No cabe duda alguna de que las reglas del trabajo están cambiando. En la actualidad se nos juzga respecto a cómo manejamos nuestro mundo interior y cómo nos desenvolvemos con las demás personas, más allá de nuestra preparación y experiencia hacia lo que sabemos hacer.

Lo que en un tiempo se consideró como ser inteligente, ya no es tan así si se parte de la premisa de las demandas sociales, pues no siempre una persona con un coeficiente intelectual (C.I) elevado se desempeña con éxito en su medio social. Las demandas han cambiado y con ellas deben cambiar también las concepciones con vista a adaptarlas a las nuevas exigencias que se presentan hoy en día en la educación, en la familia y en el ámbito laboral. Es por ello que se propone entender la inteligencia como “el conjunto de propiedades que permiten la realización exitosa de una o varias actividades encaminadas esencialmente a la asimilación de la cultura o la obtención de un producto valorado socialmente” (Bello; Estévez, 2002, p. 6).

Son diversos los momentos por los cuales ha transitado el concepto de inteligencia en el tiempo, así como también las contribuciones de las personas que se lanzaron al estudio de este precioso mundo.

Estas ideas conciben el surgimiento de un concepto cuya aparición revolucionó nuestro vocabulario cotidiano y el modo en que percibimos la excelencia personal, nos referimos a la “Inteligencia Emocional”. Este concepto nos abre las puertas para entender a cabalidad cuál es la influencia de las emociones en el comportamiento humano y si enfatizamos su aplicación al ámbito empresarial, podríamos decir que la inteligencia emocional brinda a las empresas una nueva comprensión de que lo que realmente importa a la hora de realizar nuestro trabajo eficaz y eficientemente.

Daniel Goleman es reconocido a escala mundial como el padre de la Inteligencia Emocional, un psicólogo que domina plenamente su campo y relaciona con habilidad los nuevos conceptos con la antigua sabiduría sobre la vida afectiva. Sus investigaciones iniciales sobre la Inteligencia Emocional, sus dimensiones e influencia en el comportamiento humano, abrieron camino al estudio de este término aplicado a las organizaciones laborales. Luego de estudiar minuciosamente más de quinientas organizaciones, llega a la conclusión que aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la capacidad de comunicarse con eficacia; son las capacidades más requeridas en el mercado de trabajo actual. También demuestra que aquellas personas que alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones, poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo; saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. Sin duda alguna, estas ideas apuntan al destacado lugar que ocupa la inteligencia emocional en la excelencia laboral.

Para Daniel Goleman, la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr un poder de influencia sobre las personas de forma tal que estas ejecuten sus respectivos trabajos con la efectividad necesaria. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos, corroe la motivación y crea asperezas en el ámbito laboral, respirándose un ambiente tenso que imposibilita el cumplimiento óptimo de los objetivos laborales.

La receta ideal para ser buenos líderes es estar en contacto con las propias emociones, de lo contrario, sería difícil establecer empatía y sin ella, imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz. En el lenguaje propio de la Inteligencia Emocional, el liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la razón, entre el sentimiento y el pensamiento.

LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA PRÁCTICA

El término “Inteligencia Emocional” aparece en la literatura psicológica en el año 1990 gracias a las investigaciones realizadas por los psicólogos norteamericanos Peter Salovey y John Mayer. A partir de esta etapa, salieron al mundo investigativo disímiles investigaciones llevadas a cabo por importantes personalidades de la Psicología hasta llegar a la publicación del libro “La Inteligencia Emocional” (1995) de Daniel Goleman, el cual propició que este concepto se difundiera a nivel mundial. Este reconocido psicólogo, basándose en investigaciones recientes, reivindica la importancia de las emociones en la vida personal y profesional, ayudándonos a convivir con la dualidad razón y emoción. Sus aportes explican cómo el éxito profesional está ligado a un conjunto de dimensiones y habilidades emocionales que pueden ser desarrolladas a lo largo de la vida.

Según Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus cinco elementos o componentes: autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y destreza para las relaciones. Sin embargo, la aptitud emocional muestra qué proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo.

Es bueno saber que una elevada Inteligencia Emocional no garantiza por sí sola que hayamos aprendido las aptitudes emocionales necesarias para realizar nuestro trabajo exitosamente; sólo significa que tenemos un potencial excelente para adquirirlas. Basándonos en esta cláusula, podemos enfatizar que nadie es perfecto, tenemos un perfil de puntos fuertes y débiles en la escala que evidencia los cinco componentes de la Inteligencia Emocional. Los ingredientes de un desempeño destacado sólo requieren que seamos duchos en al menos seis aptitudes de las que presento a continuación, y que además, esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas o dimensiones de la Inteligencia Emocional.

1. El autoconocimiento: Consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este componente comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales:

1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos.

2. Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites.

3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y nuestras facultades.

2. La autorregulación: Consiste en saber manejar adecuadamente los propios estados internos, impulsos y recursos. Comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales:

1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.

2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad.

3. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios.

4. Innovación: Estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos.

3. La motivación: Comprende las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas, constituye el motor impulsor del comportamiento humano. Incluye cuatro aptitudes emocionales:

1. Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia.

2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización.

3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades que se nos presentan.

4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo que nos trazamos, pese a los obstáculos y reveses.

4. La empatía: Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses en los otros, en otras palabras, significa ponernos en el lugar de los demás. Comprende cinto aptitudes emocionales:

1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad.

3. Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas.

5. Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

5. Las habilidades sociales: Son aquellas que inducen en los otros las respuestas deseadas, aquellas que nos permiten relacionarnos con las personas que nos rodean de la mejor manera posible. Incluyen ocho aptitudes emocionales:

1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva.

2. Comunicación: Saber escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes.

3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos.

4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos.

5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios.

6. Establecer vínculos: Cultivar y alimentar las relaciones sociales.

7. Colaboración y cooperación: Trabajar con los otros en pos del alcance de objetivos compartidos.

8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en aras de las metas colectivas.

Las aptitudes emocionales que necesitamos para el éxito varían conforme a los requerimientos mismos del trabajo que realizamos y la realidad propia de cada organización laboral; es por ello que cada puesto de trabajo requerirá de un conjunto indispensable de habilidades que permitan el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Las aptitudes claves se ajustarán a la ecología emocional que designe cada empresa o industria.

ESTILOS DE LIDERAZGO: SU INFUENCIA EN EL ÉXITO

Ante la interrogante: ¿Qué deben hacer los líderes?, de seguro que ofreceremos diferentes respuestas teniendo en cuenta nuestra filosofía del liderazgo. Sin embargo; si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea unánime, enfocada en la dirección de que “la misión principal de los líderes es conseguir resultados positivos y exitosos”.

De acuerdo a los resultados de una investigación exhaustiva realizada por Daniel Goleman, se identificaron seis (6) estilos diferentes de liderazgo, cada uno con su raíz en un componente distinto de la Inteligencia Emocional, pero sólo cuatro de ellos tienen un efecto consistente en el clima y los resultados de la organización.

1. Estilo Coercitivo: Es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones que se desencadenan dentro de la organización, pues considerando el efecto que tiene sobre el clima de la misma, carece de flexibilidad y de buena visión. La toma de decisiones desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz, es por ello que el personal trabajador no se dispone a actuar por iniciativa propia, sintiendo poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento. Este tipo de estilo también tiene un efecto negativo en el sistema de recompensas, pues considerando el hecho de que muchos de los trabajadores luchan en pos de resultados positivos, el liderazgo coercitivo erosiona este orgullo. Sin embargo, algunas investigaciones revelan la aplicación satisfactoria de este estilo de liderazgo, al parecer, todo depende de la situación que vivencie la organización en un momento dado.

2. Estilo Autoritario: Pensando desde un primer plano, muchos llegarán a pensar que este estilo en particular resulta dañino para el clima organizacional; sin embargo, los datos de las investigaciones realizadas confirman que funciona bien en casi todas las situaciones de negocios, particularmente cuando el negocio está a la deriva. Con su entusiasmo y visión clara, el líder autoritario es un visionario, motiva al personal haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a la visión de la organización. Considerando su impacto en la flexibilidad, el estilo autoritario establece el punto final y las metas a cumplir, pero ofrece la libertad de innovar, actuar por cuenta propia y asumir riesgos calculados.

3. Estilo Afiliativo: La filosofía del líder afiliativo se resume en la siguiente frase. “la gente está primero”. Este estilo gira en torno a las personas, quienes lo asumen, valoran al trabajador, sus necesidades y emociones por encima de las tareas y objetivos por cumplir, en pocas palabras genera una fuerte lealtad hacia sus trabajadores. Su afán se encamina al desarrollo de lazos afectivos en las personas basándose en el establecimiento de abiertos canales de comunicación, favoreciendo que aumente progresivamente la flexibilidad y el entendimiento mutuos. A pesar de sus amplios beneficios, el estilo afiliativo no debe ser aplicado en su forma única, pues el enfoque basado en el elogio constituye una traba para rebasar la mediocridad del personal trabajador; cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, este estilo les deja a la deriva y sin timón para afrontarlos por sí solos.

4. Estilo Democrático: El líder democrático se toma su tiempo para escuchar las ideas y opiniones de su personal generando confianza, respeto y compromiso. Promueve la responsabilidad y flexibilidad de las personas pues abre el marco para que los trabajadores opinen abiertamente acerca de las decisiones que afectan su trabajo y la búsqueda de vías de solución factibles para afrontar las dificultades. Puede que lleguemos a pensar que su impacto en el clima resulta excelente, sin embargo, la flexibilidad ofrece la coyuntura para que muchas de las reuniones que se convocan, se tornen interminables sin llegar a un consenso mutuo, es por ello que el resultado visible desencadena la programación de más encuentros. Al final de la jugada, el personal termina confundido, de ahí que puedan generarse conflictos. La conclusión que podemos sacar es que este estilo tendrá mucho más sentido cuando el líder tenga una fuerte visión y necesite de ideas frescas y novedosas para llevarla a cabo en toda su magnitud.

5. Estilo Marcapasos: El estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los líderes, pero al igual que el estilo coercitivo, debe emplearse con moderación. Según Goleman, el líder marcapasos establece estándares de cómo debe realizarse el trabajo, su metodología dicta doctrinas acerca de cómo hacer las cosas mejor y más rápido, por lo tanto, detecta rápidamente quiénes no cumplen con estos estándares, demandando más sobre ellos. Conforme a lo que espera del trabajo, si los trabajadores no son capaces de atenerse a las circunstancias los reemplaza por otros que puedan hacerlo de una mejor manera, de ahí que este estilo destruya el clima organizacional. La moral de la mayoría de los empleados decae por las demandas de excelencia que le exigen, tornándose el trabajo muy rutinario ya que la flexibilidad y sentido de responsabilidad del personal se evaporan. Sin embargo, como los otros estilos de liderazgo, el marcapasos tiene su contraparte positiva si está al frente de un equipo talentoso, altamente automotivado y enfocado en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

6. Estilo Coaching: Es considerado el estilo de liderazgo por excelencia, al actuar como “coacher”, el líder se pone en los zapatos de sus empleados ayudándolos a identificar sus fortalezas y debilidades y ajustándolas a sus aspiraciones profesionales y personales. Este estilo permite que los trabajadores asuman responsabilidades en sus planes de desarrollo, así como también les ofrece libertad para establecer logros a largo plazo, ayudándolos a conceptualizar un plan para alcanzarlos. El diálogo constante es un termómetro que permite impulsar los vectores del clima, posibilitando una retroalimentación rápida y constructiva. El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta peculiarmente efectivo cuando los trabajadores quieren ser entrenados para cultivar nuevas habilidades y cuando el líder es capaz de ayudar en esta dirección.

En síntesis, los resultados de disímiles investigaciones han llegado a la conclusión que cuantos más estilos exhiba un líder es mejor, puesto que consiguen un mejor clima laboral y mejores rendimientos en el cumplimiento de los objetivos de la organización. La realidad indica que pocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y no saben cuándo ni cómo emplearlos. Un enfoque alternativo de solución sería ante todo, que los mismos líderes comprendan qué competencias de la inteligencia emocional subyacen al estilo de liderazgo que les falta, para luego trabajar asiduamente en pos de incrementarlas.

El entrenamiento y la capacitación constituyen grandes aliados cuando los líderes pretenden desarrollar las competencias necesarias para ejercer sus funciones exitosamente. El entorno de negocios está cambiando paulatinamente y éstos deben ser capaces de responder en la justa medida, conjugando los estilos de liderazgo de acuerdo a cada situación y circunstancia. La recompensa final serán los resultados, vale la pena luchar por este objetivo.

BIBLIOGRAFÍA:

Bello, Z; Estévez, N (2002) Selección de Lecturas de Inteligencia Humana. Tomos I y II. Ed. Félix Varela.

E, Blake; Humphreys, R (1995) Emotion in the Workplace: An Appraisal.

Goleman, D. (1995) La Inteligencia Emocional. Javier Vergara Editor S.A.

Goleman, D (2000) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Ed.Vergara Grupo Zeta.