Maité Rodriguez González*
Universidad de La Habana, Cua
mrodriguez@ftur.uh.cuResumen
Los estudios de localización en las agencias de viajes en Cuba se hacen cada vez más imprescindibles, aun cuando la tendencia actual en el sector turístico a nivel global es sustituir los puntos de ventas físicos por una distribución basada en las nuevas tecnologías. La evaluación realizada para conocer la situación actual referente a estos estudios arrojó como resultado que en la mayoría de los casos no existen estudios previos de localización en las agencias, basándose solamente en el empirismo. La agencia Viajes Cubanacán Villa Clara no está ajena a esta situación y, a partir del auge de los productos destinados al mercado interno, requiere de la implementación de un procedimiento que se ajuste y adapte a sus particularidades y objeto de estudio. En la siguiente investigación se exponen los principales resultados obtenidos en la aplicación del procedimiento para localizar los puntos de ventas para en mercado interno en la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara. Para ello, se desarrolló una revisión de la literatura del tema que permitió conformar las bases teóricas de la investigación, un Diagnóstico Estratégico de la agencia para determinar su posición actual, y se aplicó el “Procedimiento para localizar puntos de venta del producto destinado al mercado interno en las agencias de viajes receptivas”. Como resultado de la investigación se obtuvieron los sitios más idóneos para ubicar los puntos de ventas de la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara, lo cual facilita el proceso de distribución del mismo y permite un mayor alcance y aprovechamiento de la demanda del mercado interno.
Palabras claves: agencias de viajes, localización, puntos de ventas, mercado interno.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Maité Rodriguez González (2016): “La localización de puntos de ventas del mercado interno. Caso agencia de viajes Cubanacán Villa Clara”, Revista Caribeña de Ciencias Sociales (junio 2016). En línea: https://www.eumed.net/rev/caribe/2016/06/cubanacan.html
http://hdl.handle.net/20.500.11763/CARIBE-2016-06-cubanacan
La actividad turística en el destino Villa Clara ha experimentado durante los últimos años un crecimiento acelerado, dado principalmente por el desarrollo hotelero alcanzado en la cayería noreste y el impacto e implicación que han tenido las excusiones destinadas al mercado interno en la provincia, siendo estos una nueva medida, experimentada por el sector en los últimos períodos.
Estos productos surgen en el año 2009 como parte de una estrategia desplegada por el Ministerio de Turismo (MINTUR) a nivel nacional para hacerle frente a una fuerte demanda existente, por parte de los ciudadanos cubanos, de ofertas turísticas acorde a sus ingresos. Su finalidad fue la de incrementar los ingresos de las entidades turísticas cubanas, tanto a nivel nacional como territorial, a la vez que lograba la apertura de la venta de opcionales económicas a los turistas del mercado interno por parte de las agencias de viajes del país.
El surgimiento de las excursiones ha repercutido directamente en el desarrollo de las agencias de viajes, arrojando resultados alentadores, y las experiencias han sido gratificantes, a tal punto que, en la mayoría de las agencias, se han convertido en su producto líder. Todo ello ha provocado que las agencias de viajes del destino Villa Clara hayan tenido que enfrentar su repercusión, en aras de lograr una mejor forma de actuar y tomar decisiones.
En el caso específico de la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara , a pesar de que se han obtenido resultados satisfactorios con la venta de estas opcionales, se ha detectado que, en los meses de julio, agosto septiembre, período de mayor demanda de los productos destinados al mercado interno, los resultados no son los deseados, pues se presentan ciertas deficiencias tales como la capacidad de venta de las excursiones en las agencias afectadas no es suficiente ante la demanda, provocando esto la aglomeración de clientes en la misma, y por consiguiente la pérdida de estos ante el insuficiente espacio del local; lo que se traduce en ventas perdidas, clientes desatendidos y servicios no prestados.
La solución no está en la gestión de los promotores de venta, quienes cuentan con un radio de acción limitado, sino en lograr atenuar el mercado que visita la agencia sin perderlo, por lo que se hace necesario entonces contar con puntos de ventas bien localizados para ofertar estos productos y que, además, actúen fuera de la propia entidad, lográndose con ello una mejor distribución de los productos con comodidad para el cliente y para la propia agencia, a la vez que le permitirá, a los clientes, acceder a los servicios y productos turísticos ofertados por la agencia de manera rápida y eficiente.
Se propone entonces identificar las mejores localizaciones de los puntos de ventas para el mercado interno en la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara en aras de mejorar la gestión de su proceso de distribución.
A pesar de la importancia que tienen los puntos de ventas en las AAVV, las últimas tendencias del sector turístico plantean que el papel y actividad de los puntos de ventas en estas intermediarias desciende y descenderá en el futuro a nivel mundial, siendo esto el resultado, según criterio de los autores De Borja y Miquel (2009), de la presencia de avances tecnológicos y cambios sociales y económicos. Esta situación en el destino Cuba dista mucho de ser semejante a lo que ocurre en la orbe, y se debe, específicamente, a que debido a las dificultades en el acceso a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), sobre todo a Internet, que tiene el país, ha provocado que los puntos de ventas físicos cerca de los lugares de residencia continúen siendo la salida fundamental para que las personas adquieran servicios y productos turísticos.
Es por ello que, a partir del auge de las demandas que han tenido algunos productos en el mercado interno, tales como las excursiones destinadas a este mercado, las agencias de viajes tienen como necesidad imperante establecer puntos de ventas bien localizados para ofertar estos productos, logrando así que estos lleguen al cliente adecuado, en el momento preciso y se oferten en el lugar idóneo, permitiendo ello acceder al mercado objetivo, acercar el producto turístico al mismo propiciando su compra y satisfacer la solicitud creciente por parte de los clientes.
La agencia Viajes Cubanacán Villa Clara no está exenta a esta situación y sigue prestándole especial atención a la implementación de los puntos de ventas físicos para ofertar sus servicios y productos turísticos, y más aún cuando es evidente el auge de los excursiones destinadas a los cliente nacionales, mercado que figura como uno de los principales en la agencia. Dicha implementación requiere de estudios de localización, los cuales son imprescindibles y esenciales para las entidades que necesiten crear o mover determinado punto de venta. Sin embargo, a nivel global, estos estudios han visto frenado su avance con la aparición de las TIC, cediendo importancia a dicho análisis. Los investigadores del sector, le prestan mayor atención al papel de Internet en la distribución turística que a los puntos de ventas físicos y los estudios asociados a su implementación.
Todo ello, unido a las dificultades presentadas por los clientes para acceder a las TIC, sobre todo a Internet, ha provocado mayor interés de la agencia de viajes por realizar una correcta localización de sus puntos de ventas, que debe estar basada en la aplicación de metodologías o procedimientos específicos para este tipo de investigación. Sin embargo, en la consulta bibliográfica realizada, evidencia la insuficiencia de literatura en lo referente a la existencia de procedimientos o metodologías, adecuados al tema de investigación y a las agencias de viajes, las cuales presentan características muy peculiares debido a los servicios y productos que ofertan.
Solo se encontró un procedimiento para realizar la ubicación de los puntos de ventas en agencias de viajes, las demás propuestas de metodologías y procedimientos a seguir se llevan a cabo para localizar las instalaciones de manera general y enfocadas a las decisiones de localización basadas en el emplazamiento del local, por lo que tratan, de manera aislada, el enfoque al cliente como eje primordial en las decisiones de localización de puntos de ventas para estas intermediarias.
Además en la agencia se carece de instrumentos necesarios para llevar a cabo de manera eficiente el proceso de localización de sus puntos de ventas. Al igual que sus competidoras reales, las agencias Cubatur, Gaviota Tours, Havanatur y Ecotur, realiza el proceso de localización de sus establecimientos de manera empírica, o sea basado en las experiencias adquiridas por los trabajadores y directivos en el proceso de comercialización de los productos destinados al mercado interno.
Para el desarrollo de la investigación se emplearon métodos del nivel teórico tales como histórico – lógico, modelación, análisis–síntesis e inducción–deducción; del nivel empírico el análisis de documentos y la técnica Tormenta de ideas; métodos estadísticos y algunas técnicas para la recopilación de datos como las entrevistas y encuestas a clientes, directivos y trabajadores.
Se emplearon técnicas que para realizar la segmentación de los mercados de las agencias tales como el método de Belson, el análisis de la varianza, la Chi-cuadrado, el método de Sonnsquist y Morgan, el modelo de Canguilhem y el análisis discriminante
Para determinar la metodología a utilizar se analizaron cinco propuestas para localizar puntos de ventas encontradas en la revisión bibliográfica, siendo estas:
Del análisis comparativo realizado por la autora se demostró que de los procedimientos consultados referentes a la localización de instalaciones sólo el de Rodriguez (2013) se adapta a los objetivos de la investigación, siendo este además el que reúne la mayoría de los criterios incluidos en el análisis, seguido por el procedimiento de Kotler et al. (2004), empleando 8 criterios en su propuesta, lo que representa un 73 % del total. Con respecto al resto de los autores, García-Sabater (2004) sólo utiliza 5 de estos criterios, coincidiendo con este Bogotá Emprende (2010), representando cada uno el 46% del total. Mientras que Núñez (2001) representa el 37% del total de criterios, pues utiliza sólo 4 de estos criterios en su propuesta. De acuerdo al objetivo de la investigación, los procedimientos de García-Sabater (2004), Bogotá Emprende (2010), Núñez (2001) no son aplicados en las entidades objeto de estudio, sólo Kotler et al. (2004) y Rodriguez (2013) es utilizado en entidades turísticas, el primero se emplea fundamentalmente en hoteles y restaurantes, mientras que en el segundo es específico para las agencias de viajes. Siendo esta la causa por lo que se aplicó como método principal el procedimiento de Rodriguez (2013), el cual reúne los requisitos necesarios para determinar la ubicación idónea de los puntos de venta en las agencias, además de ajustarse a la situación concreta de las agencias, a sus características particulares, respondiendo a sus requerimientos y prevaleciendo el enfoque al mercado al que se dirige la oferta. Por tanto, constituye una poderosa arma para decidir y justificar la adecuada localización de puntos de ventas de la agencia objeto de estudio, sobre la base de un fundamento teórico y lógico.
A partir del año 2011, como consecuencia del auge que ha tenido la venta de los productos destinados al mercado interno, la agencia Viajes Cubanacán incorporó en su grupo de Estrategias Comerciales la creación de puntos de venta móviles para este producto, siendo el principal objetivo de la estrategia, acercar el producto a los clientes durante la temporada alta de operación de la opcional, aunque cabe la posibilidad de que algunos puntos continúen su operación durante el resto del año, todo depende de la demanda en el lugar donde se ubique el mismo. No obstante a ello, las decisiones de localización de estos puntos de ventas no se encuentran justificadas mediante estudios previos; la decisión de apertura o cierre de determinado punto de venta es emitida en el Consejo de Dirección de cada agencia por iniciativa propia o por experiencia de otras agencias.
Se puede concluir entonces que existe la necesidad de implementar un procedimiento que permita la localización de los puntos de venta para el mercado interno en la agencia de viajes, encaminado a lograr la gestión efectiva del proceso de venta y distribución de dicho producto en la intermediaria objeto de estudio; con un enfoque al cliente y orientado a la transformación y mejora continua de los resultados, todo ello en función de satisfacer las exigencias de los clientes y hacer frente a la competencia.
Procedimiento para localizar los puntos de ventas para el mercado interno en la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara
5.1 Descripción en detalle de cada una de las fases y etapas que se proponen en el procedimiento
Fase 1. Analítica: Diagnóstico del proceso de distribución en una agencia de viajes.
Etapa 1. Selección y entrenamiento de los miembros del equipo de trabajo: se conformó el equipo de trabajo interdisciplinario, siendo el máximo responsable del estudio el director de la agencia de viajes. Se definieron otros 6 integrantes los cuales relacionan con el área de gestión a estudiar, con experiencias en las actividades incluidas en la investigación y con conocimientos del proceso de trabajo de la agencia, de manera general. Se entrenó el equipo de trabajo explicándole la investigación a desarrollar, su objetivo, técnicas y métodos a emplear para ello.
Etapa 2. Análisis externo: se realizó un estudio de las demandas del entorno de la agencia de viajes, centrando su investigación en el análisis en los factores económico, social-cultural, político-legal y tecnológico. Se concretaron los principales clientes, proveedores o prestatarios, competidores existentes, competidores potenciales y productos sustitutivos. Se incluyó además un estudio del proceso de distribución del destino y una breve caracterización de las tendencias actuales de los mercados del destino en cuestión. El análisis culminó con la fijación de las principales Oportunidades y Amenazas.
Etapa 3. Análisis interno: se inició con una caracterización del proceso de distribución en la agencia de viajes donde se detallaron las particularidades del proceso de distribución en la agencia, se explicaron sus etapasy los servicios que incluye, se esquematizó la red de distribución utilizada por la agencia basada en la integración de los diferentes canales de distribución con que opera para hacer llegar sus servicios y productos turísticos al consumidor final y, por último, se definieron las relaciones internas de las entidades que integran los canales de distribución definidos. Se realizó un análisis del producto, precio, comunicación y ventas y de sus principales puntos de ventas, se evaluó lainserción, en el proceso de distribución, de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), se analizó losrecursos económicos, humanos y materiales para desarrollar la distribución. Por último se definieron las principales Debilidades y Fortalezas de la agencia de viajes analizada.
Etapa 4. Análisis DAFO: se realizó un análisis de los resultados obtenidos en las fases y etapas anteriores, utilizando el estudio matricial DAFO, exponiendo la situación actual del proceso de distribución del producto TEC en la agencia de viajes objeto de estudio.
Fase 2. Estratégica: Estudio de las excursiones económicas en la agencia de viajes: se refirió a la búsqueda de información para establecer posibles alternativas de localización.
Etapa 5. Caracterización y comportamiento de las excursiones destinadas al mercado interno en la agencia de viajes: se realizó un análisis de las características principales del producto TEC, dando a conocer su definición, surgimiento, particularidades y comportamiento en la AAVV estudiada.
Etapa 6. Determinación de los segmentos de mercados de la AAVV: se estudió el mercado objetivo de la agencia, para lo cual se identificó cada uno de los segmentospara orientar adecuadamente la oferta a cada uno de ellos.
Etapa 7. Análisis de la competencia de la AAVV: se detalló la situación actual del producto TEC en las principales agencias de viajes que conforman la competencia, analizando su comportamiento durante los últimos años, sus principales productos, segmentos de mercados y puntos de ventas para vender el producto TEC, prescribiendo las acciones estratégicas empleadas para localizarlos.
Fase 3. Operativa: Determinar los puntos de ventas a implementar: se establecieron los puntos de ventas necesarios en la agencia de viajes.
Etapa 8. Definir principal (es) mercado (s) objetivo (s) de la agencia de viajes: se concretaron los principales mercados objetivos de la agencia, seleccionando aquellos segmentos que resulten más adecuados para el logro de la estrategia comercial de la agencia. Se utilizaron tres criterios, según Serra (2003), para establecer la prioridad de los segmentos: el tamaño y potencial de crecimiento del segmento, El atractivo estructural del segmento y los objetivos y recursos de la empresa o del destino.
Etapa 9. Definir áreas geográficas para abrir los puntos de venta: se fijaron las áreas geográficas propicias para abrir los nuevos establecimientos, teniendo en cuenta las área/s de mercado actual/es y potencial/es por municipios. Estas áreas serán establecidas en correspondencia con los lugares donde se encuentra el principal (es) mercado (s) objetivo (s) de la agencia de viajes, identificados estos en la etapa 8.
Etapa 10. Definir cantidad de puntos de ventas: se precisó el número de puntos de ventas que serán necesarios implementar para hacerle frente a la demanda existente en la agencia. El análisis se efectuó teniendo en cuenta las estrategias, políticas y proyecciones futuras de la entidad.
Etapa 11. Determinar principales características de los puntos de ventas a implementar por la agencia de viajes: se decidieron las características a reunir por estos puntos, explicándose su funcionamiento basado en las estrategias comerciales a seguir por cada agencia. Se analizó si en el área geográfica donde se abrirá el punto de ventas existen establecimientos pertenecientes al sector o a la cadena u otro organismo donde se puede habilitar un local para la ubicación del punto de venta y si este local será arrendado o comprado. Se analizó la tipología del punto de venta a implementar teniendo en cuenta frecuencia de prestación del servicio, o sea, si para la agencia es más factible abrir un punto de venta móvil o fijo en determinada área geográfica. Se estableció horario de apertura y cierre así como la frecuencia semanal de funcionamiento. Se especificó el objetivo que persigue la apertura del punto de venta en el lugar señalado y la cantidad de personas que laborarán en el nuevo establecimiento.
Etapa 12. Búsqueda de posibles localizaciones para implementar los puntos de ventas: se precisaron, a través de una propuesta, las posibles alternativas de localización de los puntos de ventas, para lo cual se utilizó la técnica conocida como Lluvia de Ideas.
Etapa 13. Definir los criterios decisionales: se establecieron, para evaluar la propuesta del conjunto de localizaciones candidatas desarrollada en la etapa anterior, un conjunto de criterios de decisión a tener en cuenta en el proceso de localización de los puntos de ventas, los cuales se enumeran a continuación:
1. La prefactibilidad económica, la cual incluye la prefactibilidad técnica, organizacional y financiera del punto de venta.
2. La población.
3. La accesibilidad al punto de venta.
4. La afluencia de personas al lugar donde se ubica el punto de venta.
5. La visibilidad del punto de venta.
6. La cercanía a los competidores.
7. Las condiciones de la infraestructura de los puntos de ventas.
8. La disposición de las entidades a brindar su apoyo para implementar el punto de venta.
Etapa 14. Evaluar las alternativas de localización propuestas: se procedió a realizar un análisis detallado de cada una de las alternativas propuestas en la etapa 12. Para ello se aplicó la técnica Factores Ponderados, la cual, según García-Sabater (2004) permite asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados con cada alternativa de decisión y derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación.
Etapa 15. Selección de la (s) mejor (es) alternativas para localizar los puntos de ventas: una vez evaluadas las alternativas de localización se compararon entre sí para conseguir determinar una o varias localizaciones idóneas para la agencia de viajes. Además el equipo de trabajo tuvo en cuenta otros factores subjetivos para determinar la localización definitiva de los puntos de ventas.
5.2 Principales resultados de la aplicación del procedimiento para localizar los puntos de ventas para el mercado interno en la agencia Viajes Cubanacán Villa Clara
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