INTRODUCCIÓN

La presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios, y la eficacia de gestión, es claramente uno de los principales factores que inducen a las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. El Benchmarking es una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde se está, hacia donde se quiere estar.

Las empresas cubanas se desenvuelven en un escenario dinámico lleno de incertidumbre y aunque el término del Benchmarking es prácticamente desconocido por directivos y trabajadores cubanos, que adolecen de un modelo propio que les oriente su aplicación, su futuro es prometedor. Esto da paso a la aplicación de un modelo de Benchmarking que propicie la obtención de ventajas competitivas sostenibles, resultados económicos financieros favorables sobre la base de la satisfacción del cliente, así como una integración entre la gestión y la operación en la empresa.

Se ha demostrado que todo aquello que se pueda medir u observar puede ser objeto de Benchmarking, por lo que es posible aplicarlo al sector turístico. El continuo crecimiento del turismo está siendo acompañado en las últimas décadas de profundos cambios cualitativos. Es evidente que estos cambios implican la reformulación de las estrategias y los procesos tradicionales de desarrollo, pasándose de manera general de planteamientos para la creación de productos a un marco de intervención más complejo en el que sea obligado tener en cuenta a la totalidad del destino turístico. El conocimiento científico enriquece el desempeño de las empresas que conforman la actividad turística. Nuevos enfoques, modelos y metodologías procuran mejorar el desempeño empresarial, permitiéndoles a las empresas de la industria turística, inmersas en los constantes cambios externos e internos: asumir riesgos, enfrentar las crisis y lograr resultados eficientes, capaces de satisfacer las necesidades financieras, ambientales y sociales que exige la contemporaneidad en los negocios.

Hasta junio del 2009 la Sucursal Extrahotelera Palmares Santiago de Cuba poseía una organización compuesta por una Sucursal Territorial con cinco Unidades Empresariales de Base (UEB): Cafeterías, Aseguramiento, Recreación, Tropicana, Restaurantes y Centros Nocturnos, que atendían en total a 42 instalaciones turísticas. Actualmente se encuentra en un proceso de reestructuración de su infraestructura organizacional, disminuyendo el número de UEB e instalaciones. Esta situación, unida a las turbulencias del entorno, ha incidido negativamente en los volúmenes de venta y en las prácticas de calidad del servicio de restauración. Los cambios en la fuerza laboral, demuestran la inestabilidad del desempeño empresarial de sus entidades comerciales, las cuales a su vez no muestran una diferenciación evidente en el servicio ofrecido, con respecto a la competencia. Como problema científico no es suficiente la diferenciación del servicio entre las empresas que conforman la Sucursal Extrahotelera Palmares Santiago de Cuba en el área de gastronomía, en función de la adaptación de las mejores prácticas con desempeño superior. El objetivo general es proponer el diseño de un modelo de Benchmarking, que sirva de guía para el mejoramiento continuo de la gestión y operación de la UEB Restaurantes de la Sucursal Extrahotelera Palmares Santiago de Cuba en la búsqueda de un desempeño empresarial superior.

Caracterización de la Sucursal Extrahotelera Palmares S.A. Santiago de Cuba

La Sucursal Extrahotelera Palmares Santiago de Cuba, perteneciente al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares (G.E.E Palmares) fue constituida el 1/11/2004 como resultado de la fusión de las extintas compañías Rumbos, Palmares, Cubasol, y el Cabaret Tropicana, con el objetivo de agrupar todas las instalaciones turísticas con similares objetos sociales. Hasta abril del 2009 su estructura organizativa estuvo compuesta por una Sucursal Territorial con cinco Unidades Empresariales de Base (UEB): Cafeterías, Aseguramiento, Recreación, Tropicana y Restaurantes, que atendían en total a 42 instalaciones turísticas que se dedican a brindar servicios extrahoteleros en divisa de gastronomía, recreación, ocio; tanto a nacionales como a extranjeros.

La Sede Social de la Sucursal Palmares Santiago radica en San Félix 618 alto entre José Antonio Saco (Enramadas) y Aguilera. Una segunda oficina de la gerencia esta en Calle B, s/n entre Calle M y 4ta, Ampliación de Terrazas.

La UEB de Restaurantes tiene sus oficinas en Boulevard, Calvario, esquina Aguilera. Actualmente atiende 13 instalaciones (anexo 10) entre las que se encuentran 10 restaurantes, 2 centros nocturnos, 1 bar y 1 cafetería.

Distribución de las instalaciones de la UEB

En la zona del litoral de la bahía santiaguera se encuentran:

• Restaurante El Morro, especializado en comida criolla e internacional.

• Restaurante Punta Gorda, especializado en mesa buffet.

• Restaurante El Cayo, especializado en pescados y mariscos.

La mayoría de sus instalaciones se encuentran ubicadas en el área del Boulevard entre las cuales se detallan:

• Restaurante La Teresina, especializado en comida italiana.

• Restaurante La Perla del Dragón, especializado en comida china.

• Restaurante Don Antonio, especializado en comida criolla e internacional.

• Restaurante Matamoros, especializado en comida criolla.

• Karaoke Dolores, centro nocturno.

• Cafetería Las Enramadas, servicio de comida rápida.

A su vez existen otras emplazadas en otros puntos de la ciudad como son:

• Restaurante El Zunzún, especializado en comida internacional, ubicado en la avenida Manduley en el reparto Vista Alegre

• Restaurante El Barracón, especializado en comida criolla, ubicado en la avenida Victoriano Garzón

• Restaurante La Rueda, especializado en comida criolla e internacional, situado en Siboney

• El Club 300 situado en la calle Aguilera e/ San Félix y San Pedro

• La Taberna del Ron ubicada en carnicería e/ San Basilio y Santa Lucía.

Respondiendo al objeto social aprobado por el Ministerio de Economía y Planificación (MEP) mediante la Resolución No. 4209 del 27 de marzo del 2006., el objeto social de la UEB Restaurantes consiste en: “Ofrecer servicios de restauración con líneas especializadas de comida criolla e internacional, servicios rápidos de alimentación y recreación en pesos convertibles”. La UEB tiene definida su misión como “brindar servicios de restauración enfocados hacia el cliente de forma rentable con la profesionalidad que caracteriza a nuestro colectivo laboral donde nuestra máxima es servir con placer”. Con la visión de ser competitiva y preparar a sus profesionales continuamente en aras de conocer a plenitud los requisitos cambiantes de nuestros clientes para brindar un servicio de excelencia que supere sus expectativas y logre su fidelización con nuestra institución, avalado por la calidad y variedad de la oferta, profesionalidad en el servicio y confort de nuestras instalaciones.

Aplicación del Modelo de Benchmarking en los Servicios de restauración en la Sucursal Extrahotelera Palmares S.A. Santiago de Cuba

Benchmarking Interno (etapa 1)

Luego de obtener la autorización, compromiso y disposición de la alta dirección de la empresa para realizar el proceso de mejora continua a través de la aplicación del modelo de Benchmarking propuesto en el capítulo anterior, se procede a la conformación del equipo de trabajo estructurado de la misma forma sugerida anteriormente.

Para llevar a cabo el proceso de Benchmarking Interno se analizaron los restaurantes de la UEB, con excepción del Restaurante Matamoros, La Perla del Dragón y La Rueda los cuales durante el desarrollo de la investigación se encontraban cerrados por proceso de inversión.

La sucursal en sentido general no cuenta con un diseño adecuado de sus procesos, por lo que se ofrece como propuesta de esta tesis, el mapa de procesos que se muestra en la figura 1. Identificando dentro de la misma el servicio de restauración, donde se ubicaría la propuesta de cadena de valor de la UEB de Restaurante.

En el procesamiento de los resultados del cuestionario por el paquete estadístico SPSS.15 para Windows se obtuvo en todos los casos un Alpha de Cronbach superior a 0.6 lo que significa un buen grado de confiabilidad de los resultados obtenidos en el cuadro 1. Para el análisis de la cadena de valor de la UEB, se utilizaron los resultados del cuestionario aplicado a los directivos de los restaurantes de Palmares. Se pudieron determinar las prácticas más importantes para dichos restaurantes teniendo en cuenta la media por cada factor analizado. Sin embargo a pesar de resultar algunas prácticas las más importantes para los restaurantes, en el análisis de los datos recogidos se pudo visualizar que no siempre coinciden el nivel de importancia y el grado de aplicación de éstas, o sea, en ocasiones existen prácticas calificadas de importantes pero resultan aplicadas solo ocasionalmente y a veces casi nunca. Partiendo de este elemento se determinó que las mejores prácticas serían aquellas que resultasen importantes o extremadamente importantes para la empresa y a la vez fueran totalmente aplicadas o al menos aplicadas parcialmente. El resto de las prácticas serían tomadas en cuenta en la etapa de Benchmarking Continuo.

Procesos Claves

Como parte de los procesos primarios o claves, se analizaron las buenas prácticas dentro del Proceso de Atención al Cliente, en el cual se consideraron la evidencia física (la infraestructura de la sala o salón) y la atención al cliente; el Proceso Productivo, dentro del cual se analizó la infraestructura de la cocina y la tecnología; la Gestión Logística y de Operaciones, donde se tuvo en cuenta el sistema logístico, el transporte y la sustitución de importaciones; y por último la Gestión de la Información y Comercialización analizando las prácticas en relación al producto, el precio, la investigación de mercado, la comunicación, el sistema de información, la seguridad y la satisfacción del cliente. Tomando como base lo antes explicado y la aplicación de las matrices de Buenas Prácticas (Cuadro 2) se pudo determinar que las mejores prácticas en los procesos claves son:

• Proceso de Atención al Cliente

1. La acogida con prontitud y diligencia de los clientes a su llegada al restaurante por parte del trabajador de la instalación.

2. La debida definición de las áreas de servicio.

3. Que el responsable de la limpieza conozca y cumpla sus funciones.

4. La realización del montaje de las mesas cuando no hay clientes en la sala.

5. La disposición de más de un 20 % de los utensilios que se necesitarían en un día de máxima afluencia.

6. Que las condiciones higiénicas-sanitarias sean eficientes y conocidas por los clientes.

7. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio.

8. La limpieza de exteriores del establecimiento que tiene acceso a la calle.

• Proceso Productivo:

1. La tenencia de cubos y recipientes de basura.

Gestión Logística y de Operaciones: Las prácticas analizadas en este proceso se clasifican dentro de las categorías de “Insignificante”, “No importante” y “Medianamente importante” oscilando el valor de la media desde 1.2 hasta 3.5

En relación al grado de aplicación de estas arrojó que ninguna es aplicada totalmente oscilando entre las categorías de “No se aplica”, “Casi nunca” y “Cuando es preciso” ya que el valor de la media está entre 1.1 y 3.1. Por lo que se puede determinar que en este proceso no hay definidas mejores prácticas.

Gestión de la Información y Comercialización: Las mejores prácticas en este proceso están orientadas hacia la satisfacción del cliente obteniendo un promedio de 4.5 en los niveles de importancia y 4.2 en la cobertura, o sea, es importante y aplicada parcialmente.

Procesos de Soporte

Como parte del análisis de los procesos de soporte se tuvo en cuenta en la Gestión de Aprovisionamiento, las estrategias de compras; en la Gestión de Recursos Humanos (RR.HH) la capacitación productiva, la capacitación en la relación con clientes y proveedores, la planificación de RR.HH, la motivación del personal y las funciones y responsabilidades; y en la Gestión Medioambiental se analizaron las prácticas concernientes a la declaración medioambiental, los criterios de gestión ambiental y la clasificación de residuos. Tomando como base lo antes explicado y la aplicación de las matrices de Buenas Prácticas (anexo 12 e-g) se pudo determinar que las mejores prácticas en los procesos de soporte son:

• Gestión de Aprovisionamiento:

1. La administración de Compras desempeña un papel estratégico dentro de la organización y participa directamente en la toma de decisiones, esta práctica se considera “Importante” ya que el valor de la media es de 4.1

2. El Departamento de Compras actúa a favor de mejorar la rentabilidad de la organización, con una media de 4.1 también es considerada “Importante”.

Sin embargo los resultados del cuestionario arrojaron que las prácticas dentro de este oscilan entre las categorías “No se aplica”, “Casi nunca” y “Cuando es preciso”, lo que significa que ninguna puede ser considerada mejor práctica para la empresa pues no son aplicadas en su totalidad aunque se consideran importantes.

• Gestión de Recursos Humanos: Las mejores prácticas en este proceso están orientadas hacia el sub-proceso Funciones y Responsabilidades obteniendo un promedio de 4.5 en los niveles de importancia y 4.5 en la cobertura, o sea, es importante y aplicada parcialmente.

• Gestión Medioambiental: Por su grado de importancia y aplicación se determinó que para este proceso la mejor práctica es la aplicación de estrategias a favor de consumo racional de agua, evitando también salideros en tuberías.

Respecto a la aplicación de las mejores prácticas de acuerdo a los resultados del cuestionario se determinó que los restaurantes que más las aplican son La Teressina, El Morro, El Cayo y Punta Gorda.

Análisis del Entorno

En el Análisis del Macroentorno se determinó el impacto y el período de duración que tienen los factores del Macroentorno con respecto a la misión aplicando al Consejo Administrativo de la UEB y grupo de expertos, un cuestionario cuya elaboración se relaciona con la estructura de la Matriz de Evaluación de los Factores del Macroentorno.

Dentro de las fuerzas del macroentorno clasificaron con un alto impacto y un largo periodo de duración los siguientes factores:

Político-Legales:

• Seguridad y estabilidad político-social del gobierno cubano.

• Fusión de las compañías Rumbos, Palmares, Cubasol, y el Cabaret Tropicana, con el objetivo de agrupar todas las instalaciones turísticas con similares objetos sociales.

Socio-Culturales:

• Las ofertas culturales en Santiago de Cuba, no satisfacen las necesidades del turismo por problemas en la estabilidad, variedad y calidad de la programación cultural.

Demográficos:

• Alto nivel educacional y cultural de la población, contando con varios centros de enseñanza de nivel universitario y técnico. Por lo que puede decirse que se cuenta con recursos laborales calificados.

Medio Ambientales:

• Importantes atractivos paisajísticos, naturales de la región.

Económicos:

• Los efectos del Bloqueo Económico del Gobierno de los Estados Unidos hacia el país limitan el desarrollo de la economía nacional en la adquisición de materias primas y la relación con los diferentes mercados.

• Tasa de cambio del USD por el CUC (disminución del valor del dólar).

• Descomercialización del Polo Santiago de Cuba.

Tecnológicos:

• Dado la infraestructura vial con la que cuenta la provincia, la región se encuentra perfectamente comunicada con las provincias aledañas, núcleos principales y territorio fuera de la región por diversas carreteras (13) líneas del ferrocarril con su estación principal en la ciudad, las estaciones de ómnibus municipal, interprovincial y nacional, el Aeropuerto Internacional “Antonio Maceo” y el puerto “Guillermón Moncada”, una Marina Internacional y una Terminal de Cruceros. Pero todas estas vías de acceso están dañadas o subutilizadas.

• Facilidades de la región como servicios médicos, servicios de comunicación y sistema eléctrico.

En entrevistas realizadas a directivos de la Sucursal Palmares a partir de técnicas cualitativas, se pudo confirmar que la crisis financiera actual está afectando las operaciones de las empresas por la disminución de la afluencia de clientes y el consumo de éstos, y por otra parte el incremento de los costos por concepto de materia prima.

El Análisis del Microentorno se inicia con la clasificación de los clientes de la UEB Restaurantes, en correspondencia con la Sucursal, dividiéndose en tres categorías:

1. Clientes extranjeros

 Provenientes de Agencias de Viaje.

 Libres.

2. Clientes nacionales

3. Organismos y Asociaciones Económicas (Entidades Suchel, Mercedes-Benz, Papas & Co, Adipal, Filiales Transtur).

Utilizando la base de datos de Clientes como la fuente de información secundaria interna, fue posible determinar el nivel de satisfacción de los clientes y establecer el gap de servicio entre el criterio de los clientes sobre el servicio y la capacidad de respuesta que la empresa posee ante estos atributos. El gap entre el servicio percibido por el cliente y la percepción de la dirección de la UEB sobre las expectativas de los clientes (tabla 1), expresa como en su generalidad la percepción del cliente supera la valoración que los directivos tienen sobre el servicio ofertado. Sólo en la atención al cliente es que existe una pequeña brecha en detrimento a lo que la empresa supone.

Un elemento positivo en este resultado es que los directivos muestran inconformidad con el servicio prestado y esto sienta las bases para el proceso de mejora, pues se considera que aún no están alcanzadas las expectativas del cliente. Por otra parte, los clientes poseen una percepción positiva de atributos que los directivos no consideran importantes y esto puede hacerles perder el objetivo del servicio, la satisfacción plena de las necesidades del cliente.

Por otra parte utilizando la terminología de Kotler (140p) para la identificación de los competidores desde la óptica del consumidor, ha sido posible clasificarlos en competidores de deseo (según la necesidad básica del cliente), genéricos (dado el producto que satisface la necesidad básica), de forma (teniendo en cuenta las diferentes formas de satisfacer la necesidad básica) y de marca (a partir de las distintas marcas de un producto que compiten dentro de un mismo mercado). Estos competidores son incorporados en el análisis del Benchmarking Externo como fuente de datos primarios para la identificación de las buenas prácticas en relación al servicio de restaurantes. En entrevista realizada a los competidores identificados fue posible calcular la media de pedidos atendidos diariamente en dichos establecimientos y en los restaurantes de Palmares, mostrando una brecha negativa, donde la competencia supera a Palmares en lo que a este indicador se refiere (tabla 2).

En el análisis de los principales proveedores es posible identificar con cuáles la empresa tiene un mayor nivel de satisfacción (tabla 3). Como resultado de la investigación exploratoria se comprobó que los elementos a tener en cuenta para el análisis de los proveedores, tienen un comportamiento similar a la situación presentada en el 2007 por lo que estos resultan consistentes y se corresponden con la situación actual. En tal sentido se utilizó como fuente de información secundaria externa la matriz de evaluación de los proveedores elaborada por Sadahy (2007).

Se puede observar como ITH, a pesar de ser el principal proveedor de la Sucursal, no cumple las expectativas de la empresa en relación al precio de los productos y la puntualidad en la entrega. Siendo entonces Brascuba el que mejores condiciones ofrece a la Sucursal y por ende a la UEB.

Los intermediarios que utiliza la organización para hacer llegar a los clientes finales los servicios que presta son en su totalidad agentes agencias de viaje: Viajes Cubanacán, Cubatur, Gaviota Tour y Havanatur, en este sentido se benefician los restaurantes El Morro, El Cayo, Punta Gorda y el Zunzún pues al tener contratos con las agencias de viajes conocen de ante mano la demanda a satisfacer en un periodo determinado.

Benchmarking Externo (etapa 2)

Primeramente se pudo determinar en visita realizada a la Oficina Territorial de Normalización de Santiago de Cuba (OTN), que no existen en la provincia restaurantes ganadores del Premio Provincial de la Calidad. Por otra parte la OTN no posee normas específicas que regulen los premios de calidad en esta esfera gastronómica, ni establece las buenas prácticas que deben llevarse a cabo en los restaurantes como parte de los requisitos de calidad, estos son orientados de manera general. Sin embargo en la esfera higiénico-sanitaria y manipulación de alimentos estas normas están establecidas para todos los establecimientos que trabajen con alimentos.

Esto justifica que se utilicen los restaurantes competidores de forma y marca como Benchmark para el análisis de las prácticas de restaurantes y a su vez la utilización de normas internacionales como las establecidas por la Oficina española de turismo, que posee un Manual de Buenas Prácticas para el servicio turístico de restaurante.

Tomando en cuenta lo planteado con anterioridad de una población de 14 restaurantes del sector turístico de ciudad en el municipio Santiago de Cuba sin contar los restaurantes de Palmares, se aplicó el cuestionario de buenas prácticas a una muestra de 13 restaurantes, siendo representativa esta muestra según la fórmula utilizada.

• Identificación y evaluación de las mejores prácticas externas

Los resultados del cuestionario arrojaron que para la competencia las mejores prácticas son:

Proceso de Atención al Cliente

1. El personal acoge al cliente con prontitud y diligencia a su llegada al restaurante

2. Condiciones higiénicas – sanitarias eficientes y conocidas por los clientes.

3. Áreas de servicio debidamente definidas.

4. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio.

5. Instalaciones Confortables

6. Se remontan las mesas con discreción y sin hacer ruidos molestos para el cliente.

7. Se dispone de más de un 20 % de utensilios del que se necesitaría en un día de máxima afluencia.

Proceso Productivo

1. Los locales por donde circulan alimentos permiten la desinfección adecuada evitando acumulación de suciedad

2. Área de Lavado

3. Cubos y recipientes de basura

4. Las instalaciones de la cocina cuentan con la aprobación de la seguridad sanitaria y se corrigen las desviaciones detectadas

Gestión Logística y de Operaciones:

1. Sustitución de importaciones por productos nacionales de óptima calidad.

Gestión de la Información y Comercialización:

Las mejores prácticas en este proceso están orientadas hacia la satisfacción del cliente y los sistemas de información, obteniendo un promedio de 4.5 en los niveles de importancia y 4.2 en la cobertura, y 4.4 de importancia y 4.3 de cobertura, o sea, es importante y aplicada parcialmente.

Gestión de Aprovisionamiento:

1. La administración de Compras desempeña un papel estratégico dentro de la organización y participa directamente en la toma de decisiones.

2. El Departamento de Compras actúa a favor de mejorar la rentabilidad de la organización.

3. La gestión de la administración de Compras funciona a favor de las necesidades internas de la empresa, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes, la integración de actividades y el contexto actual.

4. Existe un enfoque permanente en la reducción del ciclo de suministros.

5. La organización trabaja con un único sistema integrado de compras.

6. Se gestiona la transportación garantizada por los proveedores

Gestión de Recursos Humanos:

Las mejores prácticas en este proceso están orientadas hacia los sub-procesos Funciones y Responsabilidades y Planificación de RR.HH obteniendo un promedio de 4.5 en los niveles de importancia y 4.5 en la cobertura y 4.4 de importancia y 4.3 de cobertura, o sea, son importantes y aplicadas parcialmente.

Gestión Medioambiental:

1. Aplicación de estrategias a favor de consumo racional de agua, evitando también salideros en tuberías

2. Establecidos criterios o instrumentos de ahorro de energía

3. Clasificar los residuos

Respecto a la aplicación de las mejores prácticas de acuerdo a los resultados del cuestionario se determinó que los principales establecimientos que las aplican en los diferentes procesos y por tanto considerados Benchmark son:

• Proceso de Atención al Cliente: los restaurantes La Casona, El Colmadito, La Isabelica y La Fontana del Hotel Meliá Santiago y el restaurante Los Vitrales del Hotel Carrusel Versalles

• Gestión Logística y de Operaciones: los cuatro restaurantes del Hotel Meliá Santiago

• Proceso Productivo, la Gestión de la Información y Comercialización, Gestión de Aprovisionamiento: los cuatro restaurantes del Hotel Meliá Santiago

• Proceso de Gestión de RR.HH: los cuatro restaurantes del Hotel Meliá Santiago junto al restaurante Las Acacias de Villa Gaviota y el restaurante del Hotel Casa Granda

• Gestión Medioambiental: restaurantes El Internacional y Bucaneros del Caribe del Hotel Las Américas, el restaurante del Hotel Casa Granda, Las Acacias de Villa Gaviota y los restaurantes del Hotel Meliá Santiago.

Propuesta de Adaptación y Mejora Continua (etapa 3)

Teniendo en cuenta lo antes planteado se puede afirmar que existe un GAP en la aplicación de las mejores prácticas que poseen las empresas de la UEB Restaurantes de Palmares y los Benchmark. Fue posible, a través de la aplicación de la matriz Saaty, establecer el orden que deben seguir en su aprendizaje. Tomando en consideración esto, se procedió a identificar aquellas prácticas a aprender de los Benchmark para luego ser aplicadas en la UEB:

Posteriormente estas prácticas fueron adaptadas a la matriz Hoshin Karin la cual permitió la confección de la propuesta de plan de mejora a realizar en los restaurantes de la UEB. Este plan de mejora se elaboró sobre la base del Proyecto de Objetivos de Trabajo para el año 2010 y lo planteado en el Plan de Acciones para elevar la Calidad del Servicio 2010 de la Sucursal Palmares Santiago de Cuba.

Como parte de la fase de Benchmarking Continuo, se puede plantear que del total de 109 buenas prácticas analizadas para el proceso de mejora a través del Benchmarking en las instalaciones de la UEB Restaurantes de Palmares, 16 eran aplicadas lo que representa un 14,68 % del total, de ellas los socios del proceso aplicaban 37 prácticas para un 33,94 %. Esto demuestra la necesidad de continuar la aplicación del proceso de Benchmarking pues aún existen prácticas con posibilidades de mejora teniendo en cuenta su importancia para la gestión y operación de la UEB.

En la fase de retroalimentación del proceso de Benchmarking se pudieron identificar algunas limitantes a ser corregidas en una nueva aplicación del proceso, entre ellas:

 No se pudo aplicar el cuestionario de buenas prácticas a todos los restaurantes de la UEB.

 Por cuestiones de tiempo y recursos de la investigación no fue posible aplicar el cuestionario a los restaurantes de la Gastronomía Especializada que está surgiendo como un competidor potencial.

 La aplicación del cuestionario a los restaurantes de los hoteles del litoral.

CONCLUSIONES

1. A partir del diseño de modelo de Benchmarking propuesto, fue posible identificar las mejores prácticas en materia de servicios gastronómicos ofreciendo un plan de acción para el mejoramiento continuo de la gestión y diferenciación entre las instalaciones que conforman la UEB Restaurante de la Sucursal Palmares Santiago de Cuba, con respecto a la competencia, cumpliéndose los objetivos y la hipótesis planteada en la investigación.

2. Teniendo en cuenta las buenas prácticas desarrolladas por las instalaciones de la UEB Restaurantes de la Sucursal Palmares en relación a los procesos productivos y de atención al cliente, éstas pueden ser ofrecidas en el proceso de negociación de Benchmarking y ser consideradas ventajas competitivas.

3. Las buenas prácticas referentes al servicio gastronómico de restauración aplicadas por la competencia, superan cuantitativa y cualitativamente la aplicación de las mismas por parte de la UEB de Restaurante en sus principales instalaciones.

4. Los restaurantes del Hotel Meliá Santiago de Cuba consideran importantes y aplican más del 50 % de las prácticas estudiadas, por lo que pueden considerarse el principal Benchmark en un estudio de esta naturaleza.

5. La carencia de una caracterización de la culinaria cubana, particularmente en lo referente a la culinaria santiaguera constituye un factor que influye decisivamente en el desarrollo del turismo gastronómico en Santiago de Cuba.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar el presente estudio como un instrumento para elevar la profesionalidad y la calidad de los servicios y a la vez la obtención de mejores resultados de eficiencia en todas las instalaciones de la Sucursal Palmares Santiago de Cuba.

2. Extender el estudio a los restaurantes de la Gastronomía Especializada que está surgiendo como un competidor potencial y los restaurantes de los hoteles del litoral.

3. Elaborar una caracterización detallada de la culinaria cubana y de la culinaria santiaguera que sirva de base para el diseño de un producto turístico relacionado con el turismo gastronómico.

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