuesto, a la vez que se explicará sintéticamente en qué consiste cada una  de sus etapas.
Es importante aclarar que para validar la consistencia en las respuestas de las encuestas aplicadas se calculó el Coeficiente  Alpha de Cronbach por medio del software SPSS versión 17 para Windows. El mismo  reveló un aceptable nivel de fiabilidad en todas las encuestas.
ETAPA 1: Análisis del elemento “Alma”
Refiere la aplicación de  tres encuestas con el objetivo de profundizar en el estudio del componente “Alma” del servicio en el hotel, que se traduce en aquellas personas que con su actitud permiten el logro de las metas corporativas, o sea, el personal y los directivos. Para ello se utilizó un muestreo no probabilístico intencional.

Esta encuesta está soportada por la técnica presentada por (Fischer, 1998). Dicha encuesta  evalúa la percepción del cliente interno en las dimensiones operacionales y relacionales del servicio y fue aplicada al 80% de los trabajadores relacionados directamente con el servicio al cliente y con el programa Alma & Magia. La primera de estas dimensiones incluye los equipos, sistemas, procedimientos; aporta la estructura y organización necesaria para lograr hacer las cosas correctas. En cambio la dimensión relacional abarca todo lo referido al comportamiento, a las actitudes de los trabajadores, en fin, a la forma en que se relacionan con los clientes.
La encuesta supone una valoración cuantitativa que refiere un valor máximo de 60 puntos. Después del procesamiento del total de encuestas los valores medios alcanzados en cada una de las dimensiones (relacional 49,7 puntos y operacional 47,6 puntos)  permitieron clasificar los servicios del hotel Meliá Santiago de Cuba en el cuadrante de “alto nivel de servicio”.
Según los resultados obtenidos, los indicadores de las dimensiones operacionales y relacionales se cumplen con frecuencia. No obstante, la dimensión relacional muestra una mejor calificación satisfaciéndose en un 82,83%. La brecha que dista del punto ideal se debe a los elementos siguientes:

Esta encuesta se presentó con el objetivo de analizar el grado de conocimiento, aceptación, participación y compromiso que el personal y los directivos tienen con el programa Alma & Magia.  
Al contrastar las respuestas de los trabajadores y las de los directivos se evidencian percepciones diferentes:

A pesar de las aparentes divergencias, de modo general, una proporción mayoritaria de los directivos y empleados encuestados conoce el programa Alma & Magia, comprende su importancia y considera que tiene sentido y  un efecto positivo en los clientes. Directivos y trabajadores coinciden en afirmar que para sostener un programa como Alma & Magia  se necesita compromiso, responsabilidad y creatividad.
ETAPA 2: Análisis del elemento “Magia”
Esta etapa supone investigar la percepción que tienen los directivos y trabajadores sobre la creatividad, por ser uno de los factores que influye positivamente en la creación de los elementos “mágicos” en el hotel.
Análisis de la creatividad
Se aplicaron dos encuestas sobre la creatividad, una dirigida a los directivos  y la otra a los trabajadores. El objetivo de dichas encuestas es medir la percepción del personal del hotel con relación a la creatividad.

La encuesta aplicada a los directivos se divide en dos partes. La primera  hace referencia a los aspectos generales de la creatividad. El 100% de los directivos de la organización está completamente de acuerdo en que la creatividad es una ventaja competitiva para las empresas, y que mientras más creativa sea una organización, mejor se adapta al medio. Consideran también que la creatividad ayuda a aprovechar los conflictos y a lograr el éxito deseado.
Con relación a las barreras de la creatividad, los directivos afirman que  estas pueden estar relacionadas con  la rutina, el excesivo apego al reglamento, la capacitación orientada a lo elemental del trabajo, la centralización en la toma de decisiones, la deficiente organización del tiempo de los trabajadores, el miedo al fracaso y el no tomar en cuenta las necesidades del trabajador.
La  segunda parte de la encuesta aplicada refiere los aspectos relacionados con la creatividad en el hotel Meliá Santiago de Cuba. En esta parte los directivos consideran que en el hotel se prepara bastante al personal para que desarrolle su inteligencia y confianza, pero en menor medida la disposición a correr riesgos, la toma de decisiones por sí mismos y la perseverancia ante la frustración.
Consideran además que el trabajador no siempre tiene libertad para realizar sus labores. Se califica de “regular” el reconocimiento, la estimulación (tanto material como moral) y la evaluación justa y constructiva de la creatividad. Ello trae consigo que la estimulación del personal por participar creativamente en el programa Alma & Magia aún no sea suficiente, y que por ende, no se promueva debidamente el interés del personal de perfeccionar dicho programa.
Se calculó el Coeficiente de Concordancia W de Kendall   para evaluar el grado de acuerdo existente entre las percepciones de los directivos en cuanto a aspectos generales de la creatividad y de la creatividad en el hotel respectivamente. Los resultados logrados evidenciaron que los juicios son consistentes y tienen concordancia.

Los empleados encuestados se consideran personas creativas en uno u otro grado, sin embargo sólo el 80% considera que lo son en el trabajo. Aquellos que responden no ser creativos en el trabajo (minoría) argumentan que tienen escaso tiempo y poco espacio para la creatividad, además de que todo ya está reglamentado.
Según el criterio de los trabajadores encuestados lo que necesitan para ser aún más creativos es en primer lugar, motivación e incentivo, luego proponérselo uno mismo, tener más libertad en el trabajo y capacitación. Otros elementos que requieren para lograrlo son: contar siempre con los recursos necesarios, tener en cuenta las ideas de los trabajadores y más oportunidades para obtener otras visiones fuera del medio donde se trabaja. Del mismo modo disponer de más tiempo y sentir amor por lo que se hace.
Los trabajadores no ven desligado el programa Alma & Magia del elemento de la creatividad y sugieren  aumentar el presupuesto que soporta el programa.

En la investigación se realiza un estudio de la correlación existente entre las respuestas de los directivos y de los trabajadores relacionadas con la creatividad. Para ello, de la encuesta para directivos se definen las variables:
“a” = Aspectos generales de la creatividad
“b” = La creatividad en el hotel
Y de la encuesta para trabajadores se definen:
“c” = Autopercepción de la creatividad personal
“d” = Autopercepción de la creatividad en el trabajo
Luego se determinan las correlaciones: “a” vs. “b” y “c” vs. “d”, utilizando el coeficiente de correlación de Spearman a partir del software SPSS.
Correlación de las partes “a” vs. “b”
El valor del coeficiente de correlación de Spearman es 0,082 (Bajo). Además, como el valor de la significancia calculada 0,821 es mayor que 0,05 se puede afirmar que aunque existe una determinada correlación entre lo que los directivos piensan que es la creatividad y lo que hacen al respecto para fomentarla, ésta no es significativa. De ahí que, resulta necesario para el buen funcionamiento del programa aumentar la correspondencia entre las ideas de los directivos y sus acciones a favor de la creatividad. No obstante, resulta significativa la existencia de restricciones asociadas a la toma de decisiones y de recursos materiales que influyen en el resultado alcanzado.

 

Correlación de las partes “c” vs. “d”
El valor del coeficiente de correlación de Spearman es 0,802 (Alto). Además, como el valor de la significancia calculada 0,005 es menor que 0,05 se puede afirmar que existe una correlación significativa entre qué tan creativos se perciben los trabajadores en lo personal y en el trabajo. Por lo tanto, una variable depende de la otra. De ahí que, mientras más creativos se perciben los empleados, mayor potencialidad existe para ponerla de manifiesto en su trabajo diario.

Un análisis de las fichas técnicas de las acciones del programa Alma & Magia refiere que los principales incumplimientos en su aplicación se debe a la limitada sistematización de las prácticas y de los suministros inestables de productos y materiales necesarios para la ambientación de los espacios en el hotel. A modo de ejemplo:

El estudió realizado reveló que el área de servicios del hotel que más incumple con las acciones del programa Alma & Magia es el lobby bar. Las principales causas que conllevan a estos incumplimientos son:

ETAPA 3 Análisis del cliente externo frente al programa Alma & Magia
El análisis del cliente externo se realizó utilizando el procedimiento elaborado por Juan Carlos Alcaide Casado, Director General del Instituto Marketing de Servicios en España. Se aplicó el primer paso denominado “estudio y análisis de las experiencias de los clientes”,  a partir del empleo de la técnica Curva de la Emoción que consiste en trasladar a un gráfico las sensaciones generadas en los clientes durante el contacto con la empresa. Ello implicó aplicar una encuesta a los clientes externos determinándose un tamaño de muestra de 324 clientes a partir de un muestreo probabilístico aleatorio simple. La encuesta refiere medir los diferentes sentidos fisiológicos trabajados en el programa Alma & Magia. También se evaluó la dimensión del servicio detallada en sus aspectos particulares.
Según la Figura 2, que representa los valores de la encuesta en la Curva de la Emoción, los aspectos más sensacionales son los elementos visuales de la decoración y los colores y dentro de los aspectos del servicio la apariencia, tono de voz y entonación, y atenciones especiales del personal. Por lo tanto se puede afirmar que las dimensiones del programa Alma & Magia con mayores influencias en los clientes son: el elemento físico visual y el servicio. Asimismo, las de menor atribución son los elementos sonoros con la música de espera y el volumen del teléfono, así como la música ambiental; dentro de los aspectos olfativos se encuentra el aroma a café en el lobby bar y entre los aspectos visuales los detalles decorativos con velas.
Según el estudio ninguno de los elementos sensoriales o de servicios alcanza un nivel promedio inferior a la evaluación de neutro, eso significa que la mayoría de las acciones del programa provocaron en los clientes una sensación satisfactoria. No obstante,  ninguna dimensión del programa Alma & Magia ha conseguido el nivel deseado de “gratificante”. Por lo tanto, resulta necesario seguir trabajando en esa dirección.

Figura 2. Curva de la Emoción de los huéspedes del hotel Meliá Santiago de Cuba. Fuente: Elaboración propia.
ETAPA 4: Evaluación general del programa Alma & Magia
Se procedió a la aplicación del Modelo de Fishbein para la evaluación general del programa Alma & Magia. La misma está determinada por la suma de las evaluaciones de las perspectivas ponderadas por su nivel de importancia. Para ello se utilizó una escala tipo Likert que es un procedimiento de escalado en el que la escala representa un continuum bipolar, donde el extremo bajo representa una evaluación negativa, mientras que el extremo alto representa una evaluación positiva.
Como criterio generalizado para una evaluación en un parámetro se calcula la media aritmética de las valoraciones
Siguiendo una escala tipo Likert, la evaluación media otorgada por los expertos a las diferentes perspectivas es como sigue:

Para determinar el nivel de importancia de las perspectivas se utilizó el Método de las Semimatrices a partir del consenso de los expertos.
ETAPA 5: Propuestas de mejora
Las propuestas de mejora se formularon a partir del análisis integral del procedimiento aplicado. Ellas son:

El programa Alma & Magia continua presente en el Hotel Meliá Santiago de Cuba, y al decir de Gallego J.F, (2002, Página 22): “es inútil pedir a un río que deje de fluir; lo mejor es aprender a cómo nadar en la dirección que fluye”.
Conclusiones

Bibliografía

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/experiencia_unica.mspx

http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/35/Originalbarroso.pdf

SCHMITT, B. H.: Customer Experience Management. A revolutionary approach to connecting with your customers. Editorial McGraw Hill Interamericana, New York, U.S.A., 2004.

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_sensorial2.mspx

 

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