Jenny Lilián Basantes Ávalos*
René Abdón Basantes Ávalos**
Ernesto Marcelo Bonilla Torres***
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Ecuador
jebasantes@espoch.edu.ec
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Resumen
Las pymes del sector textil ubicadas en la provincia de Chimborazo enfrentan severas dificultades derivadas de una inadecuada gestión que, a su vez, proviene de la carencia y/o debilidad de las capacidades directivas de sus gerentes, por lo que el objetivo del presente artículo es identificar las estrategias de dicha gestión para, mediante el uso de Atlas Ti, determinar las capacidades directivas de quienes las administran. Lo anterior permitirá establecer una evaluación crítica sobre la que construir, en un trabajo posterior, una propuesta de estandarización de gestión de las pequeñas textileras de la provincia aplicable, en términos generales, a las pequeñas empresas del espacio económico latinoamericano (PELA’S) con las que guardan altos niveles de semejanza en materia de estructura y problemáticas de gestión. El resultado del análisis permitió constatar que los casos objeto de estudio requieren de mayor integración y sistematización de las iniciativas de perfeccionamiento en la gestión directiva si desean adquirir ventajas sustanciales que les permitan competir en igualdad de condiciones con otras empresas de la región.
Palabras clave: Problemática pyme, Capacidades directivas, Ecuador, Chimborazo, Análisis cualitativo.
Clasificación JEL: JEL: B21 – Microeconomía; JEL: D24 - Producción; productividad del capital y del total de factores productividad; capacidad; JEL: D40 – Generalidades; JEL: F00 – Generalidades; J10 Generalidades; L10 Generalidades; M10 Generalidades.
Abstrac
SMEs in the textile sector located in the province of Chimborazo face severe difficulties derived from inadequate management, which, in turn, comes from the lack and / or weakness of the managerial skills of their managers, so the objective of this article is identify management strategies for, through the use of Atlas Ti, determine the management capabilities of those who administer them. The above will allow to establish a critical evaluation on which to build, in a later work, a proposal of standardization of management of the small textile companies of the province applicable, in general terms, to the small companies of the Latin American economic area (PELA'S) with which they have high levels of similarity in terms of structure and management problems. The result of the analysis made it possible to confirm that the cases under study require greater integration and systematization of management improvement initiatives if they wish to acquire substantial advantages that allow them to compete on equal terms with other companies in the region.
Key Words: Problem SME, Management skills, Ecuador, Chimborazo, Qualitative analysis.
Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:
Jenny Lilián Basantes Ávalos, René Abdón Basantes Ávalos y Ernesto Marcelo Bonilla Torres (2018): "Capacidades directivas versus gestión de la problemática empresarial. Una interpretación cualitativa en el marco de las pequeñas y medianas empresas del espacio económico latinoamericano", Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, (agosto 2018). En línea:
https://www.eumed.net/rev/oel/2018/08/directivas-problematica-empresarial.html
//hdl.handle.net/20.500.11763/oel1808directivas-problematica-empresarial
Introducción
Tradicionalmente se ha intentado describir el tamaño de las empresas a partir de parámetros cuantitativos —número de trabajadores, volumen de negocio, niveles de inversión, valor de los activos, entre otros— (Organización Internacional del Trabajo, OIT, 2015; Saavedra & Hernández, 2008), sin que hasta el momento se haya podido determinar una definición universalmente aceptada para este tipo de organizaciones. Dado que la descripción a partir de cifras no termina de delimitar el concepto, la literatura ha comenzado a explorar opciones cualitativas de definición; así, pueden identificarse como pymes aquellas empresas que cumplan total o parcialmente las siguientes condiciones: a) coincidencia de propietario y directivo en una misma persona; b) dirección independiente no supeditada a otras empresas o corporativos; operación en áreas locales; d) propietarios y trabajadores habitan en la región donde se ubica la empresa; e) tamaño pequeño en relación al de la unidad más grande de su sector (Suárez, 2003; Torres, 1998); f) procesos particulares de organización y gestión derivados directamente de lo reducido de su tamaño 1 (OIT, 2015); f) procesos de gestión efectuados por proximidad 2 (Marchesnay, 2003; Torres, 2003); g) empresas de tamaño reducido3 que buscan, a través de la asociatividad, facilitar e incentivar la producción de un territorio (Vega, 2008 4); h) estructura flexible capaz de adoptar determinadas estrategias5 —gestión por proximidad, territorialización— en pro de la obtención de ventajas competitivas (Torres, 1998).
Condiciones que, en mayor o menor medida, pueden aplicarse a las PELA’S, sector que agrupa a más del 90% de las empresas regionales, distinguiéndose tanto por su heterogeneidad como por su significativa contribución al desarrollo productivo de las economías locales gracias a su capacidad para generar empleo y reducir la pobreza (García, Levitsky & Hojmark, 2001; Buitelaar, 2010). Sector que evidencia, asimismo, profundas brechas en materia de generación de empleo y asignación de recursos 6 (Buitelaar, 2010), pero en el que también es posible percibir rasgos comunes que determinan las fortalezas, debilidades y amenazas sobre las que se sostiene, así sea en equilibrio inestable, su desarrollo (Longenecker, Petty, Palich & Hoy, 2001). Un sector, finalmente, caracterizado por: a) trayectoria evolutiva variable en función de las acciones guberidntales implementadas para su desarrollo (Ferraro & Stumpo, 2010; Buitelaar, 2010); b) dependencia de la demanda interna y bajo coeficiente de exportación (Buitelaar, 2010) y, c) rol relevante como instrumento de movilidad social (Saavedra & Hernández, 2008).
Elementos de combinatoria casi infinita que ofrecen posibilidades a la hora de intentar abordar la conceptualización del fenómeno PELA desde una perspectiva no cuantitativa dado que cualquier combinación de los mismos será, al menos, parcialmente válida. Así, para efectos del presente trabajo, se considerara como pequeña y mediana empresa (Pyme) aquella que presente baja intensidad de capital; presencia de propietarios/socios/familiares como mano de obra; contabilidad no profesionalizada; estructura burocrática mínima; poder centralizado; contratación directa de mano de obra semi–calificada o no calificada; bajo nivel de inversión en innovación; dificultades de acceso a fuentes de financiamiento externas y subordinación a las grandes empresas (Guaipatín, 2003), con lenta capacidad de desarrollo (Ferraro y Stumpo, 2010) y cuyo perfil directivo corresponda a un hombre joven, de clase media y grado de educación superior (Saavedra & Hernández, 2008).
Una definición, por otra parte, coincidente en su totalidad con las pymes ecuatorianas y, de modo particular, con las textileras ubicadas en la provincia de Chimborazo que constituyen el objeto de este estudio. Cabe señalar, sin embargo, como elementos distintivos del sector Pyme en Ecuador: a) su inusual concentración geográfica —80% del total ubicadas en las provincias de Pichincha y Guayas (Basantes, 2017)— y, b) la clara supremacía del sector comercial7 respecto a los sectores de servicios y manufactura (Ekos, 2015; Estupiñán, 2015), rubro en donde se ubican las textileras objeto de estudio. Un universo que, al igual que sucede con los elementos conceptuales, comparte con las pymes de la región una compleja madeja de problemas: a) baja calidad de producción; b) desactualización del marco regulatorio y normativo; c) altos costos operativos; d) escaso nivel tecnológico; d) dificultades de acceso a crédito; e) mano de obra no cualificada que no responde a ningún perfil de puesto; f) orientación al mercado interno; g) baja capacidad de exportación; h) políticas y estrategias limitadas de desarrollo; i) apoyo insuficiente para financiamiento, capacitación, y tecnología; j) bajos índices de eficiencia; k) obsolescencia tecnológica; l) debilidades en el área contable-financiera; m) falta de estandarización en los procesos de gestión de recursos humanos y, n) informalidad (Ministerio de Industria y Productividad, MIPRO 2013; Zambrano, 2010; Barrera, 2003).
En el contexto descrito, con 2,804 establecimientos dedicados a la producción y distribución textil, la provincia de Chimborazo aglutina en pymes de estructura familiar el 15.02% de la actividad artesanal del sector; el 0.4% de la industria nacional de la confección y el 3% de la confección artesanal (Instituto nacional de Estadística y Censos, 2010; ProEcuador, 2012; Espinoza & Sorhegui 2016). El subsector de las pequeñas textileras se caracteriza por el desarrollo irregular y las dificultades de rentabilidad derivadas tanto de prácticas de competencia desleal 8 como del desinterés de sus administradores por explorar nuevos mercados; de la carencia de conocimientos e infraestructura tecnológica y de la falta de recursos (Sampedro, 2015), problemáticas que obstaculizan la inversión de las organizaciones tecnología, capacitación o mercadotecnia que contribuyan al aseguramiento de su supervivencia en el mercado (Sampedro, 2015) al tiempo que revalorizan la calidad e identidad propia de los productos elaborados a mano para transformar el conocimiento ancestral generacionalmente transmitido en valor agregado (Márquez, 2012).
Tal y como se ha expuesto previamente, las PELA’S, sin importar en qué parte del continente se ubican o cuál sea su giro, enfrentan complejas dificultades que, a juicio de Flores (2011), derivan en buena medida de la falta de capacitación y especialización del personal gerencial. Para el autor, el rezago de los directivos ecuatorianos en materia de estrategias de administración —derivado de la falta de actualización de sus capacidades9 directivas— dificulta su motivación para involucrarse en los planes estratégicos de la organización a largo plazo y, por ende, obstaculiza la generación de las ventajas competitivas necesarias para que la empresa se desarrolle ordenadamente. En la misma línea, Dollinguer (1984, citado por Aragón & Rubio, 2005), argumenta que el éxito de la gestión empresarial deriva, en buena parte, de la capacidad de sus directivos para adaptarse a la dinámica cambiante de la sociedad y del mercado; actualizar, discriminar y procesar grandes volúmenes de información que le permitan administrar la organización desde un entorno incierto que sólo puede superarse a través de la creatividad y la innovación.
Materiales y métodos
Así planteado, el abordaje de la problemática Pyme supone un acercamiento al nuevo perfil directivo considerado desde una interpretación cualitativa del análisis de los datos, que había sido previamente tratado por Basantes (2017) desde una perspectiva estadística con resultados que, a su juicio, no expresaban con claridad suficiente la realidad estudiada. Un segundo abordaje, desde una perspectiva cualitativa (Basantes, Bonilla & Basantes, 2018) obtuvo conclusiones más promisorias, lo que llevó a la autora a profundizar la exploración considerando, en este caso concreto, el desarrollo de las pymes desde la perspectiva de la problemática empresarial y la capacidad de sus directivos.
La selección de los casos objeto de estudio se llevó a cabo conforme a lo sugerido por Marcelino, Baldazo & Valdés (2012:131-132) sobre una “selección aleatoria” que cumpla “con los requerimientos del análisis y sin necesidad de algún método estadístico en particular”. De acuerdo a ello, se tomó como primer criterio de inclusión la facilidad de acceso a la información 10, por lo que se analizó la Zona 3 del país11 , seleccionando la provincia de Chimborazo, tanto por su elevado nivel de producción como por contar con una cámara de la pequeña industria —segundo criterio de inclusión— con 25 textileras afiliadas 12. De las empresas agremiadas se separaron las que estratificaban como pymes —tercer criterio de inclusión— para aplicar nuevamente el primer criterio y delimitar cuatro casos13 —tres empresas pequeñas y una mediana— que presentaban características disímiles, tanto en volumen de producción como en manejo administrativo, perfil directivo y número de trabajadores, lo que favoreció la percepción de las posibles diferencias entre ellos. La determinación de los informantes se efectuó en función del concepto de grupos internos de interés, seleccionándose la fuerza de trabajo —personal operativo— y la alta dirección, lo que permitió aplicar los instrumentos a 145 trabajadores y 4 directivos, obteniendo un número suficiente de informantes de calidad para sustentar la investigación. Además del cuestionario, se aplicó a los directivos una entrevista semiestructurada acorde a lo recomendado por Marcelino et al. (2012:131). El trabajo que aquí se presenta responde a los resultados obtenidos en las entrevistas, considerando que por tratarse de un análisis de corte cualitativo se sustituyó la formulación de la hipótesis por el reconocimiento del contexto en el que se ubica el objeto de estudio y, las variables que derivarían de ella, por la codificación de documentos primarios.
Con relación al instrumento cualitativo —entrevista semiestructurada— se siguieron fielmente las pautas señaladas por Díaz, Torruco, Martínez & Varela (2013) y Marcelino et al (2012) en lo que respecta a su construcción y aplicación. El instrumento se estructuró en 5 dimensiones con un total de 38 categorías y los datos obtenidos tras su aplicación fueron procesados a través del Atlas ti, “herramienta informática cuyo objetivo es facilitar el análisis cualitativo de, principalmente, grandes volúmenes de datos textuales” (Muñoz, 2005:2). Aplicado frecuentemente en investigaciones asociadas a las Ciencias Sociales, permite importar la transcripción de los datos —entrevistas— para, posteriormente, proceder a diversas opciones de codificación que facilitan el ordenamiento, organización y categorización de los documentos primarios para generar redes conceptuales que permitan, al investigador, establecer conclusiones.
Cabe señalar que la investigación cualitativa remite a métodos y técnicas de manejo de información cuyos resultados se expresan en términos no numéricos y, aun cuando ha sido frecuentemente aplicada en diversas disciplinas asociadas a las ciencias sociales para evaluar servicios o construir teorías en materia de evaluación de servicios no ha logrado penetrar entre los estudiosos de las ciencias de la administración, más proclives a la confiabilidad estadística que a la interpretación holística de resultados (López & Salas, 2009). Es necesario mencionar, sin embargo, que buena parte de los administradores atribuye a la investigación cualitativa cierta falta de credibilidad, de rigor y de objetividad ocultas bajo un léxico sofisticado que distorsiona la realidad a investigar. Un argumento imposible de sostener cuando se trata de trabajos cualitativos asistidos por computadora, en los que el proceso analítico se apoya en un CAQDAS (Computer Assisted Qualitative Data Analysis Software), del mismo modo que la investigación cuantitativa lo hace en programas estadísticos. Es el caso del Atlas ti, herramienta de análisis e interpretación de datos textuales utilizada como soporte por su utilidad en la sistematización, ordenamiento (Chrobak, Barraza & Rodríguez, 2012) y reducción de los datos obtenidos por el investigador en las entrevistas (Muñoz & Sahagún, 2017), en pro de una interpretación reflexiva de los mismos, por lo que debe concederse a su análisis idénticos niveles de lógica, rigor y objetividad a los que se suponen en la metodología cuantitativa. Las etapas del procedimiento empleado para su utilización se detallan en la ilustración 1.
Es importante enfatizar que el uso de Atlas ti facilita pero no robotiza ni sustituyeel trabajo del investigador, sino que funge como un elemento de apoyo para el manejo sistemático de información expresada en forma de narrativas (Rodríguez, 2016; Muñoz, 2005). Sin embargo, en ningún caso, el programa puede generar resultados por sí mismo a partir de los datos primarios; es al analista, a quien corresponden todas las decisiones que determinan “un camino no fijado a priori de forma rígida” (Caro & Diez, 2005), lo que permite equiparar al Atlas ti con la técnica y las herramientas del análisis cualitativo efectuado manualmente (Muñoz, 2005:2).
Resultados
La ilustración corresponde a la fase 2: Análisis, momento c) vinculación de fragmentos de los documentos primarios vs códigos, con propósitos de facilitar el agrupamiento y jerarquización de los datos y el establecimiento de recurrencias.
La ilustración corresponde a la fase 2: Análisis, momento d) generación de redes conceptuales, y expresa en términos generales la problemática básica de las pymes objeto de estudio. En su encabezado se inscriben los casos que se enlazan con las respuestas obtenidas en cada uno de ellos. Puede observarse que si bien todos los casos enfrentan problemas comunes, éstos impactan de forma diferente en cada empresa.
El mapa que contiene la ilustración fue generado a partir de la red conceptual [v. ilustración 2] cruzada con el marco teórico construido en materia de problemática básica de las empresa textileras objeto de este estudio.
La aplicación del Atlas ti permitió codificar los documentos primarios [v. ilustración 2] y generar redes conceptuales [v. ilustración 3] a partir de las cuales pudo efectuarse el trabajo de contraste con el marco teórico para, posteriormente, categorizar los hallazgos obtenidos y exportarlos a un mapa de resultados [v. ilustración 4] 14.
El mapa de resultados permitió establecer que los informantes:
Discusión
Las dificultades que enfrentan las PELA’S en general, y de modo particular los casos objeto de estudio, —regulación fronteriza, control de contrabando, regularización de la informalidad y corrupción, entre otras—, han sido tradicionalmente asociadas a la historia económica de sus diferentes países (Sistema Económico Latinoamericano y del Caribe, SELA 2016; Macías, 2014; ProEcuador, 2012), por lo que los administradores prefieren enfocarse en el desarrollo interno de las organizaciones que luchar contra influencias externas difícilmente controlables. Sin embargo, concuerdan en la necesidad de reestructurar las políticas públicas en materia de desarrollo de las pymes y el marco regulatorio asociado a ellas (Espinoza & Sorhegui, 2017; Díaz, 2014, citado en Basantes, 2017 ) para que el sector pueda despegar, lo que contradice a Macías (2014) para quien más que reevaluar las políticas públicas conviene fortalecer los factores de producción. Finalmente, existe también coincidencia en que las grandes problemáticas de las pymes permanecerán hasta que el Estado cuente con capacidad suficiente para erradicar las causas que las generan, lo que es congruente con el análisis de Goldstein & Kulfas (2011), para las PELA’S. Como tal escenario no parece próximo en el tiempo, opinan que sólo podrán mantenerse en el mercado en la medida en que sean capaces de implementar estrategias específicas para solucionar las dificultades también específicas que cada empresa enfrenta para intentar recuperar lo perdido, confiando en que cuando la crisis político-económica finalice lo hagan también las dificultades derivadas de ella.
Postura, esta última, claramente contradictoria con Marcelino et al. (2012), que inciden resaltar la importancia de que los administradores implementen estrategias de gestión a largo plazo como un modo de establecer correlaciones positivas entre la gestión familiar, el desempeño organizacional y la capacidad competitiva de las empresas, lo que en buena medida dependerá, tal y como señala Mintzberg (1994) de que los administradores pongan en juego la totalidad de sus capacidades, pues sólo a través del desarrollo de éstas podrán convertirse en un factor de influencia a la hora de direccionar la competitividad de las pymes en el mercado (Mancheno & Villalba, 2016); mitigar la brecha de productividad (Araque, 2012, 2016), e iniciar la implementación de acciones estratégicas (Liquidano, 2006).
En general, los resultados evidencian una clara falta ·de desarrollo y capacitación en formación y especialización de la mano de obra (Cardona, Montes, Gutiérrez, Villegas & Brito 2007) que lleva a suponer que invertir en la capacitación de los trabajadores elevaría la productividad de la empresa, reduciendo los problemas de liquidez y, muy probablemente, la rotación de personal que los informantes asocian con bajos niveles de motivación (Andrade, 2009) y con la edad (Portales, Araiza & Velarde, 2012) de los trabajadores. Por su parte, London & Mane (1997, citados en Fernández, 2002) y Mondy & Noé, 1997, argumentan que muchos de los problemas de las empresas en materia de recursos humanos derivan de falta de capacidad de los administradores para identificar las posibilidades de crecimiento profesional de sus empleados, maximizando su motivación y, por ende, el incremento de la productividad.
Adicionalmente, pudo evidenciarse que la estabilidad laboral no disminuye la rotación, lo que contradice a Peiró (1996) y Hespanhol (2009), pero se apega a lo expresado por Blanch (2008, citado por Tabares & Vinco, 2015) y Gamero (2007) en cuanto a que la estabilidad favorece la motivación y la satisfacción de los trabajadores. En términos amplios, Universia Knowledge@Wharton (UKW, 2008) califica la ineficacia de las capacidades directivas en relación al manejo de los procesos de recursos humanos como un defecto generalizado de las PELA’S.
En materia de mantenimiento y apertura de nuevos mercados, las estrategias de los casos analizados tienden a ser conservadoras, con una clara coincidencia en al necesidad de diversificar productos, diseños y clientes. No pudo evidenciarse, sin embargo, una vocación clara hacia la exportación como estrategia a largo plazo, pese a que Espinoza & Sorhegui (2017) y Díaz (2014, citado en Basantes, 2017) la definen como la de mayor interés a medio y largo plazo dado que ya existe una penetración incipiente del sector textil ecuatoriano en los mercados de Venezuela, Colombia y Perú. Al respecto, UKW, (2008, s/p) señala que, en términos generales, las PELA’S “saben producir pero no saben vender”, es decir, “les cuesta mucho adoptar una estrategia de marketing en donde el eje del negocio sea el cliente, la segmentación de mercados, la identificación de nuevas oportunidades de negocios y el giro hacia nuevas unidades”. Lo anterior coincide, en el ámbito de las textileras ecuatorianas con lo argumentado por Araque (2016) cuando califica la baja orientación exportadora del sector como un problema estructural que sólo podrá mitigarse a través de fuertes asignaciones de recursos y de la implementación sistemática de acciones de acciones encaminadas a este fin, lo que no parece probable a corto plazo dadas las dificultades financieras que atraviesan las textileras y la política conservadora en materia de estrategias de desarrollo de sus directivos, quienes consideran el marketing “como gasto y no como inversión” (UKW, 2008, s/p)
Al respecto, Sampedro (2015) hace hincapié en el escaso interés de los microempresarios por ingresar a nuevos mercados deriva principalmente de la falta de recursos dado que lospero, también, de la carencia de conocimientos y de la obsolescencia tecnológica. Para el autor, los empresarios ecuatorianos no consideran el entorno cambiante en el que se desarrollan actualmente las empresas, ni las demandas del mercado en materia de innovación, y uso de la tecnología como factores valiosos de penetración en nuevos y mejores mercados. Un concepto muy similar al desarrollado por UKW (2008) para las PELA’S: “El gerente pyme en América Latina generalmente es empírico y no tiene el hábito de capacitarse y actualizarse permanentemente, que es una exigencia de la sociedad de la información”, por lo que estará condenando a su empresa, en el mejor de los escenarios a obtener resultados adversos o insuficientes.
En otro orden de ideas, las pymes objeto de estudio, y en general la totalidad de las PELAS, presentan severas dificultades de financiamiento derivadas de la informalidad, el desorden administrativo, la falta de liderazgo, la ausencia de garantías reales y la carencia de información de quienes las administran incrementan el riesgo del financiamiento y, por ende, las tasas del mismo al tiempo que disminuyen los plazo de amortización ((UKW, 2008). La única estrategia válida para solventar los problemas de liquidez del sector remite a la asociatividad (Márquez; 2012; Sampedro, 2015), que eleva el nivel de confianza de la banca y su disposición a financiar proyectos colectivos y estrategias conjuntas de desarrollo y comercialziación. Por otra parte, la Comunidad Andina de Naciones (CAN), conformada actualmente por Perú, Bolivia, Ecuador y Colombia, ha construido un Fondo de Garantías Regional (UKW, 2008) para ayudar a sostener proyectos de capacitación o compra y uso de tecnología, entre otros.
Este tipo de construcciones asociativas está estrechamente ligado a la territorialización económica (Vega, 2008), temática que no se detalla en este documento por razones de espacio pero que por su importancia en los nuevos escenarios de las PELA’S y su influencia en la evolución del comportamiento de las pymes —de empresas de subsistencia a corporaciones regionales— será abordada en un próximo trabajo de mayor envergadura en el que se analizará prolijamente la totalidad de los resultados obtenidos, incluyendo aquello que refieren a la problemática derivada de la informalidad, que más allá de la falta de registro mercantil que acredite a las pymes ante la banca para facilitar la concesión de créditos, los problemas de evasión fiscal, la carencia de acceso a las agencias de cooperación internacionales , la generación de empleo “no justo” y el rechazo de los mercados internacionales, debe asociarse a la falta de capacidad de los directivos para gestionar sus empresas a través de procesos de toma de decisión ineficaces (UKW, 2008; SELA, 2009; Goldstein,& Kulfas, 2011) y, con frecuencia, equivocados.
Conclusiones
El análisis e interpretación de los hallazgos generados por las respuestas de los directivos ha permitido identificar no sólo las problemáticas que enfrentan los casos objeto de estudio, sino también las estrategias de mitigación de las mismas que, en opinión de los administradores deberán contribuir al desarrollo de sus organizaciones, lo que permite concluir que las Pymes objeto de estudio:
Finalmente, la presente investigación pretende aportar al área de las Ciencias de la Administración puntos de apertura de los que podrían desprenderse futuras líneas de investigación capaces de contribuir al desarrollo socioeconómico de las pymes textiles del Ecuador: a) necesidad de abordar el disfuncionamiento del mercado que afecta particularmente a las pymes; b) estudios cuantitativos sobre el impacto de las políticas de apoyo a las pymes, para realizar un seguimiento de los resultados, comparar costos con beneficios económicos y sociales y evaluar la eficacia de las políticas de apoyo a las pymes y, d) análisis de la cultura de evaluación de las políticas públicas para las pymes ecuatorianas
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