Mauricio Javier Sevilla Ávila*
Giuliana Yadira Ramos García**
Juan Carlos Jácome Moreira***
Universidad de Guayaquil, Ecuador
mauricio.sevillaa@ug.edu.ec
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Resumen.
El objetivo de este estudio es analizar la gestión de recurso humano estratégico GRHE, efecto en el compromiso dentro del clima organizacional. Para ello, la literatura sobre la gestión de recurso humano estratégico y el compromiso dentro del clima organizacional, ambas teorías como aporte metodológico de trabajo. A nivel mundial grandes organizaciones han desarrollado la combinación de estas teorías para mejorar el rendimiento y la productividad dentro sus organizaciones. Se aplicó una metodología de investigación de carácter bibliográfico reflexivo. Como muestran los hallazgos de este estudio, las prácticas de gestión de recursos humanos tienen un efecto en el compromiso dentro del clima la organizacional, tanto individual como sistemáticamente. Los hallazgos obtenidos abren nuevos horizontes en las discusiones que defienden la unificación de las prácticas de gestión de recursos humanos en la industria de telefonía móvil. Estudio de Caso: Operadora Telefónica en Ecuador.
Palabras Claves: Gestión de recurso humano estratégico, compromiso, clima organizacional, Telefónica, Ecuador.
ABSTRACT
The objective of this study is to analyze the strategic human resource management SHRM, effect on the commitment within the organizational climate. For this, the literature on strategic human resource management and commitment within the organizational climate, both theories as a methodological contribution of work. Worldwide, large organizations have developed the combination of these theories to improve performance and productivity within their organizations. A reflective bibliographic research methodology was applied. As the findings of this study show, human resource management practices have an effect on the commitment within the organizational climate, both individually and systematically. The findings obtained open new horizons in the discussions that defend the unification of human resources management practices in the mobile telephony industry. Case Study: Telephone Operator in Ecuador.
Keywords: Strategic human resource management, commitment, organizational climate, Telefonica, Ecuador.
Nº de clasificación JEL
Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:
Mauricio Javier Sevilla Ávila, Giuliana Yadira Ramos García y Juan Carlos Jácome Moreira (2018): "La gestión de recurso humano estratégico GRHE, efecto en el compromiso dentro del clima organizacional. Estudio de caso: operadora telefónica en Ecuador", Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, (octubre 2018). En línea:
https://www.eumed.net/rev/oel/2018/10/grhe-clima-organizacional.html
//hdl.handle.net/20.500.11763/oel1810grhe-clima-organizacional
La gestión de crisis puede definirse como los actos y comportamientos de una organización que la preparan para estar preparados para gestionar los principales sucesos catastróficos en un estilo seguro y eficaz (Lockwood, 2005). En el alcance general de la mayoría de los estudios, la crisis se toma solo como una crisis financiera. Sin embargo, desde la perspectiva de los recursos humanos, es importante tener en cuenta cualquier tipo de crisis; entonces, en este estudio se evaluará la crisis en general. Una crisis puede describirse como un evento perturbador total de una interrupción parcial en la que personas, propiedades, equipos o el medio ambiente pueden terminar afectando el valor de la empresa de manera negativa. Arruina la reputación y trastorna la percepción de las partes interesadas hacia la organización. En el mundo de hoy, el papel de los recursos humanos es cada vez más importante en tiempos de crisis para evitar daños irreparables de lo que era antes. Los gerentes de recursos humanos tienen un rol importante para garantizar que su entorno sea consciente de la crisis desde el lado de los empleados y elaboren planes y proyecciones para ayudar a reducir su interrupción. Para este propósito, los gerentes de recursos humanos trabajan juntos con un compromiso total para producir soluciones por el bien del clima organizacional. (Lockwood, 2005).
Como las organizaciones de servicios son organizaciones que requieren mucha mano de obra, la eficiencia de las prácticas de recursos humanos y el compromiso dentro del clima organizacional de los empleados es muy importante. Uno de los recursos más importantes y variables en las organizaciones telefónicas que se encuentran dentro de la industria de servicios son los empleados y el rendimiento y la productividad de los empleados es uno de los principales factores que influyen en el éxito de la organización. La presente investigación será la revisión bibliográfica sobre como los empleados pueden mostrar un alto rendimiento y productividad depende de su satisfacción laboral. Las prácticas de gestión recursos humanos estratégicos (GRHE) basadas en el desempeño clima organizacional y el comportamiento de los empleados, o coloquialmente en las prácticas de recursos humanos, han sido uno de los principales temas de estudio en el mundo en desarrollo durante muchos años(Delaney & Huselid, 1996). Existe un número muy limitado de estudios sobre prácticas de recursos humanos en países en desarrollo en general (Budhar & Debrah, 2011.), citado por (Singh, 2004). Si bien el enfoque de este estudio se deriva de un análisis sobre la gestión de recurso humano estratégico efecto en el compromiso dentro del clima organizacional en la operadora de telefonía móvil Telefónica en Ecuador. Este trabajo intentará ofrecer la visión de los autores sobre los recursos humanos durante cualquier crisis. Entonces, en este estudio, no abordaremos cómo prevenir las crisis; sin embargo, arrojaremos luz sobre algunos enfoques modernos que la gestión de los recursos humanos puede utilizar en situaciones difíciles.
2 REVISIÓN LITERARIA
2.1 Gestión de recursos humanos y estrategias de recursos humanos
Hoy en día, las empresas ya han comenzado a prestar más atención a las políticas y aplicaciones de recursos humanos con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible y un alto rendimiento en las operaciones comerciales. El concepto de gestión de recursos humanos surgió de la idea de utilizar el capital humano de forma razonable y eficiente (Vardarlıer, 2015). El departamento de recursos humanos de una empresa sirve de diversas maneras y para diferentes propósitos, como aumentar la competencia, administrar negocios internacionales, innovaciones tecnológicas, operar de acuerdo con las regulaciones actuales, supervisar las actividades sindicales, garantizar los problemas éticos y las mejores prácticas en función del mejor ajuste (Lojić, Škrbić, & Ristić , 2012). El departamento de recursos humanos es ampliamente aceptado como guardián de la cultura (Zaidi, 2005) y el guardián de los valores y principios de la empresa de manera justa en toda la organización. Los profesionales de recursos humanos tienen un rol estratégico cuando ocurre una crisis; y, su preparación reduce la ansiedad en toda la organización. Entonces, el departamento de recursos humanos probablemente tenga el rol más importante en una organización antes, durante y después de las crisis. La gestión de recursos humanos consiste en implementar y utilizar la cantidad óptima de personal en puestos y horarios adecuados para permitir que la empresa alcance sus objetivos. De esta forma, aumentará la motivación y la satisfacción laboral del personal.
Por lo tanto, los costos operacionales disminuirán y la rentabilidad aumentará. Todos estos procesos y actividades pueden recopilarse bajo el paraguas de la gestión de recursos humanos (Uyargil, 2010). Como sostiene (Canman, 1995) desde una perspectiva de gestión de recursos humanos, los empleados deben considerarse como un factor prominente que agrega valor a la organización (Canman, 1995). Baysal tiene una definición simple, destacando que el concepto de gestión de recursos humanos para desarrollar el trabajo es aumentar la contribución de los empleados al bienestar de la organización (Baysal, 1993). De hecho, es una unidad de función y esfuerzo que garantiza una gestión eficiente dentro de la organización y su entorno medioambiental; por lo tanto, es una contribución al éxito del negocio (Kaynak, 1998).
Entonces, la administración de recursos humanos es tan importante como cualquier otro departamento que contribuya a la organización. Por otro lado, se cree que los empleados son uno de los recursos de la organización; y, por lo tanto, debe administrarse de la misma manera que cualquier otro recurso en el negocio (Kane, Crawford, & Grant, 1999). La efectividad de la gestión de recursos humanos está ciertamente asociada a la inversión en capital humano y también a la minimización estratégica de costos. Los empleados son un grupo importante de partes interesadas y no pueden ser dirigidos por ningún otro organismo dentro de la organización como una unidad completa. Además, sus intereses y necesidades son muy importantes para la organización (Beardwell & Clark, 2007). Al ser diferente de otros departamentos de la organización, la gestión de recursos humanos se refiere a la capacitación, las habilidades y la experiencia de los empleados (Dessler, 2005). Dado que el objetivo de la gestión de recursos humanos es aumentar el éxito de la empresa junto con el éxito de los empleados utilizando los recursos disponibles, debe cumplir cinco objetivos básicos: eficiencia, ventaja competitiva, cumplimiento legal, calidad de vida laboral y cumplimiento de la fuerza de trabajo (Çetin & Özcan, 2014).
Una forma de utilizar los recursos humanos para el éxito del negocio es llevar la administración del personal más allá de las reglas y la burocracia, beneficiándose de las habilidades y el potencial de los empleados. Esto se puede lograr fusionando las cinco funciones de gestión (Dessler, G, 2013). Estas funciones son planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control. La planificación es determinar los estándares y los objetivos utilizados para crear y mejorar los procedimientos y hacer predicciones. Organizar es asignar o delegar tareas específicas a los empleados y establecer departamentos. También implica coordinación y comunicación entre los empleados. El personal incluye el reclutamiento, la capacitación y el desarrollo del personal, la determinación de los estándares de personal, la evaluación de estos desempeños, los problemas de compensación y la consultoría de los empleados. Liderar es motivar a los subordinados para que puedan trabajar de manera más eficiente. Controlar es determinar los objetivos de ventas y los estándares para los niveles de calidad del producto. Controlar también implica auditar estos estándares y compararlos en toda la organización (Dessler, G, 2013). La gestión de recursos humanos ejerce estas funciones de una manera más detallada. Genera subfunciones que son cruciales para el éxito de la gestión. En realidad, estas funciones son típicas y son las actividades diarias de la gestión de recursos humanos. En realidad, el verdadero papel de los recursos humanos es un puente entre el empleador y los empleados. Todas las actividades que son realizadas por recursos humanos sirven para este objetivo organizacional. Abarcan los procesos desde el comienzo de la contratación hasta la terminación del trabajo. Al darse cuenta de estos objetivos e intereses, no es ni organizacional ni personal, sino algo entre la administración de la organización y los empleados. Como consecuencia, hay un movimiento decisivo en el tratamiento y la gestión de los recursos humanos en la organización. Esto no solo le dará importancia a la gestión de los recursos humanos, sino que también enfrentará serios desafíos (Lojić, Škrbić, & Ristić , 2012).
2.1.1 Enfoques estratégicos
En gestión de recursos humanos En primer lugar, es mejor volver a visitar algunos enfoques y modas clásicos. Tanto las prácticas clásicas como las modernas se llevan a cabo para aliviar los efectos de la crisis en la organización y sus empleados. Aquí sería apropiado mencionar los efectos de una crisis en cualquier organización o empleado. Por lo tanto, algunos de los más importantes se enumeran de la siguiente manera:
• Pánico dentro de la organización
• Pérdida de personal clave y conocimiento
• Alto movimiento de mano de obra
• Falta de moral y motivación que causa bajo rendimiento
• Aumento de los costos de beneficios de salud.
• Litigios costosos relacionados con recursos humanos.
• Política de compensación emergente.
• Reputación negativa e imagen en público.
• Desinformación.
• Liderazgo y pérdida de tranquilidad.
•Dificultad para comprender los problemas psicológicos en las fases de respuesta y recuperación.
• Cancelación de reclutamientos.
• Cancelación de programas de entrenamiento programados.
Con el fin de lograr una gestión de crisis adecuada al considerar los problemas mencionados anteriormente, se han desarrollado enfoques modernos. Lo primero que debe observarse al comienzo de una crisis es una situación de pánico. En una organización no preparada, será una sorpresa tanto para la gerencia como para los empleados. Una comprensión clásica no hace nada para disminuir los efectos del pánico y el estrés. Por otro lado, un enfoque moderno lo maneja formando un equipo de gestión de crisis para hacer frente a una posible crisis. Un equipo de gestión es uno de los primeros pasos para controlar la crisis y, por lo tanto, es muy crucial.
Un equipo de gestión de crisis está compuesto por un líder de equipo, un director de seguridad, un asesor legal, un vocero de medios, un especialista en comunicación interna, un director de recursos humanos, un representante de los empleados y un especialista en seguridad. Si es necesario, también se puede contratar un asesor externo o un consultor de campo (Robinson, 2005). Se debe financiar un equipo de manejo de crisis y sus actividades. Las descripciones de tareas y las definiciones de tareas deben estar bien redactadas y se debe asignar un líder. Las reuniones deben celebrarse regularmente para discutir posibles situaciones de crisis y medidas a tomar. Esto mantendrá a todo el equipo alerta psicológicamente ante cualquier crisis. El equipo de gestión de crisis debe continuar con sus actividades diarias (Tancredi, 2013).
2.1.2 Gestión Estratégica de Recursos Humanos
La "Gestión de Recursos Humanos" surgió en teoría a principios de los años ochenta. Hasta entonces, se mencionaba principalmente como "Gestión de personal". Hoy es mucho más que gestión de personal. Encapsula muchas disciplinas humanitarias, como capacitación, empatía, psicología, evaluación / gestión del talento, compromiso, trabajo en equipo, liderazgo, confianza, ciudadanía, responsabilidad social, socialización, gratificante y motivador. Todos ellos impulsan el espíritu humano, que es la columna vertebral de cualquier organización, ya que, sin personas; no hay compañía para hablar. La administración de personal considera a las personas como insumos para alcanzar el producto deseado determinado por la alta gerencia. La administración de personal no se ocupa de la capacitación, el desarrollo de las habilidades de los empleados, la gestión del talento o la planificación profesional. La gestión del personal depende más de la alta dirección que los recursos humanos. Mientras que los recursos humanos tienen la oportunidad y la posición de debatir cuestiones estratégicas con la alta dirección, la gestión del personal realmente actúa como un subgrupo que cumple los mandatos de la alta dirección (Vardarlıer, P, 2015). Como resultado, la administración de personal es una forma tradicional de administrar empleados en la organización, mientras que la gestión de recursos humanos es un enfoque moderno, no para hacer lo mismo sino para el éxito de la organización. La gestión estratégica es la suma de las decisiones y actividades que especifican e identifican el desempeño a largo plazo de una organización (Eren, 2013).
Teniendo en cuenta la definición de gestión estratégica antes mencionada, se puede decir que la gestión estratégica de recursos humanos está pronosticando, comprendiendo, cambiando, mejorando y liderando el comportamiento humano dentro de la organización de acuerdo con los planes estratégicos de la alta dirección. (Lojić, Škrbić, & Ristić , 2012).Todos los planes de recursos humanos se deben diseñar de manera que la organización pueda manejar las políticas y prácticas de gestión sin problemas. Las estrategias de recursos humanos pueden surgir por razones externas, como la dificultad para cumplir con algunos planes o necesidades futuros. Por otro lado, pueden provenir de los desafíos actuales que enfrenta la organización. Las estrategias de recursos humanos pueden ser declaradas oficialmente por la alta gerencia, como parte de los planes estratégicos de la organización y, a menudo, el departamento de recursos humanos las forma detalladamente. Esto es realmente diferente para cada compañía ya que la cultura y el entorno de las empresas son diferentes entre sí.
Como se mencionó anteriormente, la gestión de crisis es la suma de los esfuerzos para preparar a las partes interesadas para definir, reaccionar y rescatar los efectontes de crisis. Del mismo modo, los procesos del departamento de recursos humanos estratégicos se desarrollarán de manera cooperativa con otros departamentos de acuerdo con los objetivos, valores, capacidades básicas y declaración de la misión de la empresa para lograr los objetivos de gestión de crisis. A medida que la comprensión de la gestión estratégica de crisis ha surgido recientemente en la literatura sobre gestión de recursos humanos (HRM), el enfoque se ha centrado principalmente en los puntos de vista administrativos de los organismos de recursos humanos (Lockwood, 2005). En la actualidad, ha habido una amplia gama de discusiones sobre si las crisis fortalecen o debilitan el papel estratégico de los recursos humanos en una organización. La última crisis financiera, por ejemplo, dio lugar a grandes cambios en general, incluidas las políticas de recursos humanos de las organizaciones (Mitsakis, 2014). No hace falta decir que, HRD tiene un papel fundamental en ayudar y apoyar los planes de las organizaciones para situaciones de emergencia como una crisis financiera (Hutchins, Annulis, & Gaudet, 2008)(Hutchins & Wang, 2009). Por lo tanto, descartar el DRH puede ser otro desastre para prevenir o recuperarse de una crisis y puede arruinar todos los esfuerzos de gestión de las organizaciones (Wang & Belardo, 2005). No obstante, muchas organizaciones ven la planificación de desastres como una forma de prevenir las crisis y evitar cualquier daño a la empresa, mientras que el papel de los recursos humanos está en el lado humano de la planificación de desastres. Mirando desde el lado humano, HRD no ignora los beneficios de la organización; considera la reputación de la compañía y ayuda a mejorar su ventaja competitiva en el mercado. Sin embargo, un solo cuerpo de la organización no es suficiente para recuperar o mejorar los problemas, como una ventaja competitiva que es crucial para la existencia y el bienestar de la organización; por lo tanto, se deben consultar múltiples fuentes (Kazlauskaite & Buciuniene, 2008). Una situación de crisis requiere una gestión de crisis, un proceso que conduce a una adaptación organizacional rápida y flexible a las condiciones rápidamente cambiantes de un período de emergencia. Las organizaciones podrían enfrentar cualquier crisis más fácilmente, si implementaran un comportamiento proactivo en lugar de uno reactivo. La gestión de los recursos humanos se vuelve esencial en términos del proceso de toma de decisiones, como se mencionó anteriormente, ya que no solo tiene en cuenta los intereses de la organización sino también los de sus empleados. Al mismo tiempo, las situaciones de crisis alientan a los empleados a tener un mejor rendimiento, a estar más dedicados a la organización (Ştefănescu & Dărăbăneanu, 2011).
2.3 Conceptualización Gestión de Recurso Humano Estratégico
Los estudios en la literatura examinan las prácticas e investigaciones modernas de gestión de recursos humanos. La importancia y el valor de la Gestión de Recursos Humanos (GRH), que garantiza que las organizaciones logren sus objetivos satisfaciendo las expectativas y necesidades individuales de los empleados como su principal objetivo, y por lo tanto, el departamento de recursos humanos para las organizaciones ha aumentado. El contenido del trabajo realizado por los gerentes de recursos humanos que tienen el rol clave en el proceso de GRHE ha cambiado drásticamente. En este marco, se sugiere que nuevas tareas como unirse al proceso de planificación estratégica, estar representado en la junta administrativa, estar en constante cooperación con otros gerentes de departamento y línea, pueden hacer que los gerentes de recursos humanos sean percibidos como más significativos e importantes, estudios más potentes y autónomos. Estudios limitados en literatura extranjera, indican que estos cambios que ocurren en los puestos de trabajo de gerentes en departamentos de recursos humanos causan un cambio positivo de actitud en ellos hacia sus trabajos (satisfacción laboral) y su compromiso dentro del clima organizacional (Budhar & Debrah, 2011.).
2.4 Conceptualización del Clima organizacional
Influencia del clima organizacional La literatura describe que el clima organizacional se define como las percepciones subjetivas de los empleados sobre cómo su ambiente de trabajo los afecta como individuos (Glisson, 2007). Como está más relacionado con el individuo y el ambiente de trabajo circundante, el clima organizacional se "basa en patrones percibidos en las experiencias y conductas específicas de las personas en las organizaciones (Schneider, Bowe, Ehrhart, & Holcombe, 2000). Además, la literatura organizacional establece una distinción entre clima organizacional, que resume "la forma en que las personas perciben su ambiente de trabajo" y la cultura organizacional, que se refiere a las normas y "la forma en que se hacen las cosas en una organización" (Glisson, 2007) Con respecto al tema del clima organizacional, se debe subrayar que se reconoce la influencia de los factores climáticos organizacionales en el logro de metas organizacionales, ofreciendo fuertes predicciones sobre motivación laboral, compromiso laboral de los empleados, satisfacción laboral, desempeño y actitudes de otros empleados (Schyns, Van Veldhoven, & Wood, 2009). El entorno físico (muebles, equipos), el entorno tecnológico (procesos de trabajo, la organización del lugar de trabajo, máquinas, equipos), el entorno social (actitudes de los empleados, comportamientos, reglas, el apoyo ofrecido a los empleados, recompensas), la política el entorno y el entorno económico representan los elementos del clima organizacional que influyen en la motivación, la satisfacción laboral y el rendimiento de los empleados (Huţu, 2005).
Con el fin de contribuir a la mejora de la motivación de los empleados, es necesario determinar los factores climáticos organizacionales que estimulan a los empleados para alcanzar los objetivos de la organización. Los empleados de las empresas industriales podrían estar motivados en sus actividades laborales creando y manteniendo un clima organizacional que estimule su deseo de realizar muy bien las tareas laborales y satisfacer sus necesidades mediante el logro de los objetivos de la organización. En ese contexto, parece importante identificar la influencia de los factores climáticos organizacionales en la motivación intrínseca y extrínseca de los empleados, ya que esto dirige a los empleados a adoptar una actitud positiva con respecto a su actividad laboral diaria.
2.5 Prácticas de gestión de recursos humanos estratégico y compromiso dentro del clima organizacional
Las prácticas de GRHE y sus efectos sobre el compromiso de la organización con cualquier institución, especialmente la participación emocional, han sido evaluadas en detalle en el estudio de (Meyer & Allen, 1997). Las prácticas de gestión de recursos humanos relacionadas con los métodos de elección, capacitación, evaluación del desempeño, premios y seguridad laboral se evalúan como un mejor compromiso organizacional (Meyer y Smith 2000). Como muestran estos resultados, la gerencia puede mantener a sus empleados en la institución manteniendo su compromiso organizacional, y esto, al final, alentará al personal calificado de afuera a unirse a la institución. Al obtener una ventaja competitiva por la necesidad de vincular a la fuerza de trabajo con la organización y empleados calificados y atractivos, se ha dado un gran salto en la cantidad de estudios destinados a estudiar las relaciones entre las prácticas de recursos humanos y el compromiso de la organización. Los hallazgos de los estudios mencionados prescriben muchas variables importantes, que incluyen capacitación, intercambio de información y premios (Pare & Tremblay, 2007). Los hallazgos de estudios existentes confirman una relación positiva entre el compromiso organizacional y las prácticas de RR.HH. (Paul & Anantharaman, 2004). Además, los estudios que realizan una evaluación sistemática también muestran una correlación positiva entre el sistema de gestión de recursos humanos y el compromiso de la organización. La teoría del intercambio social también indica la correlación positiva entre las prácticas de recursos humanos y el compromiso organizacional. Según esta teoría, se produce una relación de intercambio social entre empleados y organizaciones, lo que significa que las oportunidades que presentan los empleados por parte de la organización hacen que el empleado se sienta responsable de devolverle algo a la organización.
2.6 Operadora Española Telefónica en Ecuador
Esta Operadora móvil, tuvo su introducción hace aproximadamente 25 años. Su nombre comercial era Celular Power. Además, es considerada la segunda operadora de telefonía móvil del Ecuador. De acuerdo a la Agencia de Regulación y Control de las Telecomunicaciones que detalla Densidad de Abonados y Líneas Activas (Arcotel, 2018). Son datos mensuales tomados desde 2008 hasta 2017. Se adjunta Tabla No. 1 Densidad de Abonados y Líneas Activas.
3. MATERIALES Y METODOS
La presente artículo es de carácter bibliográfico reflexivo. Se desarrolló una investigación literaria en la cual se encontró las definiciones de las teorías de la Gestión de Talento Humano Estratégico y el compromiso dentro del clima organizacional. Por consiguiente, se relacionó en un entorno empresarial. Como estudio de Caso: Empresa móvil Telefónica en Ecuador. empresa de servicio telefónico móvil ecuatoriano de capitales españoles.
4. DISCUSIÓN
4.1 La adopción de Políticas en la Gestión de Recursos Humano Estratégicos y compromiso dentro del clima organizacional a nivel de macro entorno
(Singh, 2004), sugirió que las adopciones de políticas de recursos humanos (RRHH) deben ser compatibles con la planificación empresarial. Las organizaciones no deben considerar a las personas como gastos variables, sino como activos y deben tener en cuenta que son valiosos y una fuente de ventaja competitiva (Singh, 2004). Según (Budhar & Debrah, 2011.), indicó que "las personas y sus habilidades, capacidades y experiencias totales, cuando se unen a las habilidades de la empresa en beneficio de la empresa, se consideran un recurso importante y una contribución al éxito corporativo y la ventaja competitiva". Según (Bratton & Gold, 2007), GRHE "es el proceso para conectar la función de recursos humanos con los objetivos estratégicos de la organización para mejorar el rendimiento". Han agregado que GRHE es una práctica de administración que es requerida por las políticas y prácticas de recursos humanos que se conectarán con los objetivos estratégicos de la organización. Existe un importante debate en la literatura sobre si GRHE y las estrategias de recursos humanos relacionadas son un producto o un proceso. (Snell, Youndt, & Wright, 1996), y académicos similares ven GRHE como un sistema del clima organizacional diseñado para obtener una ventaja competitiva sostenible a través de los humanos. Para otros, es un proceso que conecta las prácticas de recursos humanos con las estrategias comerciales(Ulrich, 1997). De manera similar, (Bamberger & Meshoulam, 2000)definen GRHE como el proceso en el que los miembros de una organización investigan los métodos para conectar el capital humano, social e intelectual con las necesidades estratégicas de la empresa. Muchos investigadores (Delaney & Huselid, 1996) piensan que las prácticas de gestión de recursos humanos en las organizaciones ayudan a mejorar el rendimiento y, por lo tanto, el crecimiento y obtener una ventaja competitiva sostenible.
Estas investigaciones son estudios que intentan responder a la pregunta de si la gestión de los recursos humanos tiene una función importante para crear un alto rendimiento financiero y una ventaja competitiva sostenible en un entorno en constante cambio. Tradicionalmente, los recursos humanos se ven como un recurso para crear métodos y valores estratégicos, que pueden tener importantes efectos económicos en el desempeño del clima organizacional (Becker & Gerhart, 1996).
Como (Becker, B; Huselid, M, 1998) indican, una fuerza de trabajo hábil y motivada puede tener un papel muy importante en ofrecer a la organización la velocidad y flexibilidad necesarias para obtener una ventaja competitiva en un mercado dinámico donde los recursos tradicionales de ventaja competitiva (calidad, tecnología, economía de escala, etc.), se han vuelto más fáciles de ser copiados por organizaciones rivales. Recientemente se ha incrementado el número de estudios sobre prácticas de GRHE y la relación de estas prácticas con el desempeño del clima organizacional. En estudios exhaustivos realizados sobre la relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño organizacional también se ha demostrado que existe una relación innegable entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño clima organizacional (Wright, P; Gardner, T; Moynihan, L, 2005).
Aunque hay innumerables estudios que confirman la relación entre la Fuerza de concentración y el rendimiento, los estudios empíricos que examinan el mecanismo que hace que esta relación funcione todavía son inadecuados (Wright, P; Gardner, T, 2003). Uno de los métodos para examinar este mecanismo se centra en el papel del ser humano prácticas de recursos sobre el compromiso dentro del organizacional de los empleados. Se cree que este factor afecta las motivaciones de los empleados, si hacen lo mejor que pueden y, finalmente, el desempeño de la compañía. (Wright, P; Kehoe, R, 2008), estudios sobre la relación entre las prácticas de recursos humanos y la organización el compromiso y el rendimiento evalúan las prácticas de recursos humanos individualmente y como sistema de recursos humanos.
Se cree que el compromiso dentro del clima organizacional tiene efectos singulares sobre diferentes variables, como habilidades, intercambio de información y premios (Allen & Meyer, 1990)(Pare & Tremblay, 2007). Algunos autores critican el enfoque individual de las prácticas de RR.HH. en términos teóricos y metodológicos (MacDuffie, 1995). Para resolver este problema, otros estudios han argumentado que el sistema de recursos humanos es la opción correcta. Por ejemplo, (Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009), muestran en su estudio que el uso del sistema de recursos humanos es eficaz en la satisfacción laboral individual de los empleados y la creación de un compromiso efectivo de la organización. Teniendo en cuenta los antecedentes antes mencionados, el objetivo del presente estudio es presentar un análisis exhaustivo sobre las prácticas de recursos humanos y el compromiso organizacional desde la perspectiva de los empleados. Además, la relación entre las prácticas de RR.HH. y el compromiso de la organización se evaluará tanto en las prácticas de RR.HH. individuales como en el uso del sistema de recursos humanos. Como la mayoría de los estudios previos se enfocaron en países desarrollados occidentales, los estudios sobre la relación de las prácticas de administración de recursos humanos y el compromiso organizacional visto en países no occidentales son limitados (Meyer & Allen, 1997). Sin embargo, esta percepción de las diferencias culturales entre los países sudamericanos y occidentales puede llevarnos a una perspectiva diferente sobre esta discusión. Al final, puede revelar una diferencia en las opiniones de los gerentes de recursos humanos que trabajan en los países de América del Sur como en el caso ecuatoriano en la empresa de telefonía móvil TELEFONICA en Ecuador.
4.2 Políticas en la Gestión de Recursos Humano Estratégicos GRHE y compromiso dentro del clima organizacional en Telefónica Ecuador.
En Ecuador, las empresas tienen una mezcla occidental y oriental en la aplicación de la gestión de recurso humano y su efecto dentro del clima organizacional de las mismas. En el sector de las telecomunicaciones no es ajeno la introducción de estrategias vía política. La razón, las políticas se arraigan o alinean a la misión, visión y valores de la empresa como su sucede con la subsidiaria española Telefónica en Ecuador. Desde su concepción empresarial como se detalla en la siguiente tabla y su impacto en la aplicación de la GRHE para generar un compromiso dentro del clima organizacional.
5. CONCLUSIONES
El recurso humano es el factor de producción más valioso y la principal fuente de ventaja competitiva. El factor humanista es considerado como un recurso estratégico para las organizaciones; por lo tanto, la gestión de recursos humanos es parte de la planificación estratégica. La base de la gestión de los recursos humanos es reconocer las suposiciones de que las decisiones se basan en ella y, en el caso de la predicción adecuada y el buen juicio, los objetivos previstos se dan cuenta. En el caso de la empresa Telefónica de Ecuador, el recurso humano puede considerarse el recurso estratégico más importante con la organización del futuro, y la calidad de obtención, integración, mantenimiento, difusión y aplicación representa la calidad más significativa en la gestión de recursos humanos y como efecto en el compromiso dentro del clima organizacional para generar un rendimiento y obtener una ventaja competitiva. Como reflexión final, las prácticas de gestión de recursos humanos tienen un efecto en el compromiso dentro del clima la organizacional, tanto individual como sistemáticamente. Los hallazgos obtenidos abren nuevos horizontes en las discusiones que defienden la unificación de las prácticas de gestión de recursos humanos en la industria de telefonía móvil. Estudio de Caso: Operadora Telefónica en Ecuador.
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