JO Shigeyuki
Es licenciado en Politica Internacional por la Universidad de Tokio. Ha trabajado en Fujitsu Ltd.
En la actualidad es consultor de recursos humanos independiente. Es autor entre otras obras de Uchigawa Kara mita Fujitsu.
 

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En el a�o 2000 yo dirig�a la oficina de contrataci�n de Fujitsu. Un d�a, un alumno de la Universidad de Tokio al que yo conoc�a me pregunt�: �Ninguna empresa me propone empleo. �Qu� tengo que hacer?� Le d� algunos consejos convencionales, pero tampoco le sirvieron para conseguir un puesto de trabajo. Al final se vio obligado a continuar estudiando un a�o m�s antes de pasar al mundo laboral. No se trataba de un caso especial. Recuerdo haber visto a bastantes alumnos de la Universidad de Tokio perfectamente vestidos con trajes azul marino para acudir resignadamente a las oficinas de contrataci�n de muchas empresas cuando ya era verano, �poca en que normalmente ir�an vestidos con camisetas y estar�an pendientes de sus vacaciones. Los j�venes que se incorporaban al mercado laboral por primera vez en ese momento tuvieron que sentir una indescriptible sensaci�n de impotencia.

El exceso de trabajadores ten�a estrecha relaci�n con la transici�n que experimentaban los sistemas corporativos de personal. Los salarios y los ascensos seg�n la antig�edad daban paso a los sistemas basados en el rendimiento, y las empresas buscaban candidatos con talento capaces de ser �tiles desde el primer d�a en lugar de trabajadores que s�lo empezasen a rendir al cabo de varios a�os. Las nuevas realidades de la competencia dentro de la empresa tuvieron un impacto inmediato sobre el panorama universitario.

S�lo han pasado seis a�os desde entonces, pero la situaci�n ha cambiado totalmente. Los grandes bancos japoneses se han dedicado a reestructurarse y a eliminar cualquier posible exceso de personal, pero este a�o han aumentado la contrataci�n un 50% o m�s; el Banco de Tokio-Mitsubishi UFJ lidera esta tendencia triplicando en 2007 los universitarios contratados en 2006. el sector de la manufacturaci�n ha seguido sus pasos. Toshiba, por ejemplo, tiene previsto contratar a m�s de 1.000 licenciados por vez primera en 13 a�os.

�Qu� nos deparar� el futuro? �Descartar�n las empresas sus estrictas pol�ticas de contrataci�n para volver al sistema de m�rito por antig�edad? �Volver� Jap�n a una �poca de prosperidad para todo el mundo con igualdad de oportunidades? Para responder a estas preguntas, debemos analizar los cambios en las relaciones entre empresas y empleado de los �ltimos 10 a�os.

Las ventajas del sistema de m�rito por antig�edad

La econom�a japonesa experiment� un ritmo r�cord despu�s de la II Guerra Mundial y subi� al vag�n de las econom�as m�s importantes del mundo hasta llegar al segundo puesto detr�s de los Estados Unidos de Am�rica (EUA). El sector de la manufacturaci�n fue el que m�s creci�, y los productos fabricados en Jap�n se hicieron r�pidamente con el mercado de muchos pa�ses. EUA no se qued� al margen. Aunque sigui� siendo la primera superpotencia econ�mica, sus fabricantes de electr�nica de consumo desaparecieron, e incluso sus fabricantes de autom�viles experimentaron un declive a largo plazo. Los japoneses aprendieron a sobresalir en fabricaci�n. En cambio, desarrollaron poca capacidad en servicios financieros, e incluso hoy se sigue diciendo que en este campo Jap�n es el m�s atrasado de los pa�ses avanzados.

�Cu�l fue el origen de este crecimiento? Muy sencillo: el sistema de m�rito por antig�edad. Jap�n ten�a un sistema de empleo indefinido, lo cual tambi�n era bastante com�n en Europa. Lo original de la direcci�n japonesa, por as� decirlo, era que adem�s del empleo indefinido hab�a un sistema que vinculaba el contrato a la edad. Este estilo de gesti�n aport� grandes ventajas a las empresas japonesas. Propici� el trabajo en equipo continuado dentro de la organizaci�n al no haber competencia, y ello permiti� ofrecer bienes y servicios de alta calidad. Ampli� sustancialmente la media de a�os de servicio continuo y mejor� la adquisici�n de capacidades t�cnicas de alto nivel, ya que los empleados que comenzaban a trabajar de j�venes deb�an mantener su contrato para percibir unas compensaciones en forma de altos salarios y de ascensos con la edad. Mientras los artesanos de los pa�ses occidentales fueron pr�cticamente desapareciendo del panorama a principios del siglo XIX, el sector manufacturero de Jap�n cuenta con algunos artesanos todav�a hoy. Estas son las razones que explican la gran ventaja de Jap�n en el �rea de fabricaci�n de alta calidad.

El sistema de m�rito por antig�edad tambi�n ten�a otros m�ritos, como por ejemplo que frenaba las diferencias sociales. El resultado final fue el aumento de la clase media, y Jap�n se asegur� no solamente una oferta estable y uniforme de mano de obra sino tambi�n mercados capaces de absorber lo que se produc�a. Puede decirse que entre los frutos del sistema de m�rito por antig�edad encontramos una sociedad predominantemente de clase media con un alto nivel de formaci�n.

No obstante, en t�rminos pr�cticos, esta disposici�n qued� desfasada hace unos 15 a�os aproximadamente. Por poco que lo analicemos, el sistema de m�rito por antig�edad solamente funcionar� como se prev� si se dan condiciones para un crecimiento econ�mico sostenido. Si una empresa desea aumentar los salarios anualmente y ascender a cada trabajador en la escala corporativa de forma inteligente, tiene que conseguir beneficios r�cord constantemente. Pero en la actualidad, la mayor�a de empresas est�n aplicando recortes. Tal vez algunas a�n tienen la suerte de mantener una expansi�n continuada, pero debe de ser muy pocas. As� pues �Qu� nuevo sistema han introducido las empresas para conseguir un reparto equitativo del pastel corporativo? Sencillamente, el pastel de recompensa por rendimiento. En la actualidad, la mayor�a de empresas japonesas funcionan utilizando el rendimiento como criterio clave a la hora de fijar los salarios y asignar cada puesto de trabajo. Hasta 2004, un 70% de las empresas registradas utilizaban este tipo de sistema de gesti�n de personal.

Las viejas formas contin�an

Por otra parte, los nuevos sistemas que han introducido las empresas siguen siendo esencialmente sistemas de m�rito por antig�edad, con muy pocas excepciones. Los nuevos trabajadores empiezan cada a�o con el mismo salario m�nimo, un salario que apenas ha cambiado en los �ltimos 20 a�os, despu�s de tener en cuenta la inflaci�n, y todos perciben aumentos de sueldo graduales cada a�o, llegando a optar por un ascenso a puestos de direcci�n a los 40 a�os. Dicho de otro modo, no se han producido cambios en la pr�ctica de exigir a los nuevos empleados que empiecen desde lo m�s bajo de la jerarqu�a corporativa durante un per�odo de tiempo considerable. Pr�cticamente la �nica modificaci�n es que ahora algunos empleados ascienden algo m�s r�pidamente que otros.

Por encima de estos empleados poco remunerados se atrincheran directivos que ya se beneficiaron de los de los aumentos salariales del pasado y que ahora perciben pagas altas. Lo que ocurri� es que las empresas, al ver que les costaba reducir la paga a quienes ya estaban en la empresa, decidieron centrar sus iniciativas de reforma en la contenci�n de los aumentos salariales a los j�venes reci�n contratados. Como antes, hoy sigue siendo impensable que una empresa japonesa ascienda a un empleado o empleada de entre 20 y 30 a�os de edad a un puesto importante como director de planta. Puede que as� empezase Carlos GHOSN, director ejecutivo de Renault y Nissan Motros, pero esto no podr�a suceder en una organizaci�n japonesa importante.

Al analizar las medidas de empleo introducidas por los gestores japoneses estos �ltimos a�os, podemos discernir sus caracter�sticas. El cambio m�s f�cil de entender es que ahora aceptan cada vez m�s candidatos enviados por agencias de colocaci�n. El sistema de m�rito por antig�edad se utiliza para ascender a todos los empleados de forma gradual en la jerarqu�a corporativa a medida que van cumpliendo a�os. Incluso cuando las empresas se encontraron con n�meros rojos importantes, tuvieron que ir incorporando a trabajadores j�venes para ocupar los principales puestos de sus l�neas de vanguardia. Pero quer�an conseguir esta mano de obra de la forma m�s barata posible. Adem�s, en la medida de lo factible, quer�an tener manos de las pudieran deshacerse cuando les resultase m�s conveniente, sin incluirlos en el sistema de m�rito por antig�edad.

Respondiendo a las solicitudes de la Nip�n Keidanren (Federaci�n Empresarial de Jap�n) de relajar los controles legales sobre el env�o de trabajadores desde agencias de colocaci�n, el Gobierno realiz� una serie de ajustes en las leyes laborales a partir de 1999. en virtud de ello, ahora las empresas pueden utilizar personal enviado por las agencias de colocaci�n en pr�cticamente todas las categor�as de empleo en lugar de los empleados a jornada completa que sol�an contratar. La gran mayor�a de los trabajadores que env�an estas agencias son j�venes que desempe�an un papel de amortiguadores frente a la generaci�n de empleados ya integrados en los sistemas de m�rito por antig�edad.

En una tendencia que result� llamativa el a�o pasado, cada vez m�s empresas est�n realizando campa�as de contrataci�n con licenciados relativamente recientes. Tradicionalmente, las empresas hab�an limitado la contrataci�n de empleados en dos grupos: reci�n licenciados y trabajadores en la mitad de su vida profesional. Los reci�n licenciados a los que se ahora se presta atenci�n encajan en estas dos categor�as. Se trata de adultos j�venes con estudios terminados hace tiempo, y a quines generalmente se puede definir como personas que cuentan de cero a tres a�os de experiencia. Antes, estas personas ten�an s�lo una presencia testimonial en el mundo laboral porque, a diferencia de los trabajadores en la mitad de su vida profesional, son demasiado j�venes como para haber adquirido gran experiencia �til.

Hay un motivo que explica porqu� las empresas actuales muestran su entusiasmo por contratar a trabajadores de este grupo en especial. Hasta hace poco no hac�an m�s que pagar altos salarios a los empleados del baby-boom de posguerra, y no pod�an contratar a demasiados empleados fijos que sal�an de las facultades, pero ahora, dado que los integrantes de la generaci�n baby-boom est�n a punto de jubilarse, tienen cierto margen y buscan recuperar el terreno perdido. Durante algunos a�os, estas empresas intentaron apa�arse con trabajadores a tiempo parcial enviados desde agencias de colocaci�n, pero ahora esperan volver a utilizar empleados fijos. As� pues, la decisi�n de contratar a reci�n licenciados es un intento de conservar el sistema de m�rito por antig�edad como un componente saludable de la organizaci�n corporativa, aunque ya no sea como programa de compensaci�n.

Desde un punto de vista m�s amplio, hemos asistido a un r�pido aumento del uso de empleados temporales (especialmente personas enviadas desde las agencias), el nacimiento de un mercado laboral para la recontrataci�n de j�venes con pocos a�os de experiencia, y la introducci�n de unos sistemas de compensaci�n seg�n rendimiento algo distorsionados. Pero no es que los directivos sigan aferr�ndose tozudamente a este sistema; es m�s bien que se han dado cuenta de que no pueden eliminarlo por completo y deben seguir utiliz�ndolo. En la actualidad , mucha gente cree que el aumento de las diferencias sociales se debe a una competencia que ha ido demasiado lejos; pero en lo que respecta a las formas de empleo, m�s bien deber�a decirte que este crecimiento de las diferencias se debe a las iniciativas para prolongar la vida del sistema de m�rito por antig�edad.

Debemos tener en cuenta que, en muchos casos, el problema de las diferencias sociales es al mismo tiempo un problema de diferencias intergeneracionales. De cada dos miembros de la generaci�n joven de hoy, uno tiene un empleo temporal. Estos trabajadores temporales nunca podr�n aspirar a unos ingresos anuales de m�s de 3 millones de yenes. Y aunque consigan una posici�n fija, no podr�n contar con los aumentos salariales anuales. En toda su vida laboral, probablemente s�lo conseguir�n d eun 60 a un 70% de lo que ganaron los de la generaci�n baby-boom. Y eso s�lo si pueden zafarse de la f�rrea oposici�n a las mejoras salariales, ya que no se les conceder�n autom�ticamente. Esto tambi�n es el resultado de los intensos esfuerzos de las empresas por conservar los intereses de la generaci�n del sistema de m�rito por antig�edad.

Los trabajadores j�venes cambian el modelo

En cuanto a la oferta de mano de obra, seguramente es normal que estas realidades sociales hayan producido importantes cambios en la actitud de los estudiantes. All� por el a�o 2000, los directores de personal empezaron a notar que los nuevos contratados ten�an una mentalidad diferente: se centraban �nica y exclusivamente en su carrera, s�lo se interesaban por ellos mismos y carec�an de lealtad a la empresa. Yo mismo lo he constatado. Una vez le ped� a un joven empleado contratado en 2000 que hiciera un trabajo y me qued� anonadado con su respuesta: �Lo siento, pero tengo otras cosas que hacer�. Son personas que piensan mucho en s� mismas, y aunque se entreguen a su trabajo, no se entregan a las empresas.

Esta actitud puede percibirse claramente en el aumento de la movilidad laboral durante sus primeros tres a�os. Hacia 1992 era de un 20%, pero el a�o pasado lleg� al porcentaje r�cord del 35%, y sigue aumentando. Antes hemos visto que las empresas est�n prepar�ndose para aceptar a nuevos empleados de este grupo de j�venes trabajadores, y aqu� encontramos uno de los motivos de ello. Y tambi�n podemos ver que estos trabajadores no lo dudan cuando el coraz�n les dice que abandonen un trabajo. En la d�cada de los 90, los trabajadores que pasaban de una empresa a otra lo hac�an principalmente empujados por el aspecto negativo de no gustarles el trabajo, pero entre los trabajadores de ahora en la franja de 20 a 29 a�os, lo que m�s se da como causa de cambio de trabajo es la perspectiva positiva de conseguir un trabajo m�s atractivo.

El cambio de mentalidad resulta evidente en los nuevos ingenieros, las personas que han permitido a Jap�n sobresalir en la fabricaci�n. Hace tres a�os, en el Departamento de Ciencia e Ingenier�a de una famosa Universidad de Tokio se dio un fen�meno que gener� bastantes comentarios. Hasta entonces, los estudiantes de ingenier�a de la universidad buscaban ante todo acabar trabajando en el sector de la manufacturaci�n, especialmente de aparatos electr�nicos y autom�viles, pero ese a�o colocaron al sector de no fabricaci�n en su primer punto de mira, y empezaron a buscar trabajos especialmente en las industrias financieras y de consultor�a. Se trata de una tendencia que est� extendi�ndose gradualmente a otras facultades. En lugar de ir a trabajar para fabricantes, como cabr�a esperar viendo las materias en las que se han licenciado, los estudiantes de ingenier�a pasan cada vez m�s al sector servicios, una l�nea de negocio totalmente distinta.

Las pol�ticas de empleo que hemos estado discutiendo han provocado este cambio. A los ojos de los j�venes, el sistema de m�rito por antig�edad es algo con lo que ya no pueden contar. Aducen que aunque consigan superar un riguroso proceso de selecci�n para un empleo en una empresa de primera l�nea, acabar�n recibiendo el mismo trato que los dem�s, y por mucho que se esfuercen, solo avanzar�n lentamente, pelda�o a pelda�o. Por muy r�pido que vayan, les costar� al menos 20 a�os llegar al nivel de jefe de departamento, el primer puesto que les permitir� disfrutar de una razonable dosis de autoridad y libertad de movimientos. Y no solamente eso; saben que este largo camino ser� muy competitivo, y que muchos trabajadores que lo inician, nunca logran acabarlo.

Ante este panorama, no le ven muchas ventajas a implicarse de lleno en la organizaci�n. un camino m�s rentable es centrarse en perfeccionar sus habilidades y acechar la oportunidad de cambiar a un trabajo mejor. La recompensa que buscan es dinero en mano, no un puesto futuro con alto poder. No deber�a sorprendernos que la generaci�n de j�venes adopta esta mentalidad posterior al sistema de m�rito por antig�edad. Al fin y al cabo, su esclavitud silenciosa desde lo m�s bajo no les garantiza ascender en un futuro.

En el caso de los ingenieros, que trabajan en ocupaciones donde las capacidades quedan desfasadas a un ritmo fren�tico, es imposible que los individuos predigan su valor de mercado a diez a�os vista. Si trabajan en un sector implicado en la revoluci�n tecnol�gica, sus capacidades pueden perder todo su valor en tan s�lo 10 a�os. Y si su empresa prescinde de ellos en ese momento, no tendr�n a d�nde ir. Para estos ingenieros, es totalmente l�gico buscar un trabajo entre el grupo de empresas de servicios que han realizado un cambio completo hacia la compensaci�n seg�n resultados solamente, sin tener en cuenta la edad del empleado.

Por otra parte, me gustar�a remarcar que el a�o 2000 fue un punto de inflexi�n en muchos aspectos. Fue un a�o en el que, por primera vez la II Guerra Mundial, la proporci�n de ofertas de trabajo a los candidatos en el mercado de reci�n licenciados se coloc� por debajo del 1.0. Eso le convirti� en el a�o m�s fr�o de la edad del hielo que ya hab�a invadido el panorama de la colocaci�n. Incluso entre j�venes que se mostraban dispuestos a aceptar cualquier tipo de empleo, un porcentaje significativo sigui� sin encontrarlo en 2000. fue el a�o en el que el modelo de vida m�s popular del Jap�n de posguerra (licenciarse en una universidad, ingresar en una corporaci�n importante y disfrutar de empleo continuado en la corporaci�n hasta jubilarse) se empez� a tambalear hasta que se derrumb�.

El lado oscuro

A pesar del cambio en las condiciones, mucha gente sigue aferr�ndose al sistema de m�rito por antig�edad. Seg�n estas personas, es un sistema muy bonito que trata a las personas con amabilidad y har� que todo el mundo disfrute de un buen poder adquisitivo si no lo tocamos. Es, dicen, un sistema que no crea diferencias y aporta una felicidad por igual a todo el mundo, por lo que merece ser conservado. Pero �es esto realmente cierto? En realidad, las empresas han dejado a m�s trabajadores en la estacada precisamente por conservar el sistema de m�rito por antig�edad. Analicemos ahora el lado negativo del sistema.

Cuando la edad de hielo envolvi� el mercado laboral durante la segunda mitad de la d�cada de los 90, un gran n�mero de trabajadores no fue capaz de conservar un puesto fijo a jornada completa, y a partir de entonces tuvo que arregl�rselas con un empleo temporal. Entre ellos encontramos a los freeters (furita), j�venes japoneses que van de trabajo en trabajo, y a los trabajadores enviados desde agencias de colocaci�n. Ahora, sin embargo, los negocios est�n prosperando y los integrantes de la generaci�n baby-boom est�n preparando su jubilaci�n, por lo que el hambre de las empresas por conseguir personal adicional es ahora voraz. Entre los trabajadores temporales, muchos esperan que se les ofrezca un empleo permanente. El �nico problema es que la mayor parte de empresas no ha hecho ning�n movimiento para abrir puestos fijos a estos trabajadores, por mucha escasez de j�venes trabajadores que puedan tener.

Los trabajadores de mediana y avanzada edad tambi�n han quedado en la estacada. Aunque es cierto que el mercado laboral para trabajadores que cambian de empleo se ha multiplicado por diez desde principios de la d�cada de los 90, la mayor parte de estas ofertas de empleo especifican una edad m�xima de 35 a�os, y en algunas ocupaciones no es inusual ver un l�mite de edad de 30 a�os. No se puede decir que los trabajadores de esa edad hayan pasado ya por sus mejores a�os. Aunque puede ser una edad tard�a para un atleta, tan solo es el comienzo de los a�os productivos para el empleado de empresa.

As� pues, �por qu� las empresas no est�n interesadas en ofrecer puestos fijos a trabajadores que han tenido empleos temporales o alcanzado una edad mediana? La respuesta es que estas personas resultan demasiado caras. En el sistema de remuneraci�n japon�s convencional, la edad es el principal determinante del coste de los recursos humanos. El programa salarial modelo se traza en negociaciones entre los trabajadores y la direcci�n, y define m�s o menos el nivel salarial para cada edad. La existencia de este tipo de programas es previsible en un pa�s que lleva mucho tiempo haciendo uso del sistema de ascensos por antig�edad. En la actualidad, es innegable que estos programas han a�adido factores que tienen en cuenta el rendimiento, haci�ndolos un poco m�s flexibles, pero los niveles salariales siguen quedando determinados b�sicamente por criterios de edad. Los programas se diferencian seg�n el tama�o de la empresa y la industria, pero todos perfilan una curva que sube ligeramente a medida que la edad avanza.

Esto significa que un freeter de 27 a�os costar� m�s que un licenciado de 22 a�os en una cantidad correspondiente a cinco a�os de aumentos salariales. No sorprende, pues, que la empresa prefiera dar el empleo a un candidato reci�n licenciado. Otra cosa distinta ser�a si el individuo de 27 a�os tuviera cinco a�os de experiencia, pero la mayor�a de empresas no tienen en cuenta este aspecto. De igual modo, si se contratase a una persona de 50 a�os, esa empresa quedar�a asignada autom�ticamente al programa salarial de pagas altas para esa edad, independientemente de la capacidad o expectativas de esa persona. A menos que pudiera presentar unas cualidades verdaderamente asombrosas, a esos candidatos ya se les rechaza en la puerta.

Sin duda, el sistema de m�rito por antig�edad ofrece una v�a profesional c�moda y estable para desplazarse arriba y abajo en la organizaci�n corporativa. Pero el confort y la estabilidad est�n solamente a disposici�n de los que ya est�n en la v�a. Hace s�lo unos pocos a�os hab�a muchos licenciados que no pod�an encontrar ning�n tipo de empleo. Al haber perdido su �nica oportunidad de entrar en la v�a, se han visto obligados a tener una vida inestable de empleo temporal. Todas las encuestas entre freeters indican que su edad va en aumento, una se�al de que no han tenido demasiado �xito en asegurarse un puesto de trabajo fijo. Mientras tanto, cuando las empresas se reestructuraron, despacharon primero a sus trabajadores m�s veteranos, apart�ndolos de la v�a. Y cuando los trabajadores ya no est�n en la v�a, no pueden volver a ella.

Desde este punto de vista, podemos observar que, a la postre, el sistema de m�rito por antig�edad no es m�s que una lucha para conseguir trozos de un pastel limitado, y su existencia depende de la selectiva exclusi�n de los d�biles. Las contradicciones del sistema no se apreciaban claramente porque el pastel global se hac�a cada vez m�s grande. Cuando dej� de crecer, sali� a la luz su pernicioso lado oscuro. Las diferencias sociales deben aceptarse como un elemento integral de la sociedad capitalista. Pero cuando no son el resultado de la capacidad de competencia, sino que los determina la edad, s�lo pueden describirse como una manifestaci�n de dominio y de explotaci�n. Debemos tener en cuenta que la felicidad que proporciona el sistema de m�rito por antig�edad es una felicidad limitada que s�lo se promete a los que han conseguido permanecer en la v�a.

Relacionar la paga con el trabajo

Sea como fuere, la recuperaci�n econ�mica de Jap�n y la derrota de la deflaci�n son los dos temas de que m�s se habla ahora. Todas y cada una de las corporaciones que integran la secci�n primera de la Bolsa de Tokio han vuelto a declarar un a�o hist�rico de beneficios. Adem�s, el pr�ximo a�o comenzar� la ansiada jubilaci�n de los miembros de la generaci�n baby-boom. Los costes de personal de las empresas se reducir�n dr�sticamente, y los directivos tendr�n v�a libre para relajar la extrema presi�n a que han sometido a sus subordinados (especialmente a la generaci�n m�s joven) para que produjeran resultados visibles constantemente.

�Se ha dispuesto de esta forma un escenario para un regreso tanto de nombre como de hechos del supuestamente ruinoso sistema de m�rito por antig�edad? Sin duda, esa es una forma de entender la importancia de nuevas campa�as de contrataci�n dirigidas a reci�n licenciados, que pasar�n a reponer las filas de los empleados j�venes. De entre las empresas con las que estoy familiarizado, algunos incluso finalizaron las necesarias negociaciones trabajadores-direcci�n para conseguir un cambio a un sistema seg�n rendimiento, pero desestimaron el plan en el �ltimo momento, aduciendo que los costes de personal volver�an a ser sostenibles cuando los integrantes de la generaci�n baby-boom se jubilasen. Y tambi�n hay muchas empresas que han introducido un sistema basado en el rendimiento pero no al cien por cien, y por ello est�n en una buena posici�n para regresar al sistema de m�rito por antig�edad si esa es su elecci�n.

No obstante, en el caso de pr�cticamente todas las empresas japonesas, se descarta volver al uso del antiguo sistema salarial como v�a a largo plazo, sean cuales sean los movimientos temporales que puedan hacer. El entorno en el que operan ha cambiado de forma demasiado radical desde la d�cada de los 80. Dicho directamente, se ha globalizado. Sus competidores en la otra orilla del Pac�fico utilizan sistemas de personal que les permiten despedir a miles de trabajadores de un plumazo si el negocio va mal. Y sus competidores en la otra orilla del Mar de Jap�n presumen de tener trabajadores que perciben menos de una d�cima parte de lo que cobran los suyos, y muchos han introducido un estilo espartano de gesti�n de personal por el cual se sustituye a todo aquel cuyo rendimiento le coloque en el �ltimo 20% de la fuerza laboral (aunque se supone que viven en el para�so de los trabajadores).

Con estos rivales, las empresas japonesas no tienen espacio por s� solas para reinstaurar todas sus antiguas pr�cticas de m�rito por antig�edad. Ni tampoco existen perspectivas de que se vuelva a ello en los pr�ximos a�os. Jap�n tendr�a o bien que mirar hacia atr�s hasta los d�as de la pol�tica de aislamiento del pasado, protegiendo su sector manufacturero con una espesa muralla de regulaciones, o intentar persuadir a los pa�ses del tercer mundo de que abandonen la industrializaci�n y contin�en con la agricultura.

As� pues, �qu� direcci�n adoptar� el sistema de empleo japon�s? Dicho de forma sencilla, solamente se puede acercar al modelo occidental de salarios basados en la evaluaci�n del trabajo. Como ya se ha dicho, los sistemas que premian el rendimiento creados hasta ahora no se han alejado de forma decisiva del sistema de m�rito por antig�edad. Esto es as� porque sigue tendi�ndose a asignar los puestos de trabajo a los trabajadores como recompensa por su historial laboral, y los caminos profesionales de trabajadores y directivos se han entrecruzado. Pero una vez que las misiones dentro de la organizaci�n hayan quedado claramente definidas, no habr� manera de evitar un cambio hacia los salarios seg�n rendimiento de cada empleado en su misi�n espec�fica.

Ya se pueden ver se�ales de movimiento en esta direcci�n. A partir de 2004, Canon elimin� toda relaci�n entre salarios y tiempo de servicio, e introdujo un sistema unificado de rendimiento laboral. Los directivos ya no se seleccionan solamente por su historial, y pueden perder su categor�a si no consiguen resultados. Se trata de un sistema que da la mayor importancia a la capacidad del individuo para llevar a cabo una misi�n u otra.

Dentro de esta iniciativa de cambios habr� que dar respuesta a nuevos retos. Entre ellos est� la cuesti�n de c�mo conservar las virtudes del sistema de m�rito por antig�edad dentro de las nuevas disposiciones de pagas y ascensos.
 

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