Araceli Rendón Trejo
Andrés Morales Alquicira1
Introducción
Las condiciones del entorno exigen, de parte de las empresas, acciones dinámicas que hagan frente a los retos que se presentan en una economía globalizada y con rápidos cambios tecnológicos. Entre las acciones que las grandes empresas emprenden se observa el establecimiento de alianzas y en ocasiones, las adquisiciones. En el caso de México, el establecimiento de alianzas entre las empresas más grandes del país con nacionales o extranjeras fue una práctica ante la globalización y la competencia. La necesidad de realizar inversiones diversas para la investigación de mercado, la adquisición de nueva tecnología, desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos que implicaban grandes recursos, contribuyó a ello.
Aunque las alianzas de grandes empresas en México no son recientes, fue sobre todo a finales de la década de los ochenta cuando comenzaron a aumentar entre empresas de capital privado nacional. Mediante ellas se compartieron recursos, conocimientos, habilidades y riesgos, al tiempo que se generó aprendizaje. Algunas de las alianzas culminaron en adquisiciones (Rendón y Morales, 2010).
El objetivo de este trabajo es analizar las alianzas y las adquisiciones que, como estrategias de competitividad, las grandes empresas nacionales de la industria de alimentos y bebidas establecieron entre 1990 y 2011. La metodología de trabajo es cualitativa, consistió en el análisis de una muestra no aleatoria de veinte de grupos económicos de capital privado nacional, y se particularizó en BIMBO y FEMSA.
Entre los resultados se tiene que las alianzas se establecieron para hacer frente a los problemas del entorno, tales como el aumento de la competencia que ponía en peligro la estabilidad y permanencia. Otros aspectos importantes fueron el acceso a la tecnología y a nuevos mercados.
El trabajo presenta, en primer lugar, elementos teóricos de las alianzas y las fusiones, estas últimas resultantes de la adquisición de una empresa por otra. Enseguida se presentan las acciones que en esas estrategias llevaron a cabo grupos en la industria de alimentos y bebidas (IAB) en el país. Finalmente se presentan las conclusiones.
En diferentes enfoques teóricos los factores de tipo económico, organizativo, estratégico o sociológico están presentes para explicar las alianzas y adquisiciones; muchas explicaciones giran en torno a las ventajas que se derivan de su establecimiento (Escriba, 2003). Algunas aportaciones se plantean a continuación.
Diversos autores han estudiado a las alianzas. Coase (1972) las enfoca “desde el análisis de la internalización destacando el papel de los costos de transacción y las relaciones contractuales entre las empresas asociadas. Las describe como una integración de carácter organizacional y contractual que permite a la empresa eludir el mecanismo de la formación de los precios”. Para Gulati (1998) las alianzas estratégicas constituyen una red social, entendidas como conjunto de nodos (personas, empresa, etc.) relacionados por un conjunto de conexiones sociales de tipo específico. Porter y Fuller (1986) señalan adicionalmente el largo plazo en las alianzas; incluyen los joint-ventures, acuerdos sobre licencias de explotación, ofertas y marketing, así como otro tipo de acuerdos.
En oposición a los autores anteriores, Collins y Doorley (1992) incluyen en las alianzas a las fusiones parciales y aducen que se recurre a ello cuando desean mejorar su posición competitiva y las empresas participantes están dispuestas a ceder parte del control de las operaciones. Tomkins (2001) menciona que una alianza estratégica amplía el alcance organizacional al generar investigación y desarrollo en el mercado, relaciones de copropiedad, acuerdos con proveedores a largo plazo y relaciones de subcontratación.
Das y Teng (2000) especifican el proceso general de conformación de la alianza y ofrecen un marco de trabajo específico para el tratamiento de las alianzas estratégicas basados en la teoría de recursos y capacidades. Esta teoría plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las distintas características heterogéneas y que, tanto recursos como capacidades2 no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones -movilidad imperfecta.
La lógica de la teoría de recursos y capacidades explica la contribución de activos que impulsan la formación de alianzas estratégicas, seguida de la estructura de gobierno y que mediante la operación conjunta y eficaz se traducirá en el desempeño que esperan sus socios. Das y Teng (2000) fundamentan la aplicación de la teoría de recursos y capacidades en cuatro componentes: características de los recursos, estructura, alineación de recursos y desempeño de la alianza.
Otras contribuciones buscan explican el carácter dinámico y evolutivo de los procesos de formación y desarrollo de las alianzas estratégicas. “Koza y Lewin (2000) proponen una Teoría Co-Evolutiva de las alianzas que es adaptada y mejorada, posteriormente, con las contribuciones de Ring (2000 a) y Ariño y De La Torre (1988)” (Alcázar y Fierro, 2004: 196). En la siguiente tabla se plantean algunos aspectos estudiados en el enfoque de la teoría evolutiva de las alianzas.
Tabla. 1.
Contribuciones al estudio de las alianzas estratégicas bajo el enfoque de la Teoría
Evolutiva de las alianzas
Koza y Lewin (2000) |
Decisiones estratégicas de las empresas que entran en nuevas alianzas. |
Mora et al. (2003) |
Influencia de la confianza en el nivel de éxito de las relaciones corporativas. |
Das y Teng (2000) |
Inestabilidad en el proceso de alianzas, su gestión. Efecto en la relación. |
Park et al. (2002) |
Analiza cómo las reacciones de las empresas son diferentes en idénticas condiciones de mercado dependiendo del conjunto de recursos de que disponen las empresas. |
Dyer y Singh, (1998) |
Estudio de cómo las empresas usan y desarrollan capacidades relacionales |
Ariño y Reurer (2002) |
Estudio de la evolución del gobierno de las alianzas considerando el enfoque de la teoría evolutiva de las alianzas complementando la teoría de los costes de transacción y enfoque contingente. |
Koza y Lewin (1999) |
Con base en el trabajo de Ariño y Reurer, exploran los antecedentes y los estímulos de la formación de redes de empresas, su morfología, los motivos de los socios y las formas en las que la red evoluciona con su entorno y con las prácticas de adaptación de sus miembros. |
Fuente: Elaboración propia con información de Alcázar y Fierro (2004)
Bajo este enfoque la participación en una alianza y la estructura que ella tenga, depende de los siguientes aspectos: a) las condiciones iniciales (se incluyen los propósitos), b) El predominio de la empresa en un sector o actividad económica y c) las fuerzas reguladoras, institucionales y culturales (entorno de la empresa).
Estos aspectos incluyen elementos organizativos relacionados con la confianza, la morfología de las alianzas, la aparición de condiciones asimétricas y estabilidad a lo largo del tiempo (Koza y Lewin, 1998 en Alcázar y Fierro, 2004: 198). Algunos aspectos se mencionan a continuación.
Propósitos. Su formación puede tener como motivación la explotación de capacidades existentes o la exploración de nuevas oportunidades (Koza y Lewin, 1998 en Alcázar y Fierro, 2004).
Las alianzas son dinámicas y cambiantes, por lo que en su transcurso pueden alejarse de las necesidades y requerimientos o de la estrategia de alguno de los socios, lo que afectará sus posiciones estratégicas (Koza y Lewin, 2000: Medcof, 1997; Niederkofler, 1991). A un tiempo deberán evaluarse y reajustarse sus condiciones o en su caso finalizarla (Alcázar y Fierro 2004).
Las alianzas y la estrategia de la empresa. La concordancia entre la estrategia de las empresas socias y el propósito de la alianza es fundamental en el desarrollo del acuerdo y en su éxito, lo que afecta el proceso de desarrollo de las alianzas. Debe haber coherencia entre los propósitos estratégicos de la alianza y el global de las empresas (Ring 2000b; Medcof, 1997). “Las probabilidades de éxito de una alianza se incrementan cuando la simetría de los objetivos estratégicos de los socios está presente al principio y es reconducida y gestionada durante la vida del acuerdo (Martínez, 2003, Koza y Lewin 2000).
Entorno y las alianzas. Koza y Lewin (1998) plantean “…tanto la evolución de las prácticas del sector, como los cambios en el entorno regulador o en los acuerdos institucionales, afectan el desarrollo de la alianzas. Por tanto, el ajuste y coherencia entre el objetivo de las alianzas y las estrategias de las empresas participantes, debe ser completado con la adaptación al entorno competitivo, institucional y organizativo en el que operan” (en Alcázar y Fierro, 2004).
En este trabajo se considera que las alianzas forman parte de una estrategia general de la empresa para el logro de ciertos objetivos. Consisten en el establecimiento -formal o informal- de relaciones entre empresas, que incluyen transacciones y la puesta en común de recursos intelectuales o materiales que dan lugar a una variedad de estructuras organizativas que influyen en la posición competitiva de los participantes. Con ello, las empresas buscan mejorar su posición y participación en sus mercados, su fortaleza y aumento de ganancias. Los objetivos de las alianzas pueden ser ubicados en tres grupos e influyen en la competitividad de las empresas:
Tabla 2
Objetivos de las Alianzas
Objetivos Tecnológicos |
Objetivos |
Objetivos |
Generales: |
Generales: |
Generales: |
Fuente: Elaboración con información de Bueno y Morcillo (1993).
Las alianzas pueden seguir una dirección horizontal, vertical o conglomeral (Rendón y Morales, 2010). Sus formas son diversas: fusiones parciales, joint ventures, toma de participación cruzada, acuerdos de cooperación complejos. De la trayectoria que siga la alianza, sus efectos y resultados, la relación continuará o se romperá. Puede terminar en la adquisición de la empresa menos fuerte por la más grande.
Las fusiones o absorciones se refieren a las acciones realizadas por empresas independientes con el fin de unirse bajo la misma propiedad de capital; esta decisión la pueden tomar de manera conjunta o puede ser decisión de una de ellas (Brown y Domínguez, 2005). De una adquisición se puede derivar la fusión en una sola empresa, en la cual se integra una sola organización y dirección con el consecuente despido de personal. La adquisición puede darse respetando la razón social, la organización y los integrantes de la misma, de manera que la percepción de los consumidores sea que no hay cambio en la propiedad.
Para McCann y Gilkey (1990) el éxito de una fusión debe tener en cuenta tres aspectos: el ajuste financiero, el empresarial y el organizativo. El ajuste empresarial consiste en tener sinergias positivas, mejorar la posición estratégica de las empresas y reforzar sus ventajas competitivas en su sector de actividad (Bueno y Morcillo, 1993). El ajuste organizativo debe intentar resolver el diseño de las estructuras organizativas, el desarrollo de procesos importantes y sistemas operativos, la gestión y dirección de recursos humanos que, en muchos casos, exige ajuste social y la trasmisión de la cultura y subculturas empresariales.
Aunque gran parte de las operaciones de compra y venta de participaciones en las empresas tiene un objetivo financiero (Cabral, 1997), con el aumento de la competencia puede tener objetivos estratégicos3 . La evidencia muestra que las fusiones son más frecuentes en sectores maduros, ya que para competir son importantes los costos y el logro de economías a escala4 . Las fusiones pueden ser horizontales, verticales o conglomerales, de las cuales las dos primeras son las más frecuentes. Ante la globalización, las fusiones entre empresas de distintos países se presentan cada vez más (Rendón y Morales, 2010). En los siguientes apartados se presentan las acciones llevadas a cabo en ese aspecto por las grandes empresas en la industria de alimentos y bebidas en México.
Las grandes empresas en México por lo general no operan de manera aislada, se encuentran organizadas en grupos económicos (GE). Estos últimos son organizaciones sumamente dinámicas que llevan a cabo estrategias competitivas buscando su permanencia y crecimiento ante los retos del entorno económico.
Tabla 3
Alianzas y adquisiciones realizadas por grandes empresas en México
EMPRESAS |
ESTRATÉGIAS |
EMPRESAS |
ESTRATÉGIAS |
||
ALIANZAS |
ADQUISICIONES |
ALIANZAS |
ADQUISICIONES |
||
ALFA |
|
|
G. MÉXICO |
|
|
BIMBO |
|
|
HERDEZ |
|
|
CARSO |
|
|
IMSA |
|
|
CEMEX |
|
|
PEÑOLES |
|
|
PARRAS |
|
|
SAVIA |
|
|
CYDSA |
|
|
SN. LUIS C. |
|
|
DESC (KUO) |
|
|
SIDEK |
|
|
FEMSA |
|
|
G. SYNKRO |
|
|
GIS |
|
|
TAMSA |
|
|
GRUMA |
|
|
VITRO |
|
|
Fuente: Elaboración propia con información de “Las 500 empresas más importantes de México” 1988-2010.
Entre las estrategias empleadas por veinte grupos económicos5 , se ubicó que el 80% estableció alianzas y el 100% llevó a cabo adquisiciones. A partir de esa muestra, se ubicó a GE con actividades en la industria de alimentos y bebidas.
Tabla 4
Grupos con empresas en la industria alimentaria. Principales estrategias (1990-2011)
|
Grupo Económico |
Empresas |
Actividad Principal |
Estrategia |
|
|
|
|
|
ALZ |
ADQ |
1 |
ALFA |
Sigma |
Alimentos refrigerados |
|
√ |
2 |
BIMBO |
|
Panadería, botanas, |
√ |
√ |
3 |
FEMSA |
FEMSA- Cerveza, |
Cerveza, bebidas no alcohólicas, diversas |
√ |
√ |
4 |
GRUMA |
GIMSA |
Harina de maíz, tortillas |
√ |
√ |
5 |
HERDEZ |
Herdez |
Alimentos y bebidas |
√ |
√ |
6 |
SAVIA |
Seminies, Agromod |
Agrobiotecnología |
√ |
|
Fuente: Elaboración propia con información de Expansión, periódicos, páginas electrónicas de los grupos
Se particulariza en dos GE en la industria de alimentos y bebidas: BIMBO y FEMSA.
2.1 Las alianzas
En México, las alianzas entre las empresas no son recientes. Vitro, desde la década de los sesenta del siglo XX, ya participaba en ellas6 . Con la apertura de la economía, la globalización y diversos problemas, las alianzas y asociaciones entre las empresas se hicieron cada vez más frecuentes. A finales de la década de los ochenta, se establecen entre empresas privadas nacionales y foráneas 7. Dada la estructura de grupo, las alianzas se establecieron por algunas de las empresas, divisiones o negocios que forman parte el grupo y no por la totalidad de la organización.
Grupo Bimbo
El grupo Industrial Bimbo fue fundado en la ciudad de México en 1945 para producir y distribuir pan de caja. Actualmente es líder de panificación industrial en México y en varios países de Latinoamérica; controla el 90 y 95% del mercado mexicano de pan de caja y pastelillos; además, produce, distribuye y vende botanas dulces y saladas8 . Es la principal panificadora en América Latina y de las más grandes en el mundo. Compite con empresas nacionales y foráneas, panaderías tradicionales y familiares, cadenas de supermercados con panaderías propias y con marcas propias (Bimbo, 2012). Bimbo estableció, en algunos casos, alianzas que terminaron en el control de la empresa socia. En 1999 en Estados Unidos realizó una alianza estratégica con Dayhoff -dedicada a la distribución de dulces- mediante una participación inicial de 50% que, posteriormente aumentó a 71% en 2001.
Otra de sus alianzas estratégicas fue la realizada con Wrigley S.A de C.V. para distribuir sus productos. Con este acuerdo, a través de su subsidiaria Barcel, se convertía en distribuidor exclusivo en México de las marcas de goma de mascar de Wrigley- las más exitosas en la industria- hasta 2013 para ofrecer, entre otras, JuicyFruit, Spearmint y Winterfresh9 . Con esta alianza ambos grupos ganaron, ya que Bimbo adquirió una plataforma de alta calidad y reconocimiento, consiguió ser el único distribuidor de una goma de mascar americana mundialmente aceptada y obtuvo un portafolio de clientes tanto nacional como internacional. Para Wrigley le fue más fácil entrar al mercado mexicano dejando a Bimbo la responsabilidad de distribuir su producto en país.
Grupo Femsa (Fomento Económico S.A.)
FEMSA es una empresa líder en América Latina fundada en Monterrey en 1890. Participa en la industria de refrescos con Coca-Cola FEMSA, la embotelladora independiente más grande de productos Coca-Cola en el mundo; en comercio al detalle con FEMSA Comercio opera OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande y de mayor crecimiento en América Latina; y lo hacía en cerveza, controlada ahora por Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países10 , entre ellos nueve en América Latina11 .
Su organización, bajo la forma de grupo con tenedora, es resultado de la trayectoria de crecimiento seguida desde 1890 cuando surgió como Fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc S.A. A partir de ella surgieron empresas como el Banco de Nuevo León (1982); Vidrios y Cristales de Monterrey (1899); Banco Mercantil (1899); Compañía de Fierro y Acero (1900) que más tarde sería la Fundidora Monterrey; Titán (1936) y Hojalata y lámina (Hylsa) (1940)12 . Algunas de las alianzas que FEMSA ha establecido se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 5
Alianzas FEMSA |
|
1995 |
Asociación con Amoco Oil Co. |
2000 |
La alianza Oracle-FEMSA Logística pretende dar a la industria del transporte una poderosa herramienta que facilite el comercio entre los principales actores del mercado de transporte en la región. |
2004 |
Acuerdo con Heineken para comercializar cerveza en Estados Unidos. Heineken se responsabiliza por la promoción, ventas y distribución de: Tecate, XX, Sol, Carta Blanca y Bohemia a partir del 1o de Enero 2005 |
2008 |
Alianza comercial Compartamos Banco y Oxxo |
2010 |
FEMSA acordó el intercambio del 100% de sus operaciones de cerveza por el 20% de las acciones de Heineken y tres asientos en el consejo administrativo. |
2011 |
Fundación FEMSA y Conagua ratifican su alianza en materia de sustentabilidad hídrica |
Fuente: Elaboración propia a partir de FEMSA (2011), www.femsa.com
Las alianzas relacionadas con la producción de cerveza que el grupo estableció en la década de los noventa o en el primer decenio del siglo XXI son las siguientes (Rendón, 2008):
Por la trascendencia que tuvo la alianza de FEMSA-Cerveza con Labatt Brewing se comenta. Esta última era el importadora exclusiva de la cerveza mexicana en Estados Unidos; la relación comenzó a deteriorarse cuando la empresa extranjera incluyó las marcas de cerveza Beck’s de North America en su portafolio, lo que afectó a la mexicana. El objetivo de Labatt era la integración de redes de distribución de Labatt USA con la de Beck’s para reducir costos. La relación se deterioró aún más en 2004 con la adquisición, de parte de la socia de la mexicana, de la brasileña Amveb, una de las más importantes cerveceras de América del Sur. Con la fusión Interbrew-Ambev, la brasileña controlaría los activos de la belga en América, incluido lo de FEMSA. La mexicana recompró el 30% de las acciones finiquitando la participación en Labatt USA y por medio de una subsidiaria en Estados Unidos, recuperó los derechos de distribuir y vender sus marcas en ese país. Desde el1 enero de 2005 Heineken USA se encargó de la importación y comercialización de productos de FEMSA-cerveza (FEMSA, 2006). Primero se responsabilizó por la promoción, ventas y distribución de Tecate, XX, Sol, Carta Blanca y Bohemia. Para 2007, Heineken amplió su alianza comercial con FEMSA en Brasil por 10 años más. FEMSA se encargó de distribuir la cerveza holandesa en Brasil. Para 2010 anunció su acuerdo con Heineken para venderle Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM). La operación fue valuada en 7,346 millones de dólares, en la que se intercambiaron acciones y deudas. Esto le permitió a Heineken controlar la segunda compañía cervecera en México. FEMSA, por su parte recibió 20% de la firma holandesa y tres asientos en los consejos administrativos en Heineken.
Para fortalecer su presencia en el exterior el grupo llevó a cabo varios acuerdos: uno con Molson Coors para comercializar, promover y distribuir sus productos en Gran Bretaña- segundo mercado de exportación más importante después de Estados Unidos en octubre de 2005. En septiembre de ese año llegó a un acuerdo con Sleeman Breweries –empresa líder en el segmento Premium en Canadá- de manera que en 2006 esa empresa se convirtió en importadora, comercializadora y distribuidora exclusiva de las marcas Sol y Dos Equis en ese mercado.
2.2 Adquisiciones
Una de las maneras de llegar a nuevos mercados fue mediante adquisiciones de empresas nacionales y foráneas. Estas acciones implicaron que las operaciones de unas y otras tuvieran que integrarse a una administración con otros objetivos.
Grupo Bimbo
Bimbo ha llegado a otros países mediante adquisiciones. El grupo considera como candidatas a adquisiciones o asociaciones a empresas que cuenten con marcas de prestigio y presencia en los mercados a los que pretenden. Con ello busca aprovechar y explotar una marca, prestigio, el conocimiento que se tiene del mercado y los canales de distribución ya desarrollados por las empresas adquiridas y/o asociadas. Su punto de ingreso a América Latina fue Guatemala, país en el que adquirió una planta productora de pan y pastelillos.
Con la compra de las panificadoras de George Weston en el oeste de los Estados Unidos adquirió cinco plantas distribuidas en los estados de Texas, Colorado, California y Oregón, entre otros activos; los derechos de producción, comercialización, distribución y venta de los productos de la marca Oroweat; los derechos de producción, comercialización, distribución y venta de productos bajo la marca Entenmann’s; la distribución y venta de productos de la marca Thomas y Boboli y un avanzado sistema de distribución directa con aproximadamente 1300 rutas en esa región (Bimbo, 2002). Con ello se esperaba contar con un portafolio más amplio de productos con marcas exitosas y de prestigio que permitieran atender distintos segmentos de mercado entre los que se encuentran los referidos a productos saludables con altos estándares de calidad (Rendón, 2008). En el siguiente tabla algunas adquisiciones de Bimbo.
Tabla 6
Adquisiciones BIMBO
Año |
País |
Adquisiciones |
|
1996 |
Estados Unidos |
Pacific Pride Bakeries (Dos Plantas: SuandyFoods Inc. Y Proalsa Tading Co. |
|
1998 |
Estados Unidos (Texas) |
Mr. Baird´s |
|
Costa Rica |
Panacea (adquisición de algunos activos y el derecho de uso de su marca líder). |
||
Alemania |
Park Lane (distribuidora de confiteria) |
||
1999 |
Republica Checa |
Four-S Bakeries |
|
Austria |
|||
Estados Unidos (California) |
|||
2000 |
Austria (Viena) |
Plantas productoras de Chocolatea |
|
Republica Checa |
|||
2001 |
Brasil |
Plus Vita |
|
México |
Activos productivos de Gruma S.A de C.V |
||
2002 |
Estados Unidos |
Linea de pan Premium(cinco fábricas y derechos de fabricación) |
|
Marcas Oroweat, Entemanns, Thomas y Boboli de George Weston Bakeries |
|||
2004 |
Estados Unidos |
Daykoff (100%)b |
|
México |
Joyco (propiedad de Duvalín, Lunetas) |
||
2005 |
México |
La corona y El Globo |
|
Chile |
Lagos del Sur (fabricante de alfajores) |
||
Colombia |
Lalo (fabricante de pan) |
||
2006 |
China |
Panico Food Processing Center |
|
Uruguay |
Walter M. Doldán |
||
Los Sarchantes |
|||
2008 |
México |
Gabi |
|
Brasil |
Laura |
||
Nutella |
|||
2009 |
Estados Unidos |
Weston foods Inc. |
|
2010 |
México |
Dulces Vero |
|
Estados Unidos |
Sara Lee Co. |
||
2011 |
Argentina |
Fargo |
|
a Se cerraron en 2002 por altos costos de operación. |
|
|
|
b Esta operación inició en 1999, mediante una asociación al 50% (CBMV, 2005) |
|
|
|
Fuente: Elaboración propia con información de Expansión, 29 de septiembre-13 de octubre de 1999;BMV. Servitje, 2003; Bimbo (2002, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2012) |
|
||
|
También adquirió activos para la fabricación y distribución de pan que pertenecían a GRUMA en Costa Rica y equipos de una planta que esa empresa cerró en Escobedo, Nuevo León. En 2005, el 31% de sus ventas eran realizadas en el extranjero, mientras que en 2009 representaron el 47.6%. En 2006 adquirió la empresa Beijing Panrico Food Processing Center, subsidiaria de la empresa española Panrico, S.A., ubicada en la República Popular China(Bimbo, 2006). Ese mismo año adquirió activos y marcas de las pastelerías “El Molino” y la pastelería “El Globo”. En 2008 se dieron varias adquisiciones en Brasil: la de Laura, Firenze y Nutrell. Según el grupo, esta última adquisición formó parte de su estrategia de consolidación de sus operaciones en los países en donde participa y le le permitió colocarse como el líder de pan industrializado en Brasil, incrementar su escala y presencia geográfica (Bimbo, 2010).
Grupo FEMSA
La práctica de las asociaciones y alianzas inicia tempranamente para FEMSA como parte de su estrategia de crecimiento en la industria cervecera, posteriormente las lleva en otras áreas de negocios (ver tabla).
Tabla 7
Adquisiciones de Cervecería Cuauhtémoc13
Año |
Cervecería adquirida |
Entidad |
1929 |
La Central S.A |
Cd. de México |
1929 |
Cruz Blanca |
Cd. Juárez |
1935 |
Occidental S.A |
|
1954 |
Cervecería Nogales |
Veracruz |
1953 |
Humaya |
Sinaloa |
1954 |
Tecate (take over) |
Baja California Norte |
Occidental |
Guadalajara, Jalisco |
|
? |
Cruz Blanca |
|
1965 |
Juárez |
|
1985-1988 |
Moctezuma (100%) |
|
Fuente: Elaboración propia con información de Hoshino (2001) y Mundo Ejecutivo (2000)
Las adquisiciones le permitieron pasar de ser un productor local a uno nacional a mediados del siglo XX. Una importante fue la de cervecería Moctezuma por lo que cambia su razón social a Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V; para ese entonces contaba con tres de las cinco marcas líderes en la industria mexicana. En enero de 2006 adquirió el 68% de la cervecería brasileña Kaiser Brasil S.A la cual operaba 8 plantas y 15 marcas de cerveza en un total de 55 presentaciones distintas (FEMSA, 2006). Eso le permitió la entrada al cuarto mercado más grande del mundo con mayor potencial de crecimiento.
Con la compra de Jugos del Valle en 2007, FEMSA compite en México en el mercado de néctares y bebidas hechas a base de fruta y permite la presencia de Coca-Cola en Latinoamérica en el segmento de bebidas carbonatadas. Algunas adquisiciones son las siguientes.
Tabla 8
Adquisiciones FEMSA
Año |
País |
Empresa |
|
1994 |
Argentina (Buenos Aires) |
Adquisición del 51% de las acciones de Coca-Cola en Buenos Aires |
|
1996 |
Argentina (Buenos Aires) |
Adquisición del territorio de Sirsa |
|
|
Adquisición del 24% adicional de las acciones KOFBA |
||
2002 |
Panamá |
Panamerican Beverages, Inc. |
|
2004 |
Estados Unidos |
Hace la recompra del 30% de FEMSA cerveza. Para tomar el control en importación, mercadotecnia y distribución en E.U. |
|
2006 |
Brasil |
FEMSA cerveza adquiere el control de la cervecera Kaiser, mediante la compra del 68% de ésta |
|
2007 |
México |
Del Valle |
|
2008 |
Brasil |
Adquiere la franquicia Refrigerantes Minas Gerais Ltda (REMIL) |
|
México |
De Los Angeles |
||
2009 |
Colombia |
Agua embotellada Brisa (propiedad de Bavaria) |
|
2011 |
Panamá |
Grupo Industrias Lácteas. Estrella azul |
|
Fuente: Elaboración propia a partir de información de Femsa. |
|
Este grupo ha buscado concentrarse en las bebidas, su negocio principal. En el caso de las adquisiciones ha fortalecido su presencia y avanzado en la participación del mercado no solo en México sino también en América Latina.
Conclusiones
Las alianzas estratégicas forman parte de la estrategia general de la empresa o grupo con el fin de lograr ciertos objetivos concretos. Se pueden considerar como respuestas de adaptación de las empresas a los cambios del entorno. Las razones son variadas, pueden ser, entre otras, de índole tecnológica, para la distribución de ciertos productos, la elaboración de otros en los que se conjuntan las habilidades, conocimientos, experiencias en ciertas áreas y rubros. En el estudio se encontró, que las alianzas FEMSA, en específico de FEMSA-cerveza se llevaron a cabo para ingresar a nuevos mercados, para lograr una posición más sólida ante competidores a escala mundial, sin embargo esta terminó en a pérdida por parte del grupo Las adquisiciones por su parte, han buscado abarcar mayores porciones de mercado a nivel nacional y en otros países, principalmente de América Latina.
Para BIMBO las alianzas han sido la manera de conocer el funcionamiento de otros mercados, aprovechar canales de distribución ya manejados y conocidos por empresas locales, aumentar el portafolio de productos ofrecidos ya que es un grupo que se ha diversificado en la misma área. Las alianzas han sido el paso previo a la adquisición de empresas en diversos países. El entorno competitivo ha impulsado acciones en ese sentido. En general se observó que las asociaciones siguieron una dirección horizontal y sus objetivos fueron tecnológicos, comerciales e industriales. Las adquisiciones, por su parte, fueron de tipo horizontal, lo que contrasta con lo ocurrido en la década de los setenta cuando las compras fueron conglomerales. Las compras en el exterior como objetivos: fortalecerse frente a los competidores, diversificar el flujo de efectivo y entrar a nuevos mercados buscando además que tuvieran en lo posible ciclos económicos independientes de los de México y con potencial de crecimiento a largo plazo. Con las adquisiciones aumentaron su portafolio de productos. Como menciona Bimbo “una estrategia de crecimiento ha sido la adquisición de marcas y empresas, que nos permiten incursionar hacia nuevos segmentos de mercado y consolidar nuestro liderazgo en otros” (Grupo Bimbo, 2005).
Referencias
Alcázar. M. y Fierro, M. (2004). El proceso de alianzas estratégicas desde el enfoque de la
Teoría evolutiva de alianzas, Investigaciones europeas de dirección y economía de empresa Vol 10, No. 3.
Brown, F. y L. Domínguez (2005). Organización industrial. Teoría y aplicaciones al caso mexicano. México, Facultad de economía, UNAM
Bueno, E. y P. Morcillo (1993). Fundamentos de economía industrial y organización industrial, Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de España.
Cabral (1997). Economía Industrial. Madrid: McGraw Hill.
Carrion J. y M. Ortiz de Urbina (2000). La Teoría de Recursos y Capacidades y la Gestión del Conocimiento. Recuperado de www.gestiondelconocimiento.com
Coase, R (1990). Industrial organization: Apropos al for research. Nacional Bureau of Economic Research. Nueva York.
Collins, T.,y Doorley (1992). Les alliances stratégiques. Paris: InterEditions.
Das, T. y Teng B. (2000). A Resource-based Theory of Strategic Alliances.Journal
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2 Los recursos y capacidades tienen un papel más importante a la hora de definir la identidad de la empresa. El beneficio de la empresa es consecuencia de las características competitivas del entorno, de la combinación y uso de las capacidades y recursos de que dispone (Carrión y Ortiz, 2000).
3 Esto se da cuando la compra la hace una empresa del mismo mercado o de mercados relacionados.
4Brown y Domínguez (2005) refieren el estudio de Ravenscarf y Schererque que plantea cuatro grandes “olas” de fusiones. La primera data de 1901 en la que predominan fusiones de empresas en la misma actividad productiva; la segunda en los últimos años de los años veinte del siglo pasado se caracterizó por fusiones en el sector público y empresas en integración vertical y horizontal; en la tercera (finales de los años sesenta) se dio entre empresas de distintos sectores económicos; en los años ochenta, incluyó fusiones de todo tipo.
5 Para ampliar, consultar Rendón, A. (2008) Las grandes empresas y los grupos en México. Sus estrategias en la industria alimentaria (1987-2005). Tesis doctoral, F.E, UNAM.
6 Asociado con una empresa productora de cerveza y embotelladora de refrescos, Vitro en 1964 participó en la construcción de Comeagua atendiendo el mercado de envases de vidrio en Centroamérica y El caribe. Las plantas se ubicaron en Costa Rica y Guatemala (http://www.vitro.com/vitro_corporativo/espanol/abusbkg.htm).
7 Los principales son el acceso a nuevos mercados, a la tecnología, apoyo y acceso a la información.
8 Entre sus productos está la pastelería de tipo casero, las galletas, los dulces, los chocolates, las tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, las tostadas, la cajeta y la comida procesada. En 2005 contaba con cerca de 5000 productos y más de 100 marcas.
9 Sin embargo en 2011, Mars llegó a un acuerdo con la empresa de Buffett, Berkshire Hathaway Inc. para comprar Wrigley en unos 23,000 millones de dólares.
10 www.femsa.com (2011)
11 México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina.
12 La cervecería Cuauhtémoc fue una pieza fundamental en el desarrollo industrial de Nuevo León.
13 La cervecería Cuauhtémoc que era propiedad de FEMSA.