Revista: CE Contribuciones a la Economía
ISSN: 1696-8360

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UM ENSAIO TEÓRICO CRÍTICO E REFLEXIVO: QUEM É O GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES?

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1. INTRODUÇÃO

Quem é o gestor nas organizações? Seu papel está realmente claro dentro das suas atribuições diárias? As firmas enxergam esse personagem como protagonista ou coadjuvante no processo de gerar eficiência e lucro? Ele sabe lidar com o caráter relacional em congregar objetivos coletivos e transformá-los em resultados? Qual a racionalidade lhe é exigida, a instrumental ou a substantiva? Ele consegue lidar com a emancipação do pensamento crítico, e disseminá-la, ou a ele resta apenas que cumpra com as regras burocráticas, possivelmente impostas pelas organizações?
Se você, leitor, já fez pelo menos um desses questionamentos, então torna-se pertinente refletir sobre o que realmente está nos bastidores, e arrisca-se afirmar, ninguém ou poucos possuem a ousadia de revelar ou criticar o que lhes são implícitos, tendo em vista a parcimônia apática e a cultural cordialidade revelada por Sergio Buarque de Holanda ao se referir sobre o “homem cordial” (ALCADIPANI; CRUBELLATE, 2003; SOUZA, 2007), entre pensadores, pesquisadores e acadêmicos, bem como nas suas pesquisas, proposições ou teses.
Direcionar o melhor conceito sobre gestor, qual o seu papel frente às organizações e seus subordinados, lhe “ensinar” como deve fazer para se encaixar dentro de uma cultura organizacional, como lidar com a dinâmica da globalização, além de gerenciar conflitos de todas as partes, sejam intersetoriais, individuais ou coletivas (ao seu grupo). Essas são as tentativas de definir a figura e o papel do gestor no contexto das organizações. Porém, não há uma convergência entre as ideologias quanto ao seu modelo teórico, pois a prática é uma realidade bem diferente das proposições e hipóteses que se estendem em torno dessa figura, que ora é tratada como um ser dotado de racionalidade instrumental ou substantiva, articulador, manipulador de interesses e resultados, ora é vista como um “apagador de incêndios diários”, no qual tornam-se esquecidas ou em segundo plano as suas atribuições estabelecidas contratualmente. Existe uma cartilha para isso?  
O fato de ser mencionada a palavra “esquecidas” acima, é um paradoxo, pois raramente importam as atividades formais específicas ao seu cargo (apesar de não haver consenso, cada organização atribui ao gestor o que, como, quando e para quem ele deve se [com]portar) quando ele traz bons resultados às firmas. No entanto, basta um desafeto, um deslize, um não cumprimento de prazo, uma meta não batida, que lhe estatela-se às costas todo o peso das suas responsabilidades (leiam-se burocráticas) “não cumpridas”. Esse é o cenário, “os fins justificam os meios” (GUERREIRO RAMOS, 1989), mas quando os fins não são compensados, consequentemente não são justificados os meios, não importam as horas de sono perdidas, os almoços e lanches deixados de lado para bater aquela ou outra meta, as mudanças e reuniões de última hora, aquela gripe ou resfriado inconvenientes devido à baixa imunidade relativa ao trabalho incessante, e aquela dor de cabeça que nunca passa (não importa quantos analgésicos são empurrados pelo gorgomilo) causada principalmente pelo estresse de trabalho acumulado com prazo para ser finalizado e entregue, além, é claro, da difícil tarefa de gerenciar os conflitos existentes entre seus pares e subordinados, inclusive dos seus intrínsecos.
Algumas vezes o gestor é comparado, metaforicamente, como um funil, no qual recebe demandas de todos os lados, mas que na sua ponta saiam resultados limpos, transparentes e eficientes. Mas e as impurezas que ficam presas nesse funil, como são expurgadas? Ou realmente fica subentendido que o funil deve ser descartável para que outros possam substituí-los no processo de filtração?
Neste caso, parte-se para a seguinte problematização que envolverá este ensaio teórico: De que forma o gestor é entendido como parte de um contexto organizacional, tendo em vista as suas definições nas Teorias da Administração, clássicas e contemporâneas?
O objetivo presente neste ensaio não se trata de conceituar o gestor nas organizações, haja vista o dissenso e a pluralidade do termo, mas sim contextualizá-lo frente aos desafios comumente emergentes, face à influência da globalização. Por outro lado, pretende-se apresentar uma visão crítica e objetiva sobre como o gestor é percebido nas organizações.
Para a presente discussão, a fim de alcançar o objetivo proposto, será realizada uma análise crítica a partir de conceitos encontrados na literatura, confrontando-os, através das reflexões pontuadas no decorrer da contextualização deste ensaio teórico.

1. METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como um ensaio teórico, de “natureza reflexiva e interpretativa” (Meneghetti, 2011, p. 322) na qual deriva-se da percepção qualitativa baseada na literatura apresentada no decorrer da discussão, além das proposições provenientes das experiências e percepções do autor deste ensaio.

O ensaísta procura trazer o leitor para o universo do ensaio, permitindo a relação da sua subjetividade com a do leitor. Os espaços não se consolidam como arenas de disputas pela razão baseada em verdades provadas por fatos e evidências. O ensaio permite que os sujeitos relacionados a ele desenvolvam sua autonomia intelectual e formem seu próprio conhecimento, sem cair na racionalidade totalitária, que tende a enquadrar a compreensão da realidade a partir do estabelecimento de verdades aparentes. Por este motivo, o ensaio não necessita apresentar conclusões afirmativas. Os questionamentos, em forma de reflexões e de novas perguntas, são mais relevantes do que conclusões que estabelecem o marco final e definitivo (MENEGHETTI, 2011, p 330).

Portanto, para este ensaio, as formalidades racionalizadas de um trabalho científico tradicional darão lugar a uma ação contínua de reflexões, tendo em vista que a “importância de estabelecer perguntas adequadas garante a relação dialética entre subjetividade e objetividade” (MENEGHETTI, 2011, p 330).

1. QUEM É O GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES?

Este ensaio contextualiza a figura do gestor a partir da Revolução Industrial, no século XIX, marcada pela mecanização do trabalho nas indústrias. Portanto, de acordo com as teorias da administração de Taylor, Fayol e Weber, o gestor era visto como uma autoridade dotada de racionalidade instrumental, na qual sua finalidade era o controle e a centralização do trabalho dos seus subordinados. Seu principal objetivo era garantir que resultados eficientes através da sistematização da estrutura organizacional fossem alcançados (MOTTA; VASCONCELOS, 2010), não importando que para isso o trabalhador fosse privado de sua emancipação humana, senso crítico e sua capacidade de pensar e agir por si próprio. As organizações eram comparadas à metáfora da máquina, vistas nos estudos de Morgan (2005) como algo ortodoxo e estruturalista. Este paradigma funcionalista eleva o poder controlador e altamente especializado do gestor através da busca pela máxima eficiência, responsabilizando-o mediante a uma estrutura hierárquica, pela linha de comando, e ao funcionamento da organização, visando obter maior produtividade, qualidade e lucro. Seria por isso que Foucault comparava as organizações como prisões psíquicas? Segundo esse filósofo, os gestores são comparados a guardas das organizações devido ao seu extremo controle e vigia, e a obediência a eles é algo inquestionável (BURREL, 1998), pois lhes são conferidas a dominação pelo poder.
Outro aspecto relevante à contextualização dos gestores nas organizações denuncia a sua atuação na burocratização monocrática trazida por Weber, quando a partir desse processo racionalizado, tanto o gestor quanto os seus subordinados possuem uma predeterminação de objetivos, regras e atribuições fixos, formalizados e estruturados. Neste ambiente organizacional não existem lacunas, interpretações ou perguntas que não possam ser racionalmente respondidas (BRAVERMAN, 1977). Tudo é controlado e esquematizado rigorosamente na burocracia, uma vez que o próprio Weber aproxima a racionalidade técnica com a racionalidade da dominação, presentes no capitalismo (GIDDENS, 1973). O problema desse controle exacerbado e funcionalista é a perda da criatividade no exercício do trabalho, que caracteriza a diversidade no comportamento humano, seus erros, opiniões, pressupostos, ideologias, crenças e valores.
Essa intensificação de trabalho racional acompanhado pelo excessivo controle dos gestores faz com que o trabalho perca cada vez mais o seu significado (BRAVERMAN, 1977), e que os valores das organizações passam a ser aceitos como os seus próprios valores (GUERREIRO RAMOS, 1989), em uma confusa e perigosa sobreposição da individualidade pessoal e social, para a industrialização organizacional à (re)produção do caráter humano. Confusa no sentido de que a particularidade inerente à personalidade de uma pessoa dominada passa a não ser admitida como uma identidade autêntica, na qual torna-se a incluir os valores das organizações também como o seu modo de pensar, agir e viver, profissionalmente e pessoalmente; e perigosa, no sentido de que essa crise de personalidade possa ser irreversível.   
Se por um lado a racionalidade técnica e instrumental exerceram papel fundamental na ordem do capitalismo em crescente evolução (e por que não dizer até hoje?), que segundo Weber não seria possível a existência da nossa sociedade (como sugere, dividida estruturalmente através da separação de funções e cargos por meio de disciplina, regras e especialização), em transformação de autoridade tradicional feudal para o espaço industrial urbano burguês sob o controle da autoridade racional-legal; por outro lado, começa-se a especular quanto à necessidade de uma nova abordagem no perfil do gestor, baseado no excesso de calculabilidade no exercício do trabalho, no que tange a expansão do sistema capitalista de produção (GIDDENS, 1973). Assim, novas discussões sobre as capacidades dos indivíduos entenderem sua situação substantiva dentro das organizações, torna-se relevante para compreendê-las como uma metáfora do organismo, funcionando como um sistema vivo em busca de interação, relacionamento e sobrevivência no ambiente, prevista por Morgan (2005).

São fortes e claras as ligações entre a metáfora do organismo e boa parte da teoria das organizações contemporânea. A principal ênfase da abordagem dos sistemas abertos, por exemplo, é o estreito relacionamento interativo entre a organização e o ambiente, e o fato de que a vida ou sobrevivência da organização depende de um relacionamento apropriado. Também se enfatiza a idéia de que a organização tem necessidades ou funções imperativas que devem ser satisfeitas para que ela alcance esse tipo de relacionamento com o ambiente (MORGAN, 2005, p. 65).

A partir de então, uma nova postura começa a ser exigida dos gestores ao lidarem com os desafios trazidos da evolução da racionalidade instrumental para a substantiva, na qual deverá lidar com a diversidade do pensamento humano e seus diversos objetivos, convergentes e dissonantes.  
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a globalização começou a ganhar força a medida que as nações vitoriosas sentiam a necessidade de criar um mecanismo que aproximasse as nações uma das outras, dando início aos avanços tecnológicos e ao tecnicismo do trabalho nas organizações com o intuito de aumentar a produção, expandir seus negócios e obterem lucros extraordinários, sendo representados rigorosamente pela dominação da figura do gestor, também obediente às regras e estruturas impostas nas indústrias, influenciadas pelo mercado inevitavelmente ávido por desenvolvimento (SOROS, 2003).
Não nega-se aqui que a racionalidade presente na burocracia weberiana tenha sido de extrema importância, pois ela foi e ainda é relevante para controlar o mecanismo hobbesiano de conflitos e buscas individuais desonestas, tendo em vista os interesses oportunistas presentes na natureza selvagem dos indivíduos, segundo Hobbes. A globalização facilita esses comportamentos, sendo que quanto mais livres forem as transações econômicas e sociais, maior o nível de conflitos sociais e de desconfiança alheia, e maior é a busca pela individualização (GRANOVETTER, 2007; BAIARDI, 2011; VASCONCELOS; OLIVEIRA, 2012; BRULON, 2013). Neste caso torna-se complexo ao gestor lidar com esses conflitos presentes internamente nas organizações. Entretanto, concorda-se que uma das saídas é atuar nas redes de relações, que poderão exercer confiança e garantia de ordem no mercado econômico, afetado pela competitividade individualista e oportunista, não as descartando totalmente, tendo em vista que não há garantia de que o oportunismo, a desconfiança, a má fé e os conflitos não existirão, mesmo na perspectiva de imersão econômica com viés às redes de relações sociais.
O próprio Weber não descarta o subjetivismo presente no comportamento dos indivíduos, pois a partir dessa racionalidade interpretativista é possível que se perceba a realidade das organizações nas quais os indivíduos estão inseridos, e possam ter uma visão do ambiente econômico, indicando e direcionando suas ações, seja individual ou em grupo, rumo à produção. Marx conversa com Weber ao afirmar que quanto maior é o número de trabalhadores reunidos em prol de um ofício, maior a necessidade de uma forma de gerência para coordená-los e controlá-los (BRAVERMAN, 1977). Segundo Elinor Ostrom, Marx também pondera quanto ao envolvimento das relações sociais intraorganizacionais, contribuindo para uma participação entre gestão e seus subordinados por meio da governança, que favorece a cooperação (BAIARDI, 2011). Porém, o dissenso está na observação de duas vertentes sobre trabalho, mais especificamente quanto à divisão social do trabalho atribuída ao vocabulário marxista (quando permite ao homem executar e explorar várias habilidades na execução de tarefas), e a divisão parcelada do trabalho (quando favorece à alienação humana em relação à mecanização e divisão sistemática das tarefas e subtarefas), presentes no capitalismo. Eis aqui um (entre outros) desafio ao gestor, de organizar e aproximar as duas ideias, marxistas e weberianas, no contexto organizacional, a fim de articular e direcionar os objetivos coletivos.
Em uma sociedade centrada no mercado, o termo racionalidade está diretamente relacionado ao modus operandi funcionalista e pragmático previsto na instrumentalidade da burocracia weberiana. Contudo, essa relação é uma deturpação, proveniente de uma sociedade moderna acostumada a desconfigurar os significados das coisas a fim de garantir o seu equilíbrio (GUERREIRO RAMOS, 1989).
Neste caso, sugere-se que a razão seja o ato de interpretar e decidir o que é melhor para si próprio, independentemente de ser instrumental ou substantiva, a razão é a capacidade do indivíduo de construir a realidade, pois essa responsabilidade de construtor lhe é percebida como correta desde que ele se baseie nos seus pressupostos, e que podem ser mutáveis. Esse talvez seja o ponto crucial em que o gestor possa atuar, sabendo lidar com as divergências, diversidades e conflitos existentes em cada indivíduo. O gestor perde, então o seu caráter atomizado e instrumental e passa a agir como um articulador de interesses e objetivos coletivos (FLIGSTEIN, 2007). Sendo assim, há aqui uma concordância na forma de atuação do gestor nas organizações, nas mudanças estratégicas, no desenvolvimento humano, nas relações interpessoais, na integração e ajustamento dos objetivos dos indivíduos e às políticas rotineiras, nas lideranças e na satisfação profissional. Portanto, é preciso defender o sujeito emancipado, tal qual transcendendo a sua forma natural, de forma que a práxis possa substituir a performance, de tal forma que a emancipação do homem o faz pensar por si próprio e buscar alternativas que lhe auxiliem na obtenção de outras realidades (PAES DE PAULA, 2009).
Ressalta-se também, que o gestor possui um papel importante na perpetuação da cultura organizacional, metaforicamente, compreendida como parte de um organismo, funcionando para garantir a sua sobrevivência no ambiente no qual ela está inserida, como já citado anteriormente (MORGAN, 2005).
Portanto, quanto mais tempo se perpetuem os gestores, mais forte se torna a cultura em uma organização. No que se refere às mudanças da cultura nas organizações, tem-se como principal agente responsável por esse processo, o gestor, pois nos momentos cruciais de (re)adaptação ao ambiente ou resolução de problemas que comprometam a sua sobrevivência, o gestor precisa atuar estrategicamente desenvolvendo novas formas de responder às adversidades, e isso reflete, inclusive, em um novo posicionamento ou um novo modelo de cultura organizacional. Sendo assim, todo o conjunto de acertos e de experiências assertivas equivalem à construção de certezas que consequentemente (re)formularão os aspectos culturais das empresas, tendo em vista que a percepção do que é certo influenciará na rotina dessas organizações (MOTTA; VASCONCELOS, 2010; CARRIERI, 2002; ALCADIPANI; CRUBELLATE, 2003; CHU; WOOD JR, 2008).
Essa relação entre cultura e gestão pode também desencadear outro tipo de ação, à qual faz-se a seguinte crítica: além de assegurar as posições dos gestores em seus cargos, a responsabilidade sobre a cultura organizacional que lhes é concedida pode gerar uma forma de imposição de poder quanto ao direcionamento e diretrizes aos outros membros que ocupam cargos e funções inferiores, sem que possam contestar, sendo obrigados a tomar tais regras como o modelo de trabalho a ser seguido baseado na ideologia das construções de certezas da gestão. Em suma, observa-se que a cultura exerce uma relação de poder, onde os gestores direcionam os valores e os comportamentos que os indivíduos deverão seguir, como cotidiano em seu ambiente organizacional, além de estabelecerem métodos de excelência a serem atingidos de forma que não é a organização que se molda ao ambiente, mas sim o ambiente que se (re)adapta à cultura imposta pelos dirigentes das organizações.
Outro desafio enfrentado pelo gestor, diz respeito ao processo de comunicação, tal qual é percebida na racionalidade instrumental, por possuir distorções, por exemplo em relação aos seus seguidores – quando se submetem incontestavelmente ao gestor por receio de se opor a ele, ou por se sentir ameaçado por ele – e ao gestor – quando receia que uma oposição é um sinal de insubordinação. Nestes casos, o processo de comunicação exerce um caráter inteiramente pragmático, quando a finalidade encontra-se implícita (permitir o desenvolvimento do pensamento crítico e discussões acerca do conteúdo das orientações transmitidas) e portanto, o gestor comunica-se a fim de apenas transmitir informações, como um roteiro de regras e normas impostas, geralmente eximindo-se da responsabilidade da formulação das orientações, isto é, o gestor apenas “passa o recado”, o que pode consequentemente resultar em distorções de entendimento e opiniões não declaradas. Sugere-se que o gestor possa permitir o desenvolvimento de relações interpessoais, considerando a intersubjetividade entre os sujeitos (AZEVEDO; ALBERNAZ, 2015; GUERREIRO RAMOS, 1989; SOUZA; CARRIERI, 2011; VIZEU, 2005).  
O gestor organizacional pode ser identificado na figura de líder sob alguns tipos de estilos, com os quais podem ser apontados a seguir:
– O gestor autocrático: geralmente referem-se a ele como “chefe” tendo em vista o seu distanciamento com os seus seguidores. Adota um perfil centralizador e funcionalista, não permitindo questionamentos ou opiniões sob as suas decisões, e não incentiva que isso aconteça. Em sua gestão há uma predominância da reprodutibilidade em vez da criatividade. O processo de reprodutibilidade faz com que o indivíduo permaneça refém do instrumentalismo, uma vez que este não lhe permite autenticidade (SOUZA; CARRIERI, 2011).
– O gestor liberal: também conhecido como líder laissez-faire, estimula a autonomia entre seus seguidores e lhes concede liberdade na execução do trabalho, acreditando que sua ausência não influenciará nos resultados. Engana-se, pois a falta de direcionamento e feedback podem prejudicar o desempenho do seu grupo, além de perder a autoridade que lhe confere o cargo. Isso faz reforçar os argumentos de Weber quanto à necessidade de coordenação e controle dos gestores nas organizações através da divisão de atribuições bem definidas (POSSI, 2006).
– O gestor relacional: sua principal característica é incentivar a cooperação dos seus seguidores e de grupos muito diferentes, criando significados aos objetivos coletivos aos diversos tipos de atores. O gestor relacional possui o que Fligstein (2007) chama de habilidade social, contrária ao individualismo metodológico e as teorias neo-institucionalistas, isto é, “a habilidade social pode ser definida como a capacidade de induzir a cooperação nos outros. Atores sociais hábeis se relacionam empaticamente com as situações das outras pessoas e, ao fazê-lo, são capazes de fornecer a essas pessoas razões para cooperar” (Ibidem, 2007, p. 67).
Essa habilidade é a capacidade de motivar os outros a cooperar e a participar de ações coletivas. Em síntese, através da cooperação dos grupos presentes no campo organizacional, o gestor relacional atua como um articulador, reunindo os objetivos coletivos e coordenando-os para que todos (organizações e indivíduos) possam obter resultados a partir dos seus envolvimentos no processo de execução do trabalho.

1. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Observando esse breve contexto, é possível inferir que ainda hoje prevalecem traços muito marcantes do perfil gestor burocrático, disciplinar e coercitivo, fazendo seguir as normas e regras impostas nos termos contratuais das organizações. Contudo, ainda percebe-se que os resultados (não importando os meios) são mais importantes do que articular objetivos, e que as atribuições devem ser cumpridas, mas acima de tudo, que os resultados sejam alcançados, pois empresas que não lucram não se tornam competitivas e consequentemente estarão fora do círculo organizacional aos quais pertencem. Cabe salientar que os parênteses acima não refletem a realidade generalizada nas organizações, pois faz parecer que todas as empresas são negligentes quando se trata de atingir resultados. No entanto, cabe deixar aqui uma inquietude para reflexão: por que as organizações são tão morosas ao lidarem com determinados meios e posturas fora do padrão, quando estes estão trazendo resultados satisfatórios? É uma questão de ineficiência ou comodidade?
Essa provocação é importante para se entender e criticar como o gestor, é na maioria das vezes responsabilizado pela “falha” em não observar desvios comportamentais e de conduta em seu grupo. Contudo, em sua rotina diária muitas vezes sua atenção está voltada em “vestir a camisa da empresa” ou ter “sangue nos olhos” (WILLMOTT, 1993), quando se trata de elevar resultados, lucros e números (entende-se por produtividade) cada vez mais humanamente impossíveis. De um lado, o gestor é visto como um explorador dos seus subordinados, como se ele estivesse imune aos efeitos causados pelas relações de poder nas organizações (top-down); de outro, ele é retaliado quando não cumpre com a lógica instrumental que lhe exige um caráter atomizado (disfarçado de caráter relacional) em obter resultados cada vez mais desafiadores. Mas afinal, quem é o gestor nas organizações? Como ele se vê nesse contexto? Apontam-se os dedos para defini-lo, mas não para interpretá-lo sobre a sua própria realidade. Não se espera aqui romantizar o termo gestor, mas sim trazer críticas sobre a forma positivista de conceituá-lo e o seu papel nas organizações, principalmente através da dinâmica da globalização, mesmo quando as teorias tentam adotar o modelo interpretativista ou substantivo para isso, e ao fazê-lo acabam por perpetuar a racionalidade instrumental entre esses conceitos.
Talvez um, entre tantos, dos desafios enfrentados pelo gestor nas organizações seja romper com a tradicional burocracia da gaiola de ferro (DIMAGGIO; POWELL, 2005), e seus desencantamentos percebidos no pessimismo de Weber.

1. REFERÊNCIAS

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*Especialista em MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade FUMEC. Mestrando em Administração pela Universidade Federal de Viçosa – UFV. Membro Pesquisador do Grupo de Pesquisa em Gestão e Desenvolvimento de Territórios Criativos (GDTeC), Brasil. E-mail: eliasmediotte@gmail.com.

Recibido: 20/05/2019 Aceptado: 29/05/2019 Publicado: Mayo de 2019

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