RETOS Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN CONDUCTUAL

EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS (MyPEs)  Y SU RELACIÓN CON LA DECLINACIÓN DE DICHAS EMPRESAS.

José de Jesús Guerrero Rodríguez, Javier Chávez Meléndez, Juan Antonio Olguín Murrieta
 jguerrer@uat.edu.mx, jchavezm@uat.edu.mx, jaolguin@uat.edu.mx
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Facultad de Ingeniería “Arturo Narro Siller”

1. INTRODUCCIÓN.
Todas las empresas tienen un ciclo de vida natural:  nacen con la introducción al mercado de sus bienes y servicios, crecen cuando sus productos son mejor aceptados, maduran cuando sus operaciones ya han alcanzado una estabilidad superior  y sus ventas se han consolidado, y finalmente caen en la declinación cuando sus productos ya no son  requeridos por el mercado al que estaban dirigidos, por la obsolescencia de los mismos, por una mala administración de la empresa, o por otras causas de orden tecnológico, económico, político, etc.
Muchas organizaciones hacen uso de diferentes metodologías administrativas, mercadotécnicas, financieras, etc. , adoptando nuevos modelos innovadores con el fin de prolongar la etapa de madurez de la empresa, y  así, evitar caer en la declinación. Pero, para que esto ocurra, lo primero que debe de entenderse es  que la administración de una empresa no puede hacerse con una sola persona. Es decir, debe de quedar claro que para eso está la organización completa, no tan solo el gerente o propietario. Y este último debe de comprender que la propiedad de una empresa no le hace ser experto en toda la administración de la misma. Ni que ésta tiene como finalidad el tenerle a él como centro de gravedad.
Sin embargo, en muchas ocasiones esto no queda lo suficientemente claro para los líderes de estas organizaciones  y piensan que ellos deben ser el centro de admiración, incluso de adoración, y prácticamente convierten a su empresa en un escaparate para que todo mundo lo halague y le rinda pleitesía.
Y no tan solo es que deseen esa admiración, sino también quieren que cualquier cosa que transcurra en su empresa, ellos sean los primeros en enterarse de dichos acontecimientos y por supuesto, autorizar que se esas acciones se lleven a cabo. No se trata de que no confíen en su gente, la que ellos mismos autorizaron que se contratara, sino que realmente piensan que nadie, además de ellos, es capaz de hacer las cosas de manera correcta. Es increíble la cantidad de talento que se puede desperdiciar solamente por no aceptar que otras personas también son capaces de hacer las cosas bien.
Este tipo de comportamiento llamado Narcisismo es el que pueden tener algunos empresarios, y debido a la cual no esperan mas que la pleitesía de sus empleados, y piensan que el poseer una compañía los hace dueños de todos los conocimientos administrativos y técnicos. Y como son los dueños del negocio, los empleados se someten o se van.
Esta investigación pretende determinar si existe una relación entre el comportamiento narcisista de los empresarios y la declinación de las empresas que ellos poseen y administran.
    

2. DELIMITACIÓN.
En este trabajo de investigación, se tratará solamente sobre las micro y pequeñas empresas que están ubicadas en las ciudades de Tampico y Madero, en el sur del estado de Tamaulipas. Entendiéndose como tales, aquellas compañías que están registradas en el padrón de la Cámara Nacional de Comercio ubicada en esas ciudades, que son propiedad, generalmente, de una familia o dos y que además dichos propietarios tienen un puesto dentro de la empresa. Dichos puestos pueden ser de tipo administrativo u operativo, pero que usualmente es confundido con el papel de propietario.
La investigación se hará con datos históricos de 10 años hacia atrás, por lo que las empresas que se investigarán deberán de tener por lo menos una antigüedad de 10 años en la plaza. Aunque hayan durado este tiempo en el mercado, ésto no los exenta de estar en alguna  de las etapas de declinación organizacional.

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Aunque las causas por las que una micro o pequeña empresa puede caer en su etapa de declinación pueden ser variadas, hay una que se atenderá en este trabajo, y es el hecho de que los gerentes-propietarios de dichas empresas tengan un comportamiento narcisista. Y que este modo de pensar y actuar esté relacionado con la declinación de esas organizaciones. El que escribe ha tenido alguna experiencia profesional con empresas pequeñas  en las que el dueño y/o gerente acusa este tipo de comportamiento y de manera coincidente, su empresa está en la que se denomina etapa ciega de la declinación o en la etapa de acciones defectuosas. El número de empresas en que se ha tenido esta experiencia probablemente no sea representativo, pero sí sería conveniente hacer la investigación y analizar sus resultados.

 Entonces el problema de investigación, quedaría como planteado como sigue:
¿Cuál es relación que existe entre el comportamiento narcisista de los micro y  pequeños empresarios, con la declinación de las empresas que ellos mismos  poseen y administran?

4. HIPÓTESIS.
Hipótesis Nula:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios está directamente relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y  administran.

Hipótesis Alternativa:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios no está relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y administran.

5. OBJETIVO GENERAL.
Determinar si existe una relación entre el comportamiento narcisista de los propietarios de las MyPEs  y la declinación de esas empresas.

6. SUSTENTO TEÓRICO.
La Declinación Organizacional.
Se entiende como la condición en que tiene lugar una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período.1 Mas concretamente, ocurre cuando, en un lapso de tiempo prolongado, las ventas caen sustancialmente, se tiene una rotación de personal  muy alta, la empresa se descapitaliza, el personal se mantiene en ella solo mientras encuentra un empleo mejor, los clientes ya no son “leales” y la compañía tiene que disminuir sus precios para seguir vendiendo el inventario existente.
 Con base a una gran revisión de investigaciones de la declinación organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declinación. Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, se pueden atravesar las cinco etapas y caer en la disolución organizacional:2
Etapa Ciega. Ocurre cuando hay cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Se pueden tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de declinación en este punto, y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo que indiquen que algo está mal.
Etapa de falta de acción. En esta, la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Los lideres pueden tratar de convencer a los empleados de que todo está bien. La solución es que los líderes reconozcan la declinación y tomen acciones rápidas para realinear a la empresa con el ambiente. Las acciones pueden incluir nuevos enfoques para la solución de problemas, mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de la insatisfacción para entender lo que está mal.
Acción defectuosa.  La organización enfrenta problemas serios y puede pasar por alto los indicadores de un mal desempeño. La falla en ajustar la espiral de declinación en esta etapa puede llevar al fracaso de la empresa. Los líderes deben de considerar cambios importantes. Las acciones pueden comprender la reducción de personal, pero también se debe de reducir la incertidumbre de los empleados ofreciéndoles información.
Etapa de crisis. La organización está en estado de pánico, pues todavía no ha sido efectiva para enfrentar la declinación. La única solución es la reorganización básica, se hace necesaria una acción drástica, como la sustitución de altos directivos y cambios trascendentes en la estructura, estrategia y cultura. Puede haber recortes de personal muy grandes.
Disolución. Esta etapa de declinación es irreversible. La organización sufre pérdida de mercado y de reputación, la pérdida de su mejor personal y se agota el capital. La única estrategia es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.
En general, se consideran tres factores que están vinculados con la declinación organizacional: la Atrofia Organizacional, la Vulnerabilidad y la Declinación Ambiental.
La Atrofia Organizacional  ocurre cuando las empresas se hacen viejas, se vuelven ineficientes, totalmente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque la organización asume el éxito como proceso automático, se enfoca a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado, se sigue actuando en base a la tradición, se toman decisiones basándose en la intuición y no puede adaptarse a cambios en el entorno, muchas veces por terquedad. 3   Pudiera decirse que la atrofia puede incluso anticiparse; sin embargo por algunas razones, de las cuales aquí se analizará una, los líderes de las organizaciones fingen no ver la catástrofe que se les avecina, aparentando que “todo está bien”, y en el caso de que hubiesen problemas, son fáciles de solucionar.
La Vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeñas empresas que no están establecidas por completo. Son vulnerables, por ejemplo, a los cambios en los gustos de los consumidores. También son vulnerables porque son incapaces de adaptarse al entorno.
La Declinación Ambiental se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a la organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus actividades o cambiarse a otro ramo, en donde puedan seguir creciendo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a los fletes, podría cambiar radicalmente su giro, y dedicarse a la compra-venta de bienes raíces. En casos extremos, la empresa podría cerrar sus puertas y los propietarios repartirse los activos remanentes. 4   
Entonces, la declinación de una organización se definirá en términos de los siguientes indicadores, todos considerados en un período de 10 años.
Resultados Financieros: finalmente, todo queda reflejado en los estados financieros; como se mencionó anteriormente, el termómetro de una empresa es el estado de resultados, y todas las empresas desean tener utilidades, casi siempre sin excepción.

Resultados en Ventas: es muy importante analizar la variación porcentual anual de las ventas; una variación negativa casi siempre implica que se tienen problemas. Además, se debe de analizar si se tiene la misma cantidad de cliente que en otros períodos; por supuesto que si se tienen menos, implicaría que se tienen dificultades en la compañía.
Recursos Humanos: aunque pudiera parecer que este factor no fuera importante, realmente lo es, y mucho mas de lo que se pueda pensar. El hecho de que tenga menos empleados que en otros años, implica que, o se tuvieron que despedir o ellos se fueron porque ya no estaban satisfechos con la empresa; en ambos casos hay un problema en la organización que no puede ignorarse y que tiene que ver con la operación de la misma. Aquí se deberá de analizar la rotación y la disminución de personal debido a renuncias y a despidos por problemas para sostener la nómina.

Los indicadores para cada punto mencionado, son los siguientes:

En cuanto a Resultados Financieros:

Índices de Rentabilidad.
Se hará una comparación entre las utilidades obtenidas anualmente con los activos, las ventas y el capital de la empresa.
Índices de Solvencia.
Se compararán las propiedades de las empresas con el total de sus deudas, para reflejar su capacidad de enfrentar pagos en el corto y largo plazo, así como el de poder aprovechar oportunidades que requieran de recursos líquidos.
Índices de Eficiencia.
Se analizará la capacidad que tiene la empresa para poder recuperar su cartera en poco tiempo, así como el de poder hacer un uso óptimo de los inventarios, cuando éstos se manejen en la compañía.

En cuanto a Resultados en Ventas:

Variación del Nivel de ventas.
Este indicador se refiere a la variación de las ventas en pesos mexicanos que han tenido las empresas investigadas, expresada en porcentaje,  pero considerándose factores de deflactación. Esto significa que se considerarán variaciones reales económicamente hablando, no de tipo nominal.
Número de clientes, en promedio anual.
Se considerará la cantidad promedio de clientes  a los que se les factura en forma anualizada. Solo será considerado a un elemento como “cliente” en un año específico, cuando se le haya facturado al menos una vez al trimestre en el año en cuestión.

En cuanto a Recursos Humanos:

Número de empleados, en promedio anual.
Se considera la cantidad de empleados que se tengan en cada empresa, tomando un promedio anualizado. Se debe de contemplar si hay una disminución, que se deba a renuncias o a despido por problemas para mantener la nómina.
Rotación de personal, en porcentaje anual.
Equivale al cociente entre las bajas anuales por renuncias o por despido debido a problemas para solventar el pago de la nómina, y la cantidad promedio de empleados en ese año.

Comportamiento Narcisistade los micro y pequeños empresarios.
Dentro de los desórdenes de la personalidad, se pueden mencionar dos que pueden coincidir con el comportamiento de los micro y pequeños empresarios que se están tratando en este trabajo: la personalidad histriónica y la personalidad narcisista.
La personalidad histriónica comprende un comportamiento excesivo en emociones, en la búsqueda de la atención de los demás, la necesidad de excitación, en una actuación teatral de los discursos, en un estilo cognitivo ilógico y en el uso de las exageraciones para mantener largas relaciones superficiales con el propósito de obtener la atención de los demás.5
Las personas con este desorden tienden a tomar decisiones basadas en las impresiones y en la intuición, que eventualmente conducen a destellos de creatividad espontánea, pero que si no se le da un seguimiento adecuado, puede llevar al fracaso a una tarea o proyecto específico.
Peor aún, estas personas cambian frecuentemente de parecer, lo que hoy les parece bien, mañana puede parecerlas totalmente incorrecto. La gente que sufre este desorden, además, puede reaccionar de una manera brusca y con enojo, por supuesto expresado teatralmente, cuando sus logros han sido subvaluados por sus superiores o colegas.

Por otro lado, la personalidad narcisista es un patrón de grandeza, de necesidad de admiración, de falta de empatía por los sentimientos de los demás y de una necesidad de elogios no ganados, sin importar los esfuerzos o logros realizados. De las personas narcisistas no se puede esperar que se esfuercen de un modo adicional. 
En algunos casos, esta personalidad puede llegar a convertirse en una de tipo paranoico. Bajo el ego engrandecido de muchos narcisistas yace un núcleo de una baja auto-estima, y unos sentimientos fuertes de vergüenza e inadaptación. Frecuentemente, los narcisistas que siempre están ávidos de adulaciones que ellos creen merecer siempre, pueden reaccionar de una manera vengativa, sucia y hosca cuando su comportamiento es motivo de burlas de los demás.
La diferencia entre un comportamiento histriónico y uno de tipo narcisista es que el primero busca llamar la atención, siendo visto como frágil o dependiente, mientras que el segundo busca ser halagado por su “superioridad”.
Las personas narcisistas siempre son problemáticos generalmente es mas lo que hablan que lo que, en términos de productividad, logran realmente.6 Por supuesto que las cosas que ellos saben hacer mejor son las que mas se comunican y se magnifican en sus empresas; si en algo se saben incompetentes, ese algo mejor no se hace, aunque convenga a la compañía.
La personalidad narcisista se caracteriza por un patrón grandioso de vida, este se expresa en fantasías o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro, el mundo se guía y debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, auto-generados. Las cosas más obvias y corrientes, si se le ocurren a él o ella, deben ser vistas con admiración y se emborracha en la expresión de las mismas. Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiración y adulación, esta última lo incapacita para poder reflexionar e incluso pensar. Vive más preocupado por su actuación, en cuanto a la teatralidad y reconocimiento de sus acciones, que en la eficacia y utilidad de las mismas. Su visión es el patrón al cual el mundo debe someterse. Es el Narciso una personalidad que, aún cuando pueda poseer una aguda inteligencia, esta se haya obnubilada por la visión grandiosa de sí mismo y por su hambre de reconocimiento. Vemos así como muchas personas que, pudiendo ser exitosas, productivas y creativas, someten su vida a adulantes mediocridades. Estas personas, drogadas por su discurso auto-dirigido, no son capaces de reflexionar y escuchar lo que el mundo real les grita.7
Para los narcisistas, su anhelo de hazañas grandiosas no conoce límites: no existe ley civil o moral, ni norma contable, ni principio de respeto a los demás que valga para ellos, seres únicos y dotados de derechos especiales. Su necesidad de sentirse admirados les lleva a rodearse de aduladores o de mediocres sumisos a quienes utiliza a su favor. 8
De los gerentes narcisistas, cualquier logro por pequeño que sea, es magnificado a través de rituales en donde se “venera” la figura de los ellos, o la de sus padres y/o fundadores de la empresa. Estos rituales van desde el festejo del cumpleaños, el premio al mejor empleado, llevando este premio el nombre de alguno de los propietarios, hasta la inauguración de alguna sala o lugar interno con el nombre del dueño o la imposición de la medalla al mérito que también lleva el nombre del dueño, etc.
Muchos micro y pequeños empresarios no aceptan asesorías ni consejos, son expertos en todo, buscan un escaparate en sus empresas, y pocas veces delegan actividades que puedan ser de apariencia “aparatosa” y en el que pueda haber un lucimiento personal para quien lo haga, sino mas bien aplican la delegación “hacia arriba”. Es muy probable que sufran de un desorden de su personalidad, que puede ser de tipo narcisista matizado, tal vez ligeramente, de una manera histriónica.
El gerente o empresario narcisista es, entre otras características: 9

• Bastante sensible a las críticas, aunque sean constructivas,
• Carente de disposición para escuchar a los demás,
• Bastante exagerado en sus acciones, sobre todo cuando se trata de resaltar alguno de sus logros,
• Altamente soberbio, es muy difícil que reconozca algún error personal,
• Aislado con mucha frecuencia; su círculo social es muy limitado,
• Poseedor de un alto sentido de competencia, incluso a un nivel extremo.

Los narcisistas se enfocan muchas veces a proyectos intrascendentes, ya que para ellos lo que importa es quien lo genera, quien lo coordina y lo administra, o sea él mismo. Solo el éxito en estos proyectos le produce satisfacción, el fracaso lo hace sentir como un pecador.
Los gerentes narcisistas pueden ser autoritarios o democráticos. Los primeros creen poseer la verdad absoluta y así se lo hacen saber a sus colaboradores; los segundos aparentar tomar en cuenta la opinión de los demás, pero siempre tienen la última palabra.
La buena salud de las empresas -empezando por su termómetro esencial, el estado de resultados-, depende de la buena salud, somática y psíquica de sus directivos y/o propietarios. Las organizaciones están expuestas a esta patología de la personalidad, que se presenta de manera insidiosa y se transmite por contagio, creando verdaderos ecosistemas narcisistas de culto al éxito y a la apariencia. 10
No es propósito de esta investigación profundizar en los aspectos patológicos de la conducta psicológica de los propietarios de micro y pequeñas empresas, por lo que se hará una simplificación de este desorden de la personalidad, el narcisismo, en base a las consecuencias que puedan tener en los resultados operativos en una organización.

En este trabajo se definirá una personalidad narcisista en función de los siguientes  indicadores:

“Protagonismo” operativo .
Este indicador se refiere a que el gerente o propietario narcisista está involucrado en prácticamente todos los comités o grupos de trabajo de la compañía. En dichos grupos obviamente él es quien lo dirige y ,lógico, solo se hace lo que él dispone. Este indicador se mide por el número de comités o grupos de trabajo en los que el gerente interviene de la manera descrita. En caso de no haber grupos de trabajo se analizará el grado de intervención del empresario en el trabajo rutinario de la organización.
.
Centralización en la autorización de disposiciones o de recursos.
Se refiere a que el gerente o propietario narcisista desea e impone autorizar con su firma, que incluso muchas veces es enorme y ocupa mucho espacio en el papel, cualquier acción que se ejecute en la empresa, sea de su área de influencia o no. Es mas, es posible que ni siquiera lea el oficio o circular, pero sí lo firma.

Utilización de la información en la toma de decisiones. 
Consiste en el grado de uso de la información para tomar decisiones gerenciales importantes, contrastado con el uso de la “experiencia” o intuición de los empresarios. Este punto se refiere a que, como el empresario o gerente narcisista cree que lo sabe todo, generalmente no se provee de la suficiente información para tomar una buena decisión.  Es muy común que el empresario o gerente narcisista se vea a sí mismo como un chepeté. 11

Número de rituales organizacionales, donde se ensalza a los propietarios.
Se revisará la cantidad de eventos anuales en que se rindan “homenajes” o pleitesía a los propietarios o fundadores de la empresa. Aquí se incluirán los premios a la productividad, el premio al mejor empleado, la sala audiovisual, los laboratorios, etc. que lleven el nombre del empresario o de algún familiar.
Además, se efectuarán entrevistas con colaboradores y subalternos de empresarios, con el fin de analizar el comportamiento de dichos empresarios. El guión de la entrevista se presentará en el apartado de instrumentos de recolección de datos.
Por último, se aplicará una prueba que sirve para estimar el tipo de personalidad. Esta prueba es un indicador cuantitativo, que se verá reforzado con los indicadores y las entrevistas ya mencionadas.

7. ESTRATEGIA METODOLÓGICA.

Empresas sujetas de estudio.
Se seleccionarán empresas que estén en el padrón de la Cámara Nacional de Comercio (CANACO) ubicada en Tampico, Tamaulipas y de la cámara localizada en Cd. Madero, Tamaulipas,  y que comprenden compañías que operan en esas ciudades . Adicionalmente, solo se investigarán a organizaciones consideradas como Micro y Pequeñas Empresas, de acuerdo a la siguiente publicación del Diario Oficial de la Federación, del 30 de Junio de 2009:

Tamaño	Sector	Número de trabajadores	Ventas Anuales (mdp)	Tope máximo combinado*
Micro	Todas	Hasta 10	Hasta 4	4.6
Pequeña	Comercio	11 - 30	4.01-100	93
Pequeña	Industria y Servicios	11 - 50	4.01-100	95
Mediana	Comercio Servicios Industria	31 – 100 51 – 100 51 - 250	100.01-250 100.01-250 100.01-250	235 235 250

                        *Tope máximo combinado = (Trabajadores)(10%) + (Ventas Anuales)(90%)
                           Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de Junio de 2009

Además, deberán ser propiedad de una familia o dos, y ser administrada por miembros de dichas familias, quienes podrán ocupar desde los puestos directivos hasta puestos operativos.
El padrón total de las CANACO en Tampico y en Cd. Madero, es de 809 empresas a la fecha de Abril de 2011, y con esta cantidad se realizará la investigación.
Se ha seleccionado a la CANACO como universo de trabajo, porque es donde hay mas micro y pequeñas empresas registradas “oficialmente”.  Se sabe que hay mas empresas del tipo que abarca este trabajo pero que no están registradas en cámara empresarial alguna. Para los fines que se persiguen en esta investigación, las empresas no registradas no serán consideradas.

Tipo de Estudio.
Con el fin de profundizar en  la investigación que se realizará, el método que se utilizará será el Comparativo , y se pretende efectuar este trabajo en un grupo de 10 a 15 empresas. El estudio será  correlacional, pretendiendo hallar la relación entre las variables propuestas en la hipótesis.
Se hará un trabajo inicial de tipo documental, el cual será complementado con un estudio de campo, utilizando instrumentos tales como cuestionarios y entrevistas semi-estructuradas.

Justificación del tipo de estudio.
De entre los tipos de estudio existentes, el Estudio de Caso, el Método Comparativo, el Método Estadístico y el Método Experimental, se ha elegido el segundo en base a las siguientes razones:

• La cantidad de indicadores que se han manejado involucran datos que no será fácil que las empresas investigadas proporcionen de primera instancia; es muy probable que se tenga que hacer un trabajo de convencimiento inicial antes de poder recabar la información solicitada.
• Hacer un análisis estadístico es sumamente útil cuando los indicadores son en su mayoría de tipo cuantitativo y en este trabajo se maneja una cantidad considerable de indicadores de tipo cualitativo, sobre todo en la variable independiente.
• El hacer un análisis estadístico puede implicar una cantidad “grande” de empresas a investigar, lo cual implicaría la inversión de dos recursos generalmente muy limitados: el tiempo y el dinero. En virtud de lo anterior, el estudio estadístico que se hiciera podría resultar  muy superficial.12 La inversión en tiempo y recursos económicos se hace mayor si consideramos adicionalmente el primer inciso.
• Finalmente, aunque es deseable, en este trabajo no se pretende hacer una generalización “total”, sino únicamente encontrar la relación entre variables para las ciudades de Tampico y Madero, que es la zona sur del estado de Tamaulipas; dado que el comportamiento de las personas puede ser muy particular de acuerdo a las regiones geográficas, seguramente en otras zonas se pudieran tener relaciones entre otras variables.

Tipo de Muestreo empleado.
El trabajo se desarrollará de acuerdo al método comparativo, para la selección de las empresas que se van a investigar se utilizará un muestreo no-probabilístico , bajo los siguientes criterios:

• En los padrones de las cámaras mencionadas se hace una clasificación en Secciones Especializadas, que vienen a ser una sub-división de dichas empresas de acuerdo a su giro de trabajo. A estas secciones o giros se les denominarán estratos..
• Se seleccionarán los estratos mas significativos de todos ellos, de acuerdo a la importancia de dicho estrato; por ejemplo, tendrá mayor importancia una empresa que fabrique bolsas de plástico que un negocio que venda tortas. Es claro que en la selección de los estratos puede haber un sesgo, por lo que se escogerán en base al juicio de tres personas que sean conocedoras de empresas y ajenas a este trabajo.
• De cada estrato significativo, que no se espera que sean mas de 15, se seleccionará al azar a una empresa a través de dígitos aleatorios o mediante un método físico. De esta manera, la empresa que represente al estrato será seleccionada con un grado menor de sesgo.

El tamaño de muestra será de 15 empresas que es alrededor del 2% del total del padrón.

Instrumentos de Recolección de Datos.
Se utilizaron formatos prediseñados para la recolección de datos cuantificables; asimismo para la aplicación de la prueba de personalidad también se utilizó una forma ya definida para tal efecto. Por otro lado, para la recopilación de datos cualitativos se hicieron entrevistas semi-estructuradas  tanto con los propietarios de las empresas y con los subordinados de éstos. Estas entrevistas se hicieron por los autores de este trabajo, y en su defecto por otros profesores previamente capacitados para efectuar estas entrevistas.

8. RESULTADOS.
Antes de mencionar los resultados obtenidos, es preciso mencionar algunos hechos significativos que se presentaron al hacer el levantamiento de datos:

• En primer lugar, los empresarios en su mayoría, se mostraron un poco desconfiados para dar la información que se les pedía, hubo una mezcla entre desconfianza y temor. Se tuvieron que dar bastantes explicaciones para que pudiesen proporcionar los datos numéricos que se les solicitaron. Incluso, algunos se negaron de manera contundente; otros, después de dos o tres pláticas con ellos accedieron a darla.

• Sin embargo, en la entrevista semi-estructurada se mostraron muy abiertos e, inclusive, ofrecieron información confidencial de tipo personal y de los antecedentes históricos de la empresa.

• Una gran mayoría también, manifestó que sus posibles problemas se debían frecuentemente a la falta de apoyo del gobierno, a la falta de dinero, pero casi nunca a su incapacidad para manejar su negocio. Muchos de los empresarios (92%) se sentían bastante capaces para llevar las riendas del negocio de manera adecuada.

• Todos los que accedieron a dar la información pidieron, incluso exigieron, que los nombres de sus empresas no fuesen revelados en este trabajo. Varios de ellos hicieron firmar un documento en donde se hacía responsables a los realizadores de esta investigación en el caso de que alguna información de sus empresas fuese divulgada con el nombre de ellas de modo específico.

Los resultados que se obtuvieron después de la investigación fueron los siguientes:

1. En cuanto al estado que guarda la empresa, se aprecian problemas en cuanto al orden con que se documenta la información, ya sea contable, fiscal, de ventas o de expedientes de personal. El 96% de las empresas investigadas acusaba este desorden administrativo.
2. Casi ningún gerente admitió tener problemas serios a pesar de que se podían observar unas bajas sostenidas en las ventas anuales y en la rotación de su personal a causa de incomodidad o de malestar en la empresa. Solo el 2% de los gerentes lo reconoció.
3. El 51% tenía síntomas de estar en la etapa ciega de la declinación; es decir, ni siquiera veían  o no querían ver que tenían dificultades serias en su administración. Otro 35% estaba emprendiendo acciones para resolver sus problemas, pero lo hacía de una manera torpe, notándose claramente que se tenía ignorancia sobre algunos tópicos, especialmente en Mercadotecnia. Prácticamente todos los empresarios se creen expertos en Mercadotecnia.
4. En el 14% restante, no se apreciaron datos que indicaran que la empresa estaba en alguna etapa de la declinación.

En el 86% de las empresas que estaban en alguna etapa de declinación se pudo encontrar lo siguiente:

5. Con la aplicación de la prueba, el 80% de los gerente obtuvieron una puntuación que está relacionada con una personalidad de tipo narcisista.
6. En el 100% de esas empresas se efectúan por lo menos dos “rituales organizacionales” en donde la figura principal es el propietario.
7. En el 87% de estas empresas, el uso de la información es muy limitado, siendo la mas utilizada la que se refiere al saldo existente en bancos. En el 82% de estas organizaciones se cuenta con un despacho contable que se limita a hacer los pagos de impuestos y a proporcionar un estado en forma anual, cuando se proporciona. Para tomar decisiones, prácticamente no se hace uso de la información financiera, ni los estadísticos de ventas, ni de indicadores económicos, porque en la mayoría de las veces ni siquiera se cuenta con ella. Pero, en todos los casos, la decisión final que prevalece es la del gerente-propietario y no hay persona alguna que se atreva a discutirla, tenga razón o no.
8. En las compañías que estaban en alguna etapa de declinación, se contaba con, por lo menos, un comité o grupo de trabajo en el 77% de ellas, y en todos los casos quien lo presidía era el gerente o propietario.

Por lo que respecta a las entrevistas semi-estructuradas, después de hacer un análisis de éstas, los entrevistadores mencionaron estos puntos relevantes:

1. Todos los gerentes o propietarios dijeron ser democráticos, que propiciaban la participación de todos los empleados, que para ellos la gente era la parte mas importante de la empresa y que estaban abiertos a cualquier crítica “siempre que esta sea constructiva”.
2. También, todos afirmaron que estaban a favor de efectuar cambios propuestos por sus empleados, siempre y cuando fueran positivos para la organización. Mencionaron que se ofrecían ciertos premios y recompensas a aquellos trabajadores que se distinguieran por su desempeño excelente, aunque no dijeron de la existencia de una metodología para evaluar dicho desempeño, algunos dijeron que se otorgaba “ a su criterio”, por supuesto el criterio del propietario.
3.  

En las entrevistas con los subalternos de los propietarios, los comentarios no fueron del todo  congruentes con lo afirmado por dichos propietarios:

4. El 88% de los entrevistados dijo que su jefe (el propietario) era una persona muy autoritaria, muy pagada de sí mismo, y que prácticamente no aceptaba crítica alguna; el 7% mencionó que su patrón era exigente pero comprensivo, el restante 5% nada quiso decir “por miedo a una represalia”.
5. El 92% mencionó que si había recompensas o premios, pero no era debido a un excelente desempeño, sino al favoritismo del patrón a un grupo de personas llamados su “grupo de lambiscones”. El 8% restante no quiso hacer comentarios.
6. De los subordinados entrevistados, el 89% mencionó que su patrón era un tipo arrogante, “creído” y que le gustaba siempre hacer alarde de sus acciones aunque no fueran del todo trascendentes; el resto dijo que su patrón era una persona vanidosa pero muy competente.
7. El 92% de los empleados comentó que, muchas veces se le habían hecho propuestas al patrón pero que en su mayoría las rechazaba, aunque siempre tomaba nota, pero que posteriormente se implementaban algunas de las propuestas, pero otorgándose él mismo el crédito, festejándolo en grande pero, sin darle reconocimiento a los empleados de quienes había sido la idea original.
8. El 91% comentó que estaban trabajando en esa empresa, solamente en espera de encontrar una oportunidad mejor. El 4% mencionó que se sentía “bien a secas”. El resto no quiso comentar.

9. CONCLUSIONES.
En virtud de estos resultados, se puede concluir, al menos de manera conservadora que en las empresas investigadas sí existe una relación fuerte entre la declinación que presentan dichas empresas, que si no es la disolución total de la empresa, sí se manifiesta estar en alguna de sus etapas, particularmente la etapa ciega y la etapa de acción defectuosa, y el comportamiento de tipo narcisista que tienen los propietarios de dichas empresas.
Es de notar que muchos empleados soportan a un patrón cuyo comportamiento tiende a ser narcisista, solamente por la necesidad económica; este hecho, por supuesto que no beneficia a la empresa que es utilizada solo como “un escalón”.
Por supuesto, en este estudio no se puede demostrar que el comportamiento narcisista de los propietarios de micro y pequeñas empresas cause la declinación de las mismas, pero sí se puede afirmar que hay una relación entre ambos.
Con este trabajo se puede dar pie a otra investigación que profundice mas sobre estas dos variables, inclusive se pueden hacer estudios de tipo regional para visualizar si el narcisismo es particularmente acentuado en alguna zona del país y ver si la dicha zona pueda ser particularmente buena o mala desde el punto de vista empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

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2. Belausteguigoitia, I. (2004). Empresas Familiares. México. McGraw-Hill.

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