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LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

Ernesto Manuel Conde Pérez (CV)
Rafael Covarrubias Ramírez (CV)
Universidad de Colima

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CAPÍTULO II: ASPECTOS CONCEPTURALES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

Con la finalidad de elaborar el marco teórico de la investigación,  se aborda la definición y la medición de la orientación al mercado y el vínculo que tiene con el rendimiento en las organizaciones, seguidamente se analiza el plan de marketing, su  necesidad y vitalidad en el  hotel, el producto como un conjunto de atributos, el posicionamiento y la diferenciación como herramientas fundamentales de la comercialización. Finalmente se valora el proceso comercial hotelero.

2.1 La orientación al mercado. Definición y medición
La orientación al mercado aunque supone básicamente la aplicación del concepto de marketing junto con la existencia de otras condiciones, en su significado  no es igual para todos los autores. Para unos, se reduce a que la formulación de la estrategia refleje las necesidades de los consumidores; y para otros, implica crear una cultura de marketing dentro de la organización [Lichtenthal y Wilson, 1992; Narver y Slater, 1994; Selnes, Jaworski y Kohlí, 1996; Sarabia, 1999].
Narver y Slater [1990] consideran que la orientación al mercado  viene  definida por tres componentes: la orientación  al  cliente, la orientación a la competencia y  la integración  y coordinación de funciones y además, dos criterios de decisión: la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio. Este enfoque es consistente con el de Kolhi y Jaworski [1990], ya que cada uno de estos componentes contiene generación y difusión de información.
Es preciso  aclarar que la orientación al mercado y  el marketing no son  necesariamente conceptos equivalentes como explica Lytle [1994] y Siguaw [1998]. La orientación al marketing  implica un excesivo énfasis en las técnicas e instrumentos de marketing y un excesivo protagonismo de este departamento que opera aisladamente, olvidando el compromiso de los diferentes niveles de la estructura organizativa de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente.
Este compromiso constituye el núcleo básico de la filosofía de marketing, por lo que la orientación al mercado que se define con carácter general como la puesta en marcha de esta filosofía, es un concepto más amplio que la  actuación calificada como la simple orientación al marketing.  [Conde Pérez, 1999 /1/; Conde Pérez, 2003 /3/].
Fundamentalmente, han existido dos enfoques diferentes al respecto en la disciplina de marketing: la visión cultural de Narver y Slater [1990] y la visión basada en el procesamiento de información de Kohli y Jaworski [1990].  En la Tabla 1.1 se presentan las definiciones, las dimensiones y la forma de medir la orientación al mercado  que utilizan ambos grupos de autores. En los Anexos 1 y  2 se presenta una traducción de ambas escalas para hacer operativa dicha interpretación multidimensional.
Se considera que la  conceptualización de Narver y Slater [1990] es  más consistente, ello lo justifican  tres razones. Primero, la escala de Narver y Slater [1990] puede ser considerada como la más cercana representación del dominio cultural de la interpretación, por lo que desde el punto de vista teórico es más aceptable y es además más consistente con la literatura en el área [Slater and Narver 1995, Moorman 1995]. La segunda razón se refiere a que la definición de Kohli y Jaworski [1990, 1992] presenta un problema conceptual importante ya que está basada en actividades de  procesamiento de información. Sin embargo, las actividades de procesamiento de información de mercado o de sentir al mercado, se consideran como interpretaciones independientes y probablemente consecuencias de la orientación al mercado de las empresas [Moorman 1995; Day 1994 /1/, 1994 /2/; Conde Pérez et al., 2002 /3/, 2002/6/]. Por esta razón, es que se considera que tener en cuenta  las actividades de procesamiento de información o de "generación de inteligencia de mercado" como indicadores del concepto de orientación al mercado, es confuso y  teóricamente incorrecto. Al mismo tiempo, tanto desarrollos conceptuales como estudios empíricos,  sugieren que la orientación al mercado afecta las capacidades de percibir al mercado en adición a otras capacidades organizativas como la de innovación.  La tercera razón se refiere a que la conceptualización de Slater y Narver [1994, 1995, 1996] ha sido ampliamente examinada y validada, ejemplo de esto son los estudios de validación de Greenley [1995] y Deshpand [1996] o en los estudios de Appiah-Adu [1996] y Diamanpoulos [1993]. En la tabla 2 se presentan las definiciones que utilizan ambos grupos de autores,  así como su forma de operar.
Tabla 2 Definiciones, medición y dimensiones de la orientación al mercado. (Fuente: Olavarrieta, 2001).

 

Narver y Slater [1990]

Kohli y Jaworski [1990]

Defi ión Definición

Cultura organizacional que crea en la forma más eficiente y eficaz los comportamientos necesarios para la creación de valor superior

Implementación del concepto de marketing.
Énfasis en las actividades relacionadas al procesamiento de información en relación a las necesidades de los clientes y del ambiente (mercado) que puede afectar a la organización.

Medición

Escala de tres dimensiones con 15 ítems en que se pide el grado de acuerdo con las afirmaciones con extremos de 1-en mínima medida y 7-en gran medida.

Escala de tres dimensiones con 20 ítems en que se pide el grado de acuerdo con las afirmaciones con extremos de la escala de 1-completamente en desacuerdo y 5- completamente de acuerdo

Dimensiones

Orientación al cliente, orientación a la competencia, coordinación interfuncional.

Generación de inteligencia de mercado, diseminación de inteligencia y capacidad de respuesta.

En las tablas 3 y 4, se representan una traducción de ambas escalas para operar la orientación al mercado.
Tabla 3: Escala de orientación al mercado de Narver y Slater 1990.


Por favor indique el grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones en la escala siguiente: 1- En mínima medida ….. 7- En gran medida

Orientación al cliente
a. Los objetivos de nuestra empresa se basan en el logro de la satisfacción de nuestros clientes
b. Nosotros monitoreamos continuamente nuestro compromiso de servir las necesidades de los clientes
c. Nuestra estrategia competitiva está basada en la comprensión de las necesidades de los clientes
d. Nuestras estrategias se fundan en la convicción de que es necesario crear valor para los clientes
e. La satisfacción de nuestros clientes es medida en forma constante y sistemática
f. Ponemos especial cuidado en la atención de pos-venta
l. Nuestros gerentes y jefes de área tienen

Orientación a la competencia
g. los vendedores o ejecutivos comerciales de nuestra compañía comparten información respecto a nuestros competidores
h. Nuestra firma responde rápidamente a las acciones de nuestros competidores
i. Los altos ejecutivos de nuestra empresa discuten regularmente las acciones de los competidores
j. En nuestra empresa fomentamos el conocimiento de nuestros clientes como aspecto clave para descubrir oportunidades competitivas
k. La alta gerencia analiza regularmente las fortalezas y debilidades de los competidores

Coordinación Interfuncional
m. Información con respecto a los clientes es comunicada fluidamente a través de nuestra organización
n. En nuestra empresa, las áreas funcionales están integradas para satisfacer las necesidades de nuestro mercado objetivo
o. Nuestros gerentes y jefes de área saben cómo los diferentes empleados pueden contribuir a dar valor a nuestros clientes

Tabla 4: Escala de orientación al mercado de Kohli y Jaworski (1990).


Al responder a las siguientes preguntas, por favor enfóquese en su Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en vez de en la corporación completa. Si la pregunta no es aplicable a su UEN, entonces déjela en blanco.

Generación de Inteligencia
- En esta unidad de negocios, nosotros nos juntamos al menos una vez al año para averiguar qué productos o servicios ellos necesitarán en el futuro
- En esta unidad de negocios, nosotros hacemos mucha investigación de mercados "en casa"
- Nosotros somos lentos para detectar los cambios en las preferencias de productos de nuestros clientes
- Nosotros encuestamos consumidores finales al menos una vez al año para determinar la calidad de nuestros productos y servicios
- Nosotros somos lentos en detectar los cambios fundamentales de nuestra industria (competencia, tecnología, regulación)
- Nosotros revisamos periódicamente los efectos posibles de los cambios en nuestro ambiente de negocios (por ej. Regulación) sobre nuestros consumidores
- Nosotros tenemos reuniones departamentales al menos una vez al trimestre para discutir tendencias y desarrollos del mercado

Diseminación de Inteligencia
- El personal de marketing de nuestra unidad de negocios destina tiempo a discutir las necesidades futuras de los consumidores con otros departamentos funcionales
- Cuando ocurre algo importante a un consumidor relevante o en un mercado mayor, la unidad de negocios entera conoce acerca de esto en un período corto
- Los datos acerca de la satisfacción de los consumidores son diseminados en todos los niveles y en forma regular
- Cuando un departamento descubre algo importante respecto de los competidores, normalmente es lento para alertar a los otros departamentos
- Nos toma mucho tiempo decidir como responder a los cambios de precios de nuestros competidores
-Por una razón u otra, tendemos a ignorar los cambios en las necesidades de productos y servicios de nuestros clientes
-Nosotros revisamos periódicamente nuestros esfuerzos de desarrollo de nuevos productos para asegurarnos de que ellos se encuentren alineados con lo que nuestros clientes quieren

Capacidad de Respuesta
- Muchos departamentos se reúnen periódicamente para planear la respuesta a los cambios que ocurren en el medio ambiente de negocios
- Si un competidor importante fuera a lanzar una campaña intensiva destinada a nuestros clientes, nosotros implementaríamos una respuesta en forma inmediata
- Las actividades de los diferentes departamentos de la unidad de negocios están bien coordinados
- Las quejas de los clientes caen en oídos sordos en esta unidad de negocios
- Aunque desarrollemos un gran plan de marketing, probablemente no seremos capaces de implementarlo a tiempo
- Cuando encontramos que nuestros clientes quieren que modifiquemos un producto o servicio, los departamentos involucrados realizan esfuerzos concertados para cumplirlo

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