Revista: CCCSS Contribuciones a las Ciencias Sociales
ISSN: 1988-7833

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COORDENADORES DE CURSOS DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS: SOBRE APRENDER A SER GESTOR EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

INTRODUÇÃO
As universidades são organizações de aprendizagem, pois possuem como finalidade a geração e disseminação do conhecimento a sociedade. À frente dessas organizações estão aqueles que gerenciam os processos de conhecimento, ou seja, indivíduos que possuem cargos de gestão.  Sob a responsabilidade de promoção do desenvolvimento regional, combina-se ainda um o papel muito importante no processo de aprendizagem individual e coletiva. Essas instituições visam à construção de espaços que possibilitam a capacidade de aprender a aprender. Nesse sentido, recorre-se a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, colocada na Constituição Federal de 1988 como um princípio a ser seguido, já que no artigo 207, estabelece-se que “as universidades gozam de autonomia didático‑científica, administrativa e de gestão e obedecerão ao princípio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão” (BRASIL, 1988). Esse princípio, hoje, coloca-se como um requisito para as instituições serem consideradas universidades (MOITA e ANDRADE, 2013) e, portanto, pode ser um ponto de partida para posicionar as funções da universidade no contexto atual, no qual o aprendizado não é voltado apenas para alunos, mas também para os públicos internos e externos.
Os coordenadores de curso são atores muito importantes para a construção e disseminação de conhecimento nas esferas administrativas e processuais de uma organização de ensino, já que se destacam como incentivadores de várias atividades e processos por terem em suas funções a gerência imediata de cursos de graduação. No Brasil ainda não se encontra consolidada uma busca de geração de conhecimento acerca da aprendizagem gerencial e organizacional voltada para as universidades (BARBOSA, 2011), pois predominam pesquisas que atentam seus olhares investigativos para grandes e médias empresas, explorando-se, portanto, muito pouco a temática sobre as instituições de ensino superior como uma organização que aprende (SENGE, 2005).
A relevância do trabalho justifica-se concepção de coordenadores de curso são pessoas que acabam promovendo novos conhecimentos por meio da aprendizagem no ambiente gerencial universitário, pois são os promotores de atividades voltadas à manutenção da memória e da manutenção dos fluxos de acontecimentos, através da utilização de atas, memorandos, reuniões, aliadas à iniciativas que objetivam a prática da tomada de decisão em grupo, por meio de reuniões do Colegiado de Curso, de Núcleo Docente Estruturante, Conselho de Campus – e outras esferas consultivas e deliberativas, e ainda utilização de ferramentas de informação e comunicação, como memorandos, ofícios, e-mails, comunicados, e outras ferramentas. Outro aspecto a ser destacado é a ideia de se estudar ambiente das universidades com um olhar voltado à atuação dos coordenadores de cursos em suas dificuldades e superações na atuação como gestores, trazendo o viés de construção de uma organização voltada para o aprendizado coletivo, extrapolando o alicerce clássico de seu tripé básico: ensino, pesquisa e extensão (MOITA; ANDRADE, 2013). Sobre isso, propõe-se compreender uma IES como uma organização que aprende por meio e na aplicação das próprias atividades e saberes que desenvolve, principalmente em relação a questões gerenciais, organizacionais e de relacionamento interpessoal, sendo fomentada pessoas que nela atuam, para atingir bons indicadores de produtividade e qualidade de seus serviços.
Outro elemento que pauta esse estudo diz respeito ao argumento de que os gestores não são apenas consumidores de informação, mas são também criadores e transformadores de informação e conhecimento (EIRIZ; SIMÕES; GONÇALVES, 2007), sendo que por meio dessa gestão do conhecimento, os gestores desenvolvem um processo articulado, sistemático, e intencional, suportado no reconhecimento, codificação, geração, e democratização de conhecimento e saberes. Assim, surge a instituição aprendente, que aprende por meio da atuação de seus atores internos e externos – alunos, professores, coordenadores, diretores, técnicos administrativos e a própria comunidade externa em que está inserida. O desafio, portanto, de ser uma instituição aprendente diz respeito tanto a criação de conhecimento, como a gestão desse conhecimento.
As Instituições de Ensino Superior, entendidas sob a perspectiva de organizações de aprendizagem exercem influência na forma como seus gestores de cursos (coordenadores) posicionam-se frente aos conhecimentos, e colocam-nos como catalizadores de conhecimentos e resultados dessas organizações. Muito embora, a literatura corrente relata que as organizações do setor da educação superior enfrentam enormes desafios, muitos dos docentes assumem cargos de gestão, não estando preparados para o cotidiano de trabalho gerencial de seus cursos. Muitos docentes, assumem pela primeira vez esses cargos, o que implica num processo interno tortuoso de colaborador para gestor de um momento para outro em suas carreiras acadêmicas.
A atuação de coordenadores pode implicar em uma nova configuração no perfil de trabalho, já que muitos dos coordenadores de cursos de graduação, aqui entendidos como gestores, atuam como professores, não necessariamente nas áreas que ascenderam a gerentes. Tal fato, requer desses profissionais, muita energia, trabalho e empenho para adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a nova função. Ao se estudar o processo de como um docente de ensino superior passa de colaborador individual para gerente de linha em posição intermediária na estrutura organizacional, como coordenador de curso, possibilita a obtenção e sistematização de um conhecimento ainda pouco explorando nas IES, mas que, certamente contribuirá com aspectos importantes para uma melhor compreensão sobre como preparar docentes para o desafio da gestão de seus cursos.
A presente investigação visa entender as experiências adquiridas por professores em sua atuação como coordenadores de curso em diferentes IES no Brasil. Imagina-se com isso, trazer a possibilidade de contribuição, a partir de posicionamentos pessoais, mas que componham uma contemplação que caracterize as diversas situações vividas. A experiência desses que se tornam gerentes na área da educação superior serve como ponto de partida para se compreender os desafios e as dinâmicas que comprometem seus ambientes de trabalho. Ainda, para a produção de conhecimento especializado sobre aprendizagem gerencial, propõe-se contribuir para o arcabouço teórico sobre esses processos em IESs, bem como na eclosão de conhecimentos adquiridos pelos gestores nos momentos em que se colocaram na linha de frente de seus cursos. Essa investigação aplicada ao ambiente universitário é inovadora, pois os estudos existentes no Brasil, ainda não são sistematicamente dedicados para essa problemática.
Este trabalho baseado em uma abordagem fenomenológica, de natureza qualitativa, propõe a construção de conhecimento por meio da combinação de esforços epistemológicos e ontológicos, para averiguação de conhecimento de realidade percebida pelos próprios sujeitos de pesquisa, ou seja, os coordenadores de curso.

1. A FENOMENOLOGIA - HERMENÊUTICA E AS ENTREVISTAS NARRATIVAS: ESCOLHAS METODOLÓGICAS

Como escolha metodológica para investigar-se as questões colocadas no trabalho optou-se por uma metodologia que permitisse abordar o universo subjetivo de experiências vividas por coordenadores ao se tornarem gerentes em cursos de Ciências Sociais Aplicadas.
Opta-se, nesse contexto por uma abordagem de coleta e análise de dados de característica qualitativa (MERRIAN, 1998), já que aqui o interesse é entender os significados construídos pelos sujeitos, ou seja, entender como as pessoas formam suas próprias visões de mundo a partir de suas experiências. Sob esta perspectiva, concebe-se que os indivíduos constroem, socialmente, diversas interpretações sobre da realidade social em que estão inseridos
O resultado das experiências é único, pessoal e subjetivo, e para ser entendido requer que seja investigado como caso único e assim revelado para ser estudado e elaborado cientificamente. É preciso, então a renúncia de hipóteses e soluções estabelecidas previamente. A finalidade do estudo de experiências individuais é entender a realidade como ela se apresenta e como é vivida pelos investigados.
Pode-se ainda estabelecer que esse estudo é uma combinação de pressupostos epistemológicos e ontológicos. Em relação aos epistemológicos, é estudo voltado para a construção de conhecimento sobre as experiências, subjetivas, únicas, e, portanto, intransponíveis. Nesse sentido adotar a postura de pesquisa baseado na fenomenologia-hermenêutica coloca-se como a melhor opção: a fenomenologia, como a ciência que busca compreender o significado das experiências vividas e a hermenêutica, como o estudo interpretativo das expressões e objetivações das experiências transformadas em texto (VAN MANEN, 1990), corrobora as intenções da pesquisa. Assim, O estudo dos significados experienciais do modo como se vive no dia-a-dia. Já como como pressupostos ontológicos, esta pesquisa busca-se o paradigma humanista ou interpretativo/fenomenológico de Merriam (1998) e de Morgan (1980). 
Sabe-se que as escolhas repercutem na forma como é realizado o estudo, já que a escolha do método não deve ser encarada como uma receita pronta, mas sim, analisado no sentido das escolhas mais adequadas para cada situação de pesquisa. Desta forma, a metodologia da fenomenologia possibilitou alcançar o objetivo principal desta proposta de pesquisa. Como técnica de coleta de dados foram realizadas entrevistas narrativas, pois, além do material narrativo das vivências, elas permitiram uma relação conversacional com os investigados sobre o significado das suas experiências, permitindo validá-las. Nesse estudo, as entrevistas surgem como a oportunidade de descobrir indícios e explorar dimensões sobre a aprendizagem gerencial na visão dos próprios investigados.
Para a realização das entrevistas, fora laborado um roteiro piloto de entrevistas, que foi aplicado a um ex-coordenador de curso para validar o mesmo. Após as adequações e validação do roteiro, realizaram-se os agendamentos prévios, e os encontros deram-se nos gabinetes/escritórios dos entrevistados, as quais foram gravadas, e posteriormente transcritas para análise e interpretação dos dados. Os sujeitos de pesquisa foram 8 profissionais que atuaram como coordenadores de diferentes cursos classificados nas Ciências Sociais Aplicadas em IES com diferentes formações. Os sujeitos pesquisados foram selecionados por conveniência, a partir das relações profissionais dos autores do estudo.

O período de coleta de dados deu-se nos meses de maio e agosto de 2017, e o tratamento dos mesmos, ao longo o mês de setembro de 2017.
Por fim posiciona-se que as posturas e escolhas metodológicas que conduziram essa investigação passa pela  preocupação em desenvolve-lo com parcimônia, em especial no tocante às generalizações sobre experiências, sendo que a intenção  não deixa de lado a possibilidade de se conhecer as vivências com suas recompensas e frustações, bem como os aprendizagens, os desafios e as superações nas atuações profissionais desses gestores de cursos, para, somente então, propiciar a possibilidade, de futuramente realizarem-se estudos mais amplos generalizáveis sobre a aprendizagem gerencial dos coordenadores.

2. SOBRE OS MODELOS ORGÂNICO E MECÂNICO DO TRABALHO GERENCIAL
Dentre os modelos de organização, podem ser destacadas dois principais: o mecânico e o orgânico. O primeiro baseado em uma visão mais fechada em relação ao segundo. O modelo mecânico de organização, com suas máximas de produtividade e desempenho, foi, paulatinamente, sendo superado pelo modelo orgânico, que visa observar o ambiente organizacional sob o enfoque sistêmico e complexo, como uma união de atores formando um único organismo (FIALHO et al, 2006). Nesse sentido, cada indivíduo é um ser único e importante, carregado de uma capacidade própria de produção e transformação.
No modelo mecânico, racionalidade, competitividade, individualismo e mecanicismo são ideias que perpassam o ambiente organizacional. As organizações priorizam a tentativa de dominar a vida dos sujeitos e no lugar de trabalhar em parceria com os mesmos. Os líderes ajustam os elementos principais que geram poder e permitem influências, e agem na sociedade utilizando meios que podem ser considerados pouco salutares, do tipo Top-down, ou seja baseando-se na prática de decisão de cima para baixo, muitas vezes sem levar em conta os reflexos dessa atitude sistemática na vida das pessoas que atuam dentro e fora delas. Esse tipo de situação, traz incerteza e insegurança, emoções primitivas que tomam conta do mundo organizacional (SINZATO, 2007).  No modelo mecânico, é possível verificar uma espécie de disfarce emocional, e visando a sobrevivência, individuo é tende a ser aconselhado a deixar de lado de suas emoções, privilegiando a prática da racionalidade.
No modelo orgânico, os gerentes são sujeitos substanciais, vistos como promotores de mudanças (SENGE, 2005), a eles é atribuída a função de orientarem os demais sujeitos envolvidos na organização para a realização dos objetivos comuns (YUKL, 1998). Assim, os gerentes são importantes responsáveis pelas transformações.
Entender a atividade gerencial no paradigma orgânico (MORGAN, 1980) fundamenta-se em considerar que a atuação de um gerente é entremeada por diversas particularidades, várias nuances, complexidades e dilemas que carecem de esclarecimentos (DAVEL; MELO, 2005). Portanto, considerar o modelo orgânico de organização requer que se considere a noção de que os gerentes são sujeitos únicos, moldados por suas experiências, tendo em suas histórias de vida muitas situações que influenciam em suas aprendizagens. Essas aprendizagens, por sua vez, desencadeiam em suas posturas, comportamentos e formas de relacionamentos, modificando a organização em que trabalham.  Essa mudança pode seguir um fluxo do indivíduo para a organização, ou no sentido inverso, da organização para o indivíduo. O importante é considerar que no modelo orgânico há uma permutação constante entre indivíduos e organização. Segundo Daft (2006; 2006) esse entendimento facilita a instigação da aprendizagem organizacional.
Desse paradigma orgânico, onde se facilita a troca entre indivíduos e organização, emerge uma noção significativa, ou seja, as organizações de aprendizagem.  Nesse tipo de organização o conhecimento perfaz seu capital mais importante e a aprendizagem surge como resultado basilar. Assim, a compreensão dos aspectos multidimensionais de cada indivíduo emerge naturalmente. Entender um gerente como um indivíduo multidimensional expressa um entendimento de cada um possui vivências e experiências em distintos campos sociais, de forma que vida profissional e pessoal não podem ser considerados de forma dissociada e independente (STEWART; FONDAS, 1992). Essa combinação de experiências fortalece a ideia de que a aprendizagem gerencial deve ser compreendida por uma perspectiva multidimensional, vista de várias formas e em vários contextos já que para Silva (2009), esses profissionais passam por experiências pessoais que são influenciadas por variáveis contextuais.
Por fim, apresenta-se no quadro 3, alguns elementos característicos que diferenciam os modelos Mecânico e Orgânico no contexto organizacional. Esses elementos, ao serem analisados, apresentam bastante relacionados a situações de entrave ou de promoção de aprendizagem.

2.1 SOBRE APRENDIZAGEM GERENCIAL
De modo geral os trabalhos sobre gerentes atentam-se para a finalidade de entender o trabalho executivo, ou seja, esses estudos propõem-se desvendar as atividades realizadas, bem como entender de que forma o faz (BOTELHO, 2012).  Investigações sobre aprendizagem gerencial ainda são relativamente novas, já que a sua história tem início na década de 60, no Reino Unido, e posteriormente replicada em intuições dos Estados Unidos. A aprendizagem gerencial pode ser definida como o campo que estuda a teoria e a prática da gerência (FOX, 1997; HAWTHORNE, 2010). Estudos internacionais relevantes ajudaram essa área a se consolidar, nos últimos 20 anos como um campo próspero de estudos na área da gestão. Segundo Antonello (2004), entre os principais autores internacionais destacam-se: Roche (1979), Davies e Easterby-Smith (1984); Cervero, Miller e Dimmock (1986), La Paro (1991) e Richter (1998), enquanto no contexto brasileiro destacam-se autores como Silva (2000), Moraes (2000; 2004), Gottwald (2001) Lucena (2001), Cunha (2003), como referências.
Os estudos sobre a aprendizagem gerencial partem da preocupação em verificar o que se define de conteúdo (o que) e a forma (como) do que os gerentes aprendem quando exercem as suas atividades nas organizações. Como bases do campo de investigação da aprendizagem gerencial destacam-se as investigações sobre “o que” se aprende, “como” se aprende e “porque” se aprende.
Acredita-se que compreender como os gerentes aprendem pode contribuir para várias áreas do conhecimento, uma vez que a entidade primeira é o gestor (indivíduo) e não a organização (RICHTER, 1998). A literatura na área de aprendizagem gerencial tem demonstrado a necessidade da realização de estudos empíricos, para que dessa forma, busque-se a perspectiva do gestor como um indivíduo multidimensional, nesse sentido necessita ser compreendido em toda sua complexidade, para melhor aproximar-se do processo de aprendizagem (MERRIAM; CAFFARELLA 1991; FOX, 1997; RICHTER, 1998).
As instituições de ensino superior apresentam uma peculiaridade para o trabalho gerencial. Os coordenadores de curso frequentemente relacionam-se com diferentes sujeitos que integram o contexto educacional -  alunos, professores, diretores, comunidade externa e até mesmo o desde seus superiores imediatos, até o Ministério da Educação e Cultura – para apresentar resultados positivos que justifiquem a existência de seus cursos superiores no mercado de educação superior. Além disso, os coordenadores de curso frequentemente dividem-se em dois tipos de atuação: tanto nos aspectos ligados a gestão como também àquelas ligadas a pedagogia, já que para o próprio Ministério da Educação (MEC), o coordenador de curso é o agente designado a gerenciar a parte pedagógica do curso de graduação, além de ser responsável pela demanda gerencial específica (ROCHA, 2008). O coordenador de curso também tem um papel importante no sentido do atendimento dos requisitos para credenciamento e recredenciamento dos cursos superiores no Ministério da Educação (MEC), já que é hoje, um dos critérios a serem avaliados no Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (SINAES), criado pela Lei n° 10.861, de 14 de abril de 2004. Essa lei estabelece as 10 dimensões para avaliação das IES (Missão e PDI; Política para ensino, pesquisa, pós-graduação e extensão; Responsabilidade social da IES; Comunicação com a sociedade; As políticas de pessoal, carreiras do corpo docente e de técnico-administrativo; Organização de gestão da IES; Infraestrutura física; Planejamento de avaliação; Políticas de atendimento aos estudantes e Sustentabilidade financeira) e as 3 dimensões para avaliação de curso (Organização didático-pedagógica; Perfil do corpo docente; Instalações físicas). A figura do coordenador tem relação mesmo que indiretamente com a maioria das dimensões acima citas, e é ainda, avaliado de forma específica e direta para o reconhecimento do curso, a partir dos seguintes critérios: experiência, dedicação do curso, atuação gerencial, participação em outras esferas da instituição; participação em órgãos em colegiado do curso (ou equivalente); apoio didático-pedagógico (ou equivalente) aos docentes; titulação; experiência profissional acadêmica; experiência profissional não acadêmica e administrativa; e efetiva dedicação à administração e condução do curso (BRASIL, 2002).  A figura 1 apresenta o instrumento de análise do coordenador de curso superior.

A partir da análise desse instrumento de avaliação, onde é possível verificar que a gestão do coordenador é algo de inegável importância para a uma avaliação positiva curso, o coordenador de curso passa a ser uma figura central na gerência das instituições. Com isso surge também a necessidade de estudos sobre a atividade gerencial dos coordenadores de curso nas instituições superiores.
O exercício da função de coordenador de curso pode ser classificado em três tipos: a função gestora, a função de coordenação de disciplinas e a função de coordenação pedagógica do curso (PIAZZA,1997). A primeira (gestora) diz respeito ao exercício tanto de tarefas da administração como da pedagogia, sendo diferenciadas, mas complementares e muito importantes (PIAZZA, 1997). A segunda (coordenação de disciplinas) e a terceira (didático-pedagógicas) são ações que devem ser realizadas por profissionais docentes, integradas com ações de gestão, onde devem coordenar, controlar, comandar, organizar e executar as tarefas necessárias para o andamento do seu curso. Não se pode deixar de mencionar também, a natureza política a ser desenvolvida, no sentido de exercer liderança junto aos atores que circundam suas funções (professores, alunos, técnicos-administrativos, comunidade externa).
De forma mais detalhada, busca-se em Andrade (2007) as doze ações de um coordenador de curso no tocante à gestão, sistematizadas no quadro 4:

Assim, na condição de um gerente, o coordenador de curso, além das capacidades acadêmicas, deve possuir também capacidades de comando, espírito empreendedor, visão de futuro, competência para identificar e analisar problemas, examinar alternativas de solução, tomar decisões, gerenciar conflitos, comprometer pessoas, integrar ações, alocar recursos, supervisionar atividades e avaliar resultados. Ou seja, deve possuir as competências de um administrador (FARINELLI; MELO, 2009).
Além dos trabalhos já citados, vários outros já analisaram a atividade de coordenação de cursos em IES. Tais pesquisas revelaram em seu âmago que as funções do coordenador estão diluídas entre práticas gerenciais e pedagógicas, permeadas pela falta de planejamento e por improvisos no seu conturbado cotidiano de trabalho (SILVA 2000; MORAES, 2002; MARRA; MELO, 2003).

3. SOBRE AS APRENDIZAGENS GERENCIAIS DOS COORDENADORES

Nesta seção serão apresentados os resultados encontrados nos relatos dos investigados. Para tanto serão expostas as quatro perspectivas que compuseram a investigação sobre a atuação dos coordenadores: O que aprendeu, Como aprendeu, Quais os desafios e Quais as superações.
Em relação a perspectiva sobre o que o ex-coordenador aprendeu em seu cotidiano gerencial, infere-se que aquilo que os gerentes aprendem diz respeito aos conteúdos aprendidos por esses indivíduos (HOULE, 1980; MERRIAN; CAFFARELA, 1991). A aprendizagem, nesse sentido, está alicerçada nas ideias de Moraes (2000) e Silva (2008). Os conteúdos específicos de aprendizagem que podem ser adquiridos pelos gerentes. (SPENDER, 1994; DAFT, 2008; SILVA 2000; AHMAD, 1994; AKIN, 60 1993; LA PARO, 1991). Esses conteúdos de aprendizagem podem ser: conhecimentos, habilidades ou atitudes que o gerente desenvolve ao longo do tempo.
A habilidades interpessoais são o conjunto de conhecimentos adquiridos pelo gerente sobre como lidar com as pessoas que fazem parte do seu trato social, principalmente em nível organizacional (SPENDER, 1994; AKIN, 1993). Nas habilidades interpessoais, a capacidade de desenvolver a inteligência emocional é importante, pois o gerente deve ser capaz de promover um bom clima organizacional e saber fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto em prol de uma meta única.

Neste sentido, os investigados 02, 06, 07 percebeu que para poder facilitar seu trato cotidiano no exercício profissional, ele deveria investir em relações interpessoais. Em compensação para o investigado 03, os conteúdos de aprendizagem dizem respeito aos processos administrativos, já que em sua formação não houve uma especificidade para a formação de um cargo gerencial. Ou seja, o investigado graduou-se em uma licenciatura, dessa forma, houve um grande aprendizado por parte dele para tornar-se um gestor: Já o investigado 04 relata que aprendeu sobre a importância de se atuar em rede. As redes ou network são de fundamental relevância para a troca de informações e conhecimentos para gestores (DAFT, 2006). O investigado 05 destacou um instrumento especifico: o Sistema de Avaliação do Ensino Superior (SINAES), o qual teve grande impacto na sua atuação. O investigado 08 fala da importância de observar. Nesse sentido, a comunicação atua como um conteúdo de aprendizagem da comunicação, o gestor passa a conhecer a importância do diálogo e da clareza de ideias para o repasse das informações no ambiente organizacional. Esse conteúdo de aprendizagem permite que o gestor desenvolva a capacidade de se comunicar de forma clara e precisa sobre as situações de trabalho na organização. É a capacidade de expor ideias e de encadeá-las, construindo um discurso coerente e motivador para os demais indivíduos (DAFT, 2006; ROBBINS, 1999; LA PARO, 1991).

Os gerentes aprendem ao longo de suas vidas. A aprendizagem deve ser compreendida como um processo de diversas naturezas e que pode acontecer de diferentes maneiras (BROOKFIELD, 1990). Segundo Ahamad (1994) os gerentes aprendem de três maneiras: formal, informal e auto direcionada. Esses três tipos de aprendizagem foram destacados nas falas, já que para os investigados 01, 02, 07 e 08 a aprendizagem ocorreu informalmente, já para os investigados 04 e 06 houve um processo de aprendizagem formal, enquanto para os investigados 03 e 05 houve a aprendizagem auto direcionada.
A aprendizagem informal é aquela que ocorre fora de ambientes formais de aprendizagem (BROOKFIELD, 1990). Autores como Houle (1980) e Cervero; Miller; Dimmock (1986), consideram que a aprendizagem informal é mais frequente do que a formal. A aprendizagem informal pode envolver as seguintes atividades (CERVERO; MILLER; DIMMOCK, 1986): consulta de dicionários e terminologias técnicas; procura de especialistas para relato sobre projetos; conselhos de supervisores ou coautores; consulta às fontes de referência; leitura de periódicos técnicos; trabalho em comitês para tomada de decisões sobre projetos; participação em convenções profissionais e apresentações técnicas para grupos de trabalho.
Aprendizagem formal é aquela onde os indivíduos buscam em fontes de pesquisa o conhecimento (BOTELHO, 2012), podendo ser em livros, palestras, cursos entre outros.
A aprendizagem auto direcionada ocorre concomitantemente de maneira formal e informal (BROOKFIELD, 1990). Nela os gerentes direcionam seus próprios processos de aprendizagem, com ou sem auxílio de outras pessoas, pautando-se em suas necessidades, carências e objetivos, selecionando e recortando o universo que desejam compreender (KNOWLES, 1975; SILVA, 2000; POSSAMAI, 2005).

Está claro para esses investigados que a coordenação de um curso envolve não apenas a atividades didático-pedagógicas que devem ser desenvolvidas por docentes no âmbito dos cursos superiores, mas também a atividades de gestão, que coordenam, controlam, comandam, organizam e executam o trabalho cotidiano à frente do curso. As ideias colocadas pelos coordenadores perfazem o coordenador de curso também como um ser político, que pode revelar liderança em sua atuação. Sua essência pode conotar um gerente com vistas a produzir resultado imediatos e benéficos para a instituição, conforme colocado por Franco (2006) e corroborado por Farinelli e Melo (2009) quanto aos desafios que estão muito ligados a necessidade de possuir também capacidades de comando, espírito empreendedor, visão de futuro, competência para identificar e analisar problemas, examinar alternativas de solução, tomar decisões, gerenciar conflitos, comprometer pessoas, integrar ações, alocar recursos, supervisionar atividades e avaliar resultados.

Conforme pode ser visto nas informações apesentadas nos quadros 5,6, 7 e 8, cada sujeito aprende algo diferente, conforme sua caminhada nas instituições de ensino superior. E cada conteúdo depende de uma série de fatores de aprendizagem, sendo a organização, o indivíduo ou o grupo de trabalho.

Ainda como um último destaque, observa-se que a abordagem contingencial (CHIAVENATO, 2000) da administração está muito presente nas atuações dos coordenadores. Nessa perspectiva, segundo Ferreira, Reis e Pereira (2006) colocam que é preciso relativizar pois os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia. A ideia é corroborada pelos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que expressam a teoria pautada na expressão “Tudo depende”, há que se levar em consideração o porte da organização, a tecnologia disponível, a estabilidade do seu contexto, o ambiente externo, e, portanto, contingência e aprendizado organizacional permitem adaptações necessárias.  
Assim, fica claro que além das evidências de que cada um acaba aprendendo conteúdos e com metodologias diferentes, também claro está a noção de que a aprendizagem requer observações, adaptações e o entendimento de muitas vezes as decisões devem levar em conta a situação e o ambiente em que o coordenador está inserido. Muito embora a pesquisa tenha apresentado posições únicas, pessoas e, portanto, subjetivas, esses elementos compõem a contribuição com os estudos empíricos sobre a temática do estudo: aprendizagem gerencial de coordenadores de cursos em instituições de ensino superior. Dessa forma, a partir das posições colocadas pelos investigados, apreende-se que o aprendizado gerencial é amplo, sistemático e contingencial.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Coordenadores de cursos de graduação são docentes de áreas diversas que foram promovidos a gerentes. A passagem de colaboradores individuais para a condição de gerentes exige, desses profissionais, um esforço enorme, implicando em transformações que acabam por configurar o perfil de cada profissional, conforme pode ser considerado a partir do perfil (nem todos possuem a formação de gestão, e aqueles que possuem, não estudaram para ser coordenadores de curso, portanto, essa atuação requer esforço, aprendizado e adaptação.
Esta seção objetiva sintetizar os resultados que encontrados em campo e confrontá-los com a literatura corrente sobre o fenômeno investigado: aprendizagem gerencial em coordenadores de cursos de ciências sociais aplicadas em IES. Para tanto, a técnica utilizada foi a entrevista narrativa com um roteiro estabelecido em quatro perspectivas:

1. O que aprenderam;
2. Como aprenderam;
3. Quais os desafios;
4. Quais as superações.

Os coordenadores apresentaram posições convergentes quanto aos desafios de ser gestor, que de um lado está a questão técnico gerencial e de outro a necessidade de relacionamento. Em relação a primeira, está claro que as capacidades e atribuições vão muito além das questões pedagógicas de ensino – das quais não se abre mão – mas destaca-se a necessidade de ser um gestor. Já em relação a segunda necessidade, que diz respeito a forma como os relacionamentos podem impactar nos processos e nos relacionamentos, destacam-se a atuação em rede, de relacionamentos, de coordenação de vários interesses. Portanto, a coordenação gestora, colocada por Piazza (1997) como uma das atuações dos coordenadores aparece muito fortemente no dia-a-dia dos entrevistados, nas falas em todas as perspectivas (o que aprendeu, como aprendeu, quais os desafios e quais as superações).
Ainda, é possível destacar o aprendizado desses coordenadores quanto a dois conceitos de aprendizado gerencial: o conteúdo e a forma.
Quanto aos conteúdos verificou-se que os coordenadores aprenderam diferentes conteúdos e que isso implicou na forma como eles atuariam gerencialmente a partir da aprendizagem adquirida. Conteúdos como formação de redes, relações interpessoais, processos administrativos e comunicação foram encontrados nos extratos das falas dos investigados.
Já para as formas de aprendizagem, os investigados aprenderam de três formas, a formal (que requer estudo em livros, palestras, cursos entre outros), a informal (aquela que se obtém a partir do dia a dia na organização) e a auto direcionada (uma junção das formas anteriores).
Com tudo isso, verificou-se que a compreensão sobre a aprendizagem gerencial em coordenadores de cursos em IES é relevante para essas instituições já que são esses indivíduos os responsáveis pelo rumo dos cursos de graduação e pela formação de futuros profissionais. Uma boa gestão do curso de graduação passa pela reflexão desses sujeitos em suas ações cotidianas nessas organizações.
Espera-se que com essa pesquisa contribuir para os estudos de aprendizagem gerencial dos coordenadores de cursos de graduação, principalmente os cursos de ciências sociais aplicadas. Esse estudo empírico, comprometido com as particularidades e percepções dos próprios entrevistados contribui para a construção de conhecimento especifico sobre o tema. Conhecer as subjetividades, analisar as particularidades é contribuir para a construção tanto de arcabouço teórico como de ações práticas para o desenvolvimento do aprendizado gerencial em todas as esferas das instituições de ensino. O enfoque fenomenológico visa a estudar os coordenadores/gestores na essência de suas aprendizagens no mundo do trabalho, sendo assim tanto uma oportunidade como lacuna de pesquisa a ser destrinchada.

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*Pós Doutora em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC). Professora na Universidade Federal da Fronteira Sul – Campus Cerro Largo
** Doutoranda em Desenvolvimento Regional (UNIJUÍ). Professora no curso de Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (URI) – Campus Cerro Largo - RS

Recibido: 29/01/2018 Aceptado: 08/11/2018 Publicado: Noviembre de 2018

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