¿Son todos los conflictos negativos en la organización?

Para sorpresas de algunas personas, no todo los conflictos son negativos y creará más sorpresa cuando les indique que muchas organizaciones las necesita, para que alcance sus mayores logros y cambio de pro de su progreso en todo los sentidos. Veamos tres perspectivas que existen sobre el conflicto en las empresas:

§ Perspectiva Tradicional. Señala que "todo conflicto es dañino y debe evitarse", ya que es resultado de una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de su gente.

§ Perspectiva Relaciones humanas. Establece que el conflicto no se puede eliminar ya que "es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones".

§ Perspectiva Interaccionista. Estimula el conflicto sobre la base de que no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que "es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente".

Sería ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. El que sea bueno o malo dependerá de si es un conflicto funcional o disfuncional.

Un conflicto es funcional cuando apoya las metas del grupo y mejora su desempeño; y es disfuncional cuando perjudica el desempeño del grupo.

Las principales causas de conflictos: intrapersonal, interpersonal, intragrupo e intergrupos.

Conflicto intrapersonal. Ocurre en el fuero interno de una persona y consiste en alguna forma de conflicto de metas (resultado positivo o negativo), cognoscitivo (inconsistencia en sus propias opiniones y/o comportamientos) o afectivo (tendencias neuróticas). Por lo general, los resultados son tensiones y frustraciones internas.

Conflicto interpersonal. Incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes, conducta o metas preferidas son antagónicas. Los más comunes son los conflictos de funciones (discrepancias en las expectativas acerca de cómo debe comportarse un individuo) y la ambigüedad de roles (incertidumbre que rodea las expectativas del rol individual).

Conflicto intragrupos. Incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo.

Conflicto intergrupos: Oposición y choques entre grupos o equipos. Puede tratarse de un conflicto vertical (choque entre empleados en niveles diferentes), horizontal (choque entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico), línea-servicio (choque entre departamentos productivos y de "staff" como contabilidad, recursos humanos o legal), o un conflicto con base en la diversidad de la fuerza de trabajo.

Estilos y estrategias del manejo de los conflictos

Las personas pueden manejar los conflictos interpersonales en formas diversas:

§ Estilo de evasión. Se utiliza para permanecer alejado del conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral. Es recomendado cuando el asunto es de poca importancia, no se cuenta con información suficiente o nuestro poder es muy inferior al de la otra persona.

§ Estilo Ceder. se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

§ Estilo compulsivo. Se utiliza para alcanzar las metas propias sin preocuparse por los demás. Resulta necesario en situaciones críticas que exigen acción rápida o cuando hay que aplicar decisiones impopulares para conseguir la eficacia y supervivencia de la empresa a largo plazo.

§ Estilo de compromiso. Refleja una manera pragmática de enfrentar los conflictos, haciendo concesiones para mantener buenas relaciones futuras, aunque sin lograr elevar al máximo la satisfacción conjunta.

§ Estilo de colaboración. Representa el deseo de compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto para desarrollar una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes.

No existe un estilo perfecto para el manejo de los conflictos, ya que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. Los líderes en las organizaciones pueden utilizar cualquiera de los cinco estilos mencionados, sin embargo, los consultores y especialistas organizacionales han demostrado que cada cual tiene su estilo de elección, y por ende influyen en sus conductas.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” que debemos aplicar.

Es recomendable la estrategia de “Evasión” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

Se recomienda utilizar la estrategia de “compulsión” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Recomendaciones finales:

A Analice la situación existente:

• Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.

• Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

• Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

B Facilite la comunicación

• Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.

• Escuchar y plantear preguntas

• Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.

• Proveer información y datos.

• Mantener un nivel objetivo ( no emocional)

• Mantenerse en los asuntos, no en la gente.

• Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

• Siempre mantener el principio “ganar ganar”.

Podemos concluir que no existe una mejor estrategia en la resolución de los conflictos. El éxito dependerá de la visión que tengamos de dicho conflicto y los logros que queramos lograr en las circunstancias vividas.

Fuente:

1. Robbins, S (1999) Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall

2. Furnham, A., Pelcastre, O. G., & Varela, D. R. (2001). Psicología organizacional: El comportamiento del individuo en las organizaciones. México: Oxford University Press.

3. Davis, K; Newstrom, J (1994). Comportamiento Humano en el trabajo, (8ª ed.) USA, Editorial McGraw Hill Interamericana.