EL SECTOR CAÑERO EN NAYARIT DESDE UNA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL Y AMBIENTAL

“DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL SECTOR CAÑERO DE NAYARIT”

Dr. José Alejandro Toledo González
Dra. Alicia del Carmen Valencia Ovalle

INTRODUCCIÓN
Se eligió el tema del sector cañero de Nayarit debido a que es un ícono económico, social, cultural y político de gran relevancia para esta entidad. Su importancia radica en que Nayarit se ubica en el 6º lugar nacional como productor de azúcar con (SIAP/SAGARPA ZAFRA 2010/2011). Esta entidad destinó para la siembra aproximadamente 27,000 hectáreas en diez municipios, donde el 71.6% de las tierras para el cultivo mantienen un régimen de temporal y el restante porciento es de riego. La cantidad de caña molida por los dos ingenios establecidos (Puga y El Molino) fue de 1’907,985 toneladas y la producción obtenida ascendió a 233,054 toneladas de azúcar estándar y refinada (4.50% de la producción nacional) con un importe de aproximado de $2’270,000 miles de pesos, aportación que es equivalente al 4.30% del PIB del Estado (SIAP/SAGARPA ZAFRA 2010/2011). Esta actividad genera aproximadamente 20 mil empleos directos y otros 30 mil indirectos por zafra (diciembre/mayo), siendo beneficiados 6,675 pequeños productores rurales durante la zafra (UNC, 2011 y FIRA, 2011).

Los municipios de Nayarit con más hectáreas de cultivo de la caña son Santa María del Oro, Tepic, Xalisco y San Pedro Lagunillas, a los cuales se suman otros municipios con menor hectareaje, como son Ruíz, Santiago Ixcuintla, San Blas, Jala; Ahuacatlán y Compostela, es decir, el 50% de los 20 municipios de la entidad.

El azúcar de caña es uno de los cinco productos básicos alimenticios para la población mexicana, junto con maíz, fríjol, trigo y café. El azúcar en México tiene una considerable magnitud de mercado, su consumo es generalizado en el ámbito doméstico y tiene una importante demanda en el sector industrial, como es la industria refresquera, galletera, alcoholera, dulcera y la de alimentos balanceados para alimentación.

El interés de estudio de esta investigación se encuentra en la perspectiva organizacional porque no existe antecedente en la entidad sobre realización de algún trabajo de estas características y porque se considera que los resultados obtenidos tendrán cierto impacto en el sector.

El objetivo central fue describir, analizar e interpretar los procesos organizacionales que se presentan al interior de las asociaciones de productores cañeros y de las empresas industrializadoras de la caña de azúcar (Ingenios) de Nayarit, con el fin de encontrar explicaciones teóricas que permitan comprender el comportamiento de estas organizaciones como parte importante del sector cañero en la entidad.

Para lograr el objetivo central, se diseñaron algunos objetivos específicos, como son: identificar los sitios, áreas y campos de interés en el sector cañero sujetos a ser intervenidos desde la perspectiva de los estudios organizacionales; diseñar y estandarizar los métodos y herramientas de investigación más adecuados para el estudio del sector cañero; e integrar la información recabada y elaborar un diagnóstico sobre el estado que presenta el sector cañero de Nayarit visto desde la perspectiva organizacional.

Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos, se hizo acopio de la información necesaria mediante los instrumentos metodológicos de tipo cuantitativo, como lo es la aplicación de encuestas y el análisis estadístico de los datos correspondientes a las diversas organizaciones del sector cañero. También se hizo uso de la observación participante y de la entrevista en profundidad, como técnicas de la metodología cualitativa, con algunos actores claves pertenecientes a las distintas organizaciones estudiadas.

EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL, UNA FORMA DE VER A LA EMPRESA
Tanto las teorías de la organización como la teoría administrativa, consideradas ramas metodológicas e instrumentales, en tanto campos de estudio, han generado al menos tres campos de análisis diferenciados: los estudios organizacionales, el análisis organizacional y la sociología de la organización. Estos pueden entenderse como el conjunto de conocimientos con enfoques multidisciplinarios que provienen de áreas tales como la sociología de las organizaciones, la administración, la ingeniería de sistemas, la psicología social, la antropología y la economía, entre otras, y que además encuentran una mayor aplicabilidad metodológica en países latinoamericanos.

Dentro de los estudios organizacionales existe una gran variedad de ejes de análisis, los cuales la antropología en su visión antropológica de las sociedades occidentales ubica en cuatro dimensiones (sistemas), mismas que son replicadas dentro de la organización (Chanlat, 2005)1 : el sistema productivo de bienes materiales (económico, tecnológico, financiero), el sistema social (estructuras orgánicas y de grupos, interrelaciones, liderazgo, motivación), el sistema político (poder, política, conflicto, negociación), y el sistema representativo (cultura, valores, símbolos, creencias, ideologías)2 .

Son muchas las definiciones de organización que se han establecido a lo largo de la teoría organizacional, las cuales, al originarse de corrientes teóricas diferentes, cada una hace énfasis en algunos aspectos que pueden ser ignorados por otras aproximaciones. Por lo tanto, para comprender lo que es la organización y su correlación con el aprendizaje organizacional, es necesario recoger esa diversidad teórica y relacionarla con los distintos temas desde los cuales se analizan.

Dentro de una diversidad de enfoques teóricos que han sido agrupados en numerosas escuelas3 que analizan y estudian a la organización, se han valorado más a unas que a otras de las variables básicas 4 dentro de la propia organización, encontrándose dentro de esas principales corrientes del pensamiento sobre la organización, las siguientes:

La Teoría Clásica de la Organización, que se caracteriza por la racionalización de los procesos productivos, tiene como su nivel de análisis al individuo, los procesos productivos y el puesto de trabajo, con una concepción del individuo como hombre económico (un apéndice de la máquina), siendo sus principales aportes teóricos los principios de la Administración Científica de Taylor.

La Teoría de las Relaciones Humanas, cuya propuesta esencial se centra en que las organizaciones deben ser espacios en donde el hombre alcance la satisfacción de sus necesidades a través de la participación y el trabajo organizacional, siendo las dimensiones más relevantes de la organización la estructura informal y las relaciones interpersonales. Tiene como nivel de análisis al individuo, los grupos, la organización y los procesos productivos (ve al individuo cómo un hombre con sentimientos); resalta los factores sociológicos y psicológicos en la organización, poniendo de manifiesto la necesidad de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales. Sus grandes contribuciones teóricas son el reconocimiento del individuo como ser humano, la importancia de la motivación a través del aspecto humano, las relaciones informales, la relevancia del grupo en la determinación de la conducta del individuo y éste como integrante de la organización vista como sistema socio-técnico (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo, 1945; Barnard, 1968).

La Teoría de la Burocracia específica a la organización por la estructura formal y las reglas impersonales, tiene como su objeto de análisis más distintivo a la organización, los grupos y los individuos, considerando al individuo cómo un hombre político con capacidad estratégica. Para esta teoría, la racionalidad no es el fundamento explicativo de las organizaciones y la burocracia moderna. Sus principales aportes teóricos están relacionados con el comportamiento del individuo en la organización: la personalidad burocrática, la incapacidad adiestrada, la capacidad de interpretación de las reglas y la capacidad estratégica, entre otros (Weber, 1992; Merton, 1965; Crozier, 1964).

El enfoque de Sistemas pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto, señalando que toda organización en cuanto sistema forma una unidad económica, social y técnica. Al igual que otras teorías, integra los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos con diversos aspectos del entorno de las empresas (Trist, Katz y Kahn, 1977, en Ahumada, 2001). Por otra parte, Ludwig Von Bertalanffy (1976) incorpora en las ciencias sociales la teoría de sistemas y  propone los conceptos de sistemas cerrados y abiertos, así como la entropía. A partir del concepto de sistema abierto, señala que es posible entender los problemas sociales pues no necesariamente se alcanza el equilibrio como en los sistemas cerrados.

La Teoría del Comportamiento identifica a la organización por los procesos decisorios, tiene como sus grandes dimensiones las decisiones y el equilibrio organizacional y el nivel de análisis está en los individuos y la organización (ve al individuo cómo un hombre administrativo). Sus principales contribuciones teóricas son: la racionalidad limitada (en la toma de decisiones la racionalidad es limitada), equilibrio organizacional, organización como coalición política, incertidumbre y ambigüedad en la toma de decisiones (March y Simon, 1961; Cyert y March, 1963; Simon, 1984).

Para la Teoría de la Contingencia existe una relación entre organización y medio ambiente, determina a la organización por la estructura y el ambiente o contexto, a los cuales tiene como su unidad de análisis y considera al individuo como una parte menor de la organización. Sus principales aportes teóricos son el reconocimiento de la influencia del medio ambiente o contexto en la estructura organizacional, debiendo existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde (Woodward, 1958; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1973)5 .

En la Teoría de las Nuevas Relaciones Humanas, se considera que la estructura informal es resultado patológico de la estructura formal, por lo que deben crearse estructuras flexibles. Sus partes más representativas de la organización son el individuo y la estructura formal, su objeto de análisis es la motivación del individuo en las organizaciones (tiene al individuo cómo un hombre motivado y competente). Sus aportes teóricos más importantes: la incompatibilidad entre el individuo y la estructura formal, donde se reconoce al individuo como un ser humano con capacidades, habilidades y aptitudes (Likert, 1961; Bennis, 1966).

Al considerar a la propia organización como una unidad de análisis, se entra a un espacio donde con frecuencia los niveles de análisis se revuelven, creando confusión sobre el alcance y ámbito de aplicación de las teorías que tienen relación con esta unidad de análisis. Así, se podría considerar a la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones, pero también es posible considerarla como la conducta de la propia organización como un todo, es decir, no se puede reducir la conducta de la organización a una acumulación de conductas individuales (Peiró, 1990). Por tanto, la discusión puede estar, en si existe o no, un nivel de incidencia estrictamente organizacional que se resume en unos resultados diferentes de los del nivel personal, es decir, si el fenómeno que surge tiene un nivel propio de explicación diferente al de sus elementos básicos.

Dentro de los múltiples niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado al investigar los diferentes fenómenos organizacionales, se distinguen tres niveles de análisis de lo organizacional (Weber, 1992; Robbins, 2009): el individual, el de grupo y el organizacional. En el nivel individual, generalmente las variables que se estudian son: características biográficas, personalidad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, motivación y aprendizaje individual. En el nivel de grupo, las variables analizadas son: comunicación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder, conflicto y la dinámica grupal. Y en el nivel de sistema organizacional, las variables son: cultura organizacional, estructura, diseño del trabajo, ambiente físico, cambio y desarrollo organizacional. Estas variables pueden tener un impacto en algunos componentes de salida o resultado, como son: productividad, absentismo, rotación de personal, y satisfacción laboral, entre otras.

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Este trabajo fue mayormente de tipo cualitativo, en el que el estudio de caso resulta válido en el sentido de que se puede considerar como una forma de análisis desde diversas perspectivas, ya que es un método articulador del dato empírico y la teoría, mediante el cual puede describirse una situación social dentro de una organización y explicar, de cierta manera, sus múltiples factores y componentes. La metodología de trabajo fue con apoyo en una revisión documental sobre los reportes e informes que emiten los distintos organismos del sector y con base en entrevistas a profundidad efectuadas a destacados actores relacionados con las organizaciones cañeras, ingenios azucareros y gobierno del estado.

Otra parte de este estudio fue con base en instrumentos metodológicos de tipo cuantitativo, efectuándose mediante encuestas aplicadas a 184 productores que abastecen de caña al Ingenio El Molino, habiéndose diseñado cuestionarios para conocer su percepción sobre distintos temas relacionados con su actividad.

La investigación de campo se realizó en la zona productora e industrializadora de la caña de azúcar del Estado de Nayarit durante los años de 2010 al 2012.

DESARROLLO Y RESULTADOS
Datos sobre la caña de azúcar
La caña de azúcar suministra el 70% de la demanda internacional de azúcar, que es uno de los productos básicos de consumo, su producción se realiza en los ingenios a partir de los jugos de caña de azúcar (70%) y de remolacha (el resto), dando origen a una agroindustria que genera gran cantidad de empleos, participando directamente en la economía nacional (FAO, 2010). La caña de azúcar es la materia prima de la agroindustria azucarera mexicana, misma que se considera una actividad de alto impacto social puesto que genera más de 450 mil empleos directos y beneficios directos a más de 2.5 millones de personas (SAGARPA, 2010).

A nivel nacional el consumo de azúcar y edulcorantes es de 5.8 millones de toneladas anuales, de las cuales 5 millones corresponden a azúcar y 800 mil toneladas a alta fructuosa. Mientras que el consumo de azúcar por habitante supera los 44 kilogramos anuales (SAGARPA, 2010).

En México, la producción de caña de azúcar para la zafra 2010/2011 se realizó en más de 673 mil hectáreas distribuidas en 15 entidades federativas con un rendimiento promedio del cultivo de la caña de azúcar de 65.5 toneladas por hectárea (SAGARPA, 2011), donde aproximadamente 300 mil familias dependen directamente de dicha actividad. Asimismo, es una actividad de alto impacto en 227 municipios donde habitan 12 millones de personas. El valor generado en la producción de azúcar supera los 3 mil millones de dólares anuales mismos que se distribuyen entre 164 mil productores de caña y cerca de 90 mil jornaleros (cortadores, fleteros, “loncheros”, boleteros, etc.). Esta actividad representa el 11.6% del valor del sector primario y el 2.5 del PIB manufacturero (SAGARPA, 2011).

Por lo que respecta a la actividad industrial, operan en México 54 ingenios azucareros (en ocasiones llegan a ser 57 ingenios) donde se procesan más de 44 millones de toneladas de caña de azúcar y se producen aproximadamente 5.2 millones de toneladas de azúcar, con un rendimiento promedio en fábrica del 11.7% (SAGARPA, 2011). En este aspecto, se benefician aproximadamente 40 mil obreros de planta, 5 mil obreros eventuales y 8 mil empleados de confianza.

Asimismo, los co-productos y subproductos de la agroindustria azucarera (sacarosa, melazas, bagazo, cachazas y vinazas) sirven como insumo para las industrias que fabrican refrescos y bebidas, jugos, néctares, galletas, repostería, licores, papel y cartón, tableros aglomerados, alimentos pecuarios y farmacéutica entre otros usos, contribuyendo al desarrollo industrial del país.

La Región Cañera Occidente está conformada por los Ingenios Quesería, en el estado de Colima; Bellavista, José Ma. Morelos, Melchor Ocampo, San Francisco Ameca, Tala y Tamazula, en el estado de Jalisco; Lázaro Cárdenas, Pedernales y Santa Clara, en el estado de Michoacán; El Molino y Puga, en el estado de Nayarit; El Dorado, La Primavera y Los Mochis, en el estado de Sinaloa.

Ordenamientos legales del sector cañero
Su marco legal atiende a las directrices previstas en los artículos 25, 26 y 27, fracción XX de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y demás disposiciones del marco legal, como las siguientes:

• Tratado de Libre Comercio de América del Norte y otros acuerdos internacionales en vigor.
• Ley de Planeación
• Ley de Comercio Exterior
• Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
• Ley de Desarrollo Rural Sustentable
• Código Civil Federal
• Programa Sectorial de la SAGARPA
• Reglamento Interior de la SAGARPA
• Ley de Desarrollo Sustentable de la Caña de Azúcar
• Ley Agraria
• Ley del Seguro Social
• Ley de Asociaciones Agrícolas
• Ley Federal de Competencia Económica
• Ley Federal del Trabajo

Los dos importantes ordenamientos legales específicos para la industria azucarera, son: el Contrato Ley de las Industrias Azucarera, Alcoholera y Similares de la República Mexicana, con el que se establecen las normas que regulan la relación laboral entre el ingenio y sus trabajadores afiliados al Sindicato de Trabajadores de las Industrias Azucarera, Alcoholera y Similares de la República Mexicana. Y, el otro ordenamiento es, la Ley de Desarrollo Sustentable de la Caña de Azúcar (LDSCA, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 22 de agosto de 2005), cuyas disposiciones se consideran de interés público y de orden social por su carácter básico y estratégico para la economía nacional regula la relación entre los ingenios azucareros del país y su principal abastecedor de materia prima (el productor de caña). El objeto de la LDSCA es normar las actividades asociadas a la agricultura de contrato y a la integración sustentable de la caña de azúcar, de los procesos de la siembra, el cultivo, la cosecha, la industrialización y la comercialización de la caña de azúcar, sus productos, subproductos, co-productos y derivados (CNDSCA, 2010).

Dentro de las disposiciones que se señalan en esta Ley y que son relevantes para su funcionalidad, están las que se refieren a los siguientes puntos:

• El contrato celebrado entre industriales y abastecedores de caña es el instrumento que regula las relaciones entre ambos y será uniforme para todos.
• El precio de la caña regirá anualmente de acuerdo su precio de referencia que será publicado en el Diario Oficial de la Federación en el mes de octubre.
• El precio de la caña se referirá al azúcar recuperable base estándar, a razón del 57% del precio de referencia de un kilogramo de azúcar base estándar.
• El precio de referencia se determinará como el promedio ponderado del precio nacional del azúcar estándar al mayoreo, en el ciclo azucarero de que se trate.
• Los ingenios pagarán una pre-liquidación por el 80% del valor de la caña neta recibida, descontando las cantidades que venzan en la zafra de que se trate.
• Se pagará una liquidación final equivalente a la diferencia entre los kilogramos de azúcar obtenidos y los considerados en la pre-liquidación; descontando las cantidades no contempladas en la pre-liquidación; dentro en un plazo no mayor a treinta días naturales contados a partir del día de la terminación de la zafra.

Por su parte, el Contrato uniforme de compra-venta y de siembra, cultivo, cosecha, entrega y recepción de caña de azúcar, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 3 de julio de 2008 (CNDSCA, 2010), contempla que el ingenio pueda conceder crédito a los abastecedores de caña para financiar las labores de siembra, cultivo, cosecha y entrega de la caña de azúcar, cobrando intereses desde la fecha en que realizó los pagos hasta la fecha en que recibió la caña, sin que sean objeto de cobro de intereses los gastos de cosecha y traslado.

También se señala que, a más tardar en el mes de diciembre, se pagará un ajuste al valor de la caña derivado de la diferencia entre el precio real del azúcar durante el ciclo azucarero y el precio de referencia, y con esto se da por concluida la relación ingenio-productor para ese ciclo productivo.

El cultivo de la Caña de Azúcar
Diversos estudios señalan que desde hace más de 5,000 años ya se cultivaba la caña de azúcar, mientras que otros indican que su antigüedad es cerca de 3,000 años, por tal motivo, es considerado como uno de los cultivos más antiguos del orbe (Financiera Rural, 2009).

Se dice que la caña de azúcar es originaria de Nueva Guinea, de donde se distribuyó a toda Asia. Los árabes la trasladaron a Siria, Palestina, Arabia y Egipto, de donde se extendió por África. Colón la llevó a las islas del Caribe y de ahí pasó a América tropical. A México llegó con la conquista instalándose las primeras industrias azucareras en las partes cálidas del país como parte de la colonización (Gobierno del Estado de Veracruz, 2009).

La caña de azúcar (Saccharum officinarum L) es una gramínea tropical, un pasto gigante emparentado con el sorgo y el maíz en cuyo tallo se forma y acumula un jugo rico en sacarosa, compuesto que al ser extraído y cristalizado en el ingenio forma el azúcar. La sacarosa es sintetizada por la caña gracias a la energía tomada del sol durante la fotosíntesis. Esta gramínea cuenta con numerosos parientes de gran importancia comercial (trigo, avena, cebada, maíz, sorgo, arroz, bambú, etc.). En español se le conoce como: caña de azúcar, caña miel y caña dulce. En ingles, como sugar cane, noble can y white salt.

Los requerimientos ambientales que tiene son la temperatura, la humedad y la luminosidad, son los principales factores del clima que controlan el desarrollo de la caña de azúcar. Es indispensable también proporcionar una adecuada cantidad de agua durante su desarrollo, para que permita la absorción, transporte y asimilación de nutrientes.

La caña se utiliza preferentemente para la producción de azúcar, adicionalmente se puede utilizar como fuente de materias primas para una amplia gama de derivados, algunos de los cuales constituyen alternativas de sustitución de otros productos con impacto ecológico adverso. Los residuales y subproductos de esta industria, especialmente los mostos de las destilerías contienen una gran cantidad de nutrientes orgánicos e inorgánicos que permiten su reciclaje en forma de abono, alimento animal, etc.

Otros subproductos aprovechables de la caña de azúcar son la cachaza y la vinaza. La cachaza y la vinaza son residuos que se obtiene en los ingenios derivados del proceso de industrialización de la caña de azúcar. La cachaza es el residuo del proceso de clarificación de los jugos, donde por cada tonelada de caña procesada se llegan a obtener de 30 a 50 kilogramos de cachaza. La vinaza es el residuo líquido producto de la fermentación de la melaza durante la obtención de alcohol. Las referencias indican que por cada litro de alcohol producido se llegan a generar de 10 a 15 litros de vinaza.

La cachaza y la vinaza se perciben como un problema de contaminación que atenta contra la sustentabilidad de los suelos agrícolas donde se aplican. Sin embargo, mediante un uso racional pueden aprovecharse como fuente de materia orgánica y de nutrientes a los suelos, sobre todo de aquellos que su productividad se ha deteriorado por el mal manejo.

Actualmente, tanto el Ingenio de Puga como el Ingenio El Molino están utilizando la cachaza para la elaboración de composta. La composta es el proceso de la descomposición de residuos o desperdicios orgánicos (estiércol, residuos de cosechas, cachaza, etc.) que se transforma en abono. Por lo tanto, la cachaza que está compuesta por la mezcla de agua, cenizas, bagacillo (fibra de caña), azúcar y cera entre otros, es posible darle el tratamiento de composta cuyo proceso puede durar alrededor de 13 semanas y utilizarlo básicamente como mejorador de suelos y, en forma secundaria, como fuente de nutrientes.

Como referencia se describe la composición química que debe reunir la composta para considerarlo como abono, puesto que la proveniente de cachaza puede variar de acuerdo a las condiciones de producción y cosecha de la caña procesada.

Parámetro	Contenido
Humedad	25 - 30%
Ph	6.5 - 7.0
Relación Carbono: Nitrógeno	10-20: 1
Materia Orgánica	50 - 60%
Nitrógeno	1.5 - 2.5
Fósforo	0.5 -1.5
Potasio	1.0 - 2.0

El bagazo de la caña normalmente es considerado como un subproducto de la molienda y extracción de azúcar, sin embargo tiene una gran importancia en esta industria como fuente de energía “limpia” y es relativamente económico pues no se paga un precio específico por éste. El bagazo resulta principalmente del contenido de fibra en la caña de azúcar, la humedad promedio es del 51%, por lo que el peso final es un poco más del doble de lo analizado como fibra. El porcentaje de bagazo en México ha superado el 30%, nivel superior al parámetro referido a nivel mundial del 28%.26 El contenido de humedad afecta la combustión del bagazo, pues se requiere consumir energía para “secarlo”, pero es normal una humedad del 50%.

Sistemas de Producción
Para el desarrollo de una producción sostenible de caña de azúcar es necesaria la implementación de tecnologías que mejoren la productividad y con ello la rentabilidad de este cultivo, que sean amigables con el medio ambiente y continúe dando empleo a las personas que viven en el medio rural.

El conocimiento de las etapas del ciclo de la caña de azúcar es importante para tomar mejores decisiones en el manejo agronómico del cultivo (prácticas de cultivo y tecnologías sostenibles), tal como el requerimiento de temperatura y humedad que ayuda a definir el mejor periodo de siembra, los requerimientos de nutrientes en su curva de crecimiento de la planta lo que permite llevar a cabo las fertilizaciones y las etapas de mayor demanda de agua para aplicar los riegos y también cuando realizar las labores culturales. En el estado de Nayarit se consideran tres sistemas de producción para el cultivo de la caña de azúcar: temporal, riego altiplano y riego costa.

Temporal: es el sistema más representativo de Nayarit porque depende totalmente de la temporada de lluvias, con aproximadamente 28,000 hectáreas en producción. Bajo este sistema se ubica la mayoría de los productores cañeros de Nayarit con superficies que van de 2 a 4 hectáreas, de tenencia ejidal y con rendimientos que oscilan entre 60 y 70 toneladas por hectárea.

Riego altiplano: es el segundo sistema de producción en el estado, se aplica en aproximadamente 3,000 hectáreas. A diferencia del anterior, se aplican de ocho a diez riegos al año, dependiendo de las condiciones de lluvia del temporal. Generalmente son productores medianos (5 a10 ha) y obtienen rendimientos promedio de 70 a 90 toneladas por hectárea.

Riego costa: es el sistema menos representativo del estado pero el más avanzado en cuanto a tecnología se refiere. Se maneja en 2,500 hectáreas, básicamente ubicadas en el municipio de Santiago Ixcuintla. La diferencia con los dos sistemas anteriores radica en que se lleva a cabo en terrenos rentados, se realizan labores de nivelación de tierras, se establecen variedades mejoradas, los riegos son mediante sistemas de aspersión y goteo subsuperficial, se hacen análisis de suelo y las dosis de fertilización son mayores. Bajo este esquema operan actualmente de cinco sociedades de producción rural que obtienen rendimientos entre 100 y 120 toneladas por hectárea. Su tendencia es al alza debido a los excelentes resultados económicos productivos obtenidos.

ORGANIZACIONES DE LA AGROINDUSTRIA CAÑERA
Las organizaciones que se encuentran dentro de la agroindustria cañera de Nayarit son: las asociaciones de productores, los ingenios azucareros y los trapiches piloncilleros.

Asociaciones de productores de caña
Las organizaciones de productores cañeros son asociaciones civiles que se constituyen buscando encontrar la unidad que les permita contar con los servicios y la tecnología para producir caña de azúcar con calidad y así mejorar constantemente su posición competitiva, integrando sustentablemente los recursos naturales a través de actividades de capacitación y asistencia técnica, con la participación activa de todos sus socios y con base en una administración eficiente.

Estas asociaciones surgen en la década de los años noventas debido a la necesidad de tener personalidad jurídica propia, si bien a nivel nacional existe un decreto cañero en donde se reconoce su figura asociativa gremial, tanto de la Confederación Nacional Campesina (CNC) como de la Confederación Nacional de Propietarios Rurales (CNPR), para realizar negociaciones con los ingenios azucareros, esta figura asociativa gremial tiene problemas para ser reconocida ante las instituciones financieras e incluso ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), por lo que se constituyeron bajo la figura de asociación civil a fin de contar con personalidad jurídica propia para tramites de crédito y gestiones de apoyo a las actividades productivas de los socios.

Las asociaciones de productores cañeros están integradas por los siguientes órganos:

• El Congreso Local. Es la autoridad suprema y en ella radica la soberanía de la organización. Se integra legalmente por el Secretario del Comité Ejecutivo Local, por los miembros directivos del Consejo Directivo Local, Jurado de Honor y Justicia, y por un representante por cada ejido cañero afiliado a la organización. Sus acuerdos son acatados por todos los miembros y cumplimentados por el Consejo Directivo Local y por el Comité Ejecutivo Local.
• El Consejo Directivo Local;
• El Comité Ejecutivo Local. En éste órgano radica le representación legal y patrimonial de la organización. Está integrado por un Secretario General, Secretario de Organización y Secretario de Finanzas.
• La Comisión del Jurado de Honor y Justicia.

Actualmente, las organizaciones cañeras están inmersas en un proceso de desarrollo y fortalecimiento de su estructura interna, buscando alcanzar sus objetivos: la consolidación de la organización para lograr un mejor posicionamiento en las negociaciones con los Ingenios; que los productores asociados accedan a financiamientos oportunos, suficientes y con intereses bajos; y, establecer relaciones de compra con proveedores de insumos agrícolas para lograr mejores precios sin demeritar la calidad. Por otro lado, tienen la visión de lograr acuerdos con los productores para implementar proyectos que incrementen los niveles de productividad en el cultivo de la caña de azúcar, enfocándose principalmente en aspectos de mejoramiento de suelos, infraestructura hidroagrícola, sistemas de riego, aplicación de composta, control biológico de plagas y enfermedades, nuevas variedades, entre otros.

En el caso de la asociación perteneciente a la CNC que abastece de caña al Ingenio El Molino (CNC-IEM), se observan algunos aspectos que se pueden identificar dentro de las siguientes dimensiones:

Asistencia técnica
El perfil de su dirigente es de ingeniero agrónomo, quien en muchas ocasiones proporciona la asistencia técnica a sus agremiados, habiendo desarrollado un curso de capacitación para la alta producción de caña de azúcar en campo y también se hizo una parcela experimental junto con el Comité Nacional. Su percepción es que los técnicos que tiene el Ingenio no dan asesorías o esta es deficiente, lo cual consideran que puede ser porque tienen indicaciones de parte del Ingenio de no hacerlo o por alguna otra razón desconocida.

Los fertilizantes y herbicidas se los vende el Ingenio a través de una empresa de los mismos dueños del Ingenio, por lo que los productores se sienten cautivos y, además, consideran que el uso de estos productos está empobreciendo la calidad de sus tierras. Ante la falta de asistencia técnica, los productores están llevando a cabo un proyecto para la elaboración de composta orgánica (estiércol, aserrín, zacate, higuerilla, vástago, suero, leche, entre otros componentes), para usarla como abono y fertilizante de sus tierras, a fin de bajar los niveles del PH; el Ingenio también está produciendo composta y vendiéndola a los productores, pero tiene materiales que contienen químicos del propio proceso productivo del azúcar (bagazo y cachaza), lo cual continúa contaminando a sus tierras.

Los dirigentes tienen contemplado, en un plazo corto, cambiar el proceso de cosecha de la caña de la quema al corte en verde, ya que esto tendría, entre otros, los siguientes beneficios: ahorro en el manejo de personal para efectuar el corte, con todas las implicaciones económicas y laborales que esto conlleva; la obtención de apoyos financieros por parte de las instituciones gubernamentales correspondientes para la adquisición de la máquina cortadora; disminución del daño al suelo y al subsuelo por la quema de la caña. Algunas de las desventajas de esta idea, serían las siguientes: incorporación de mucha materia extraña al hacer el corte, lo que perjudica el rendimiento que se obtiene en el campo, ya que el Ingenio les incrementaría el porcentaje de descuento por la basura que se estima contiene la caña cosechada, del 10% al 12% (con la quema los descuentos son del 1% al 3%).

Para el dirigente de la CNC-IEM, los productores siguen todavía con aquella idea de que “el Ingenio debe de hacer todo”, pero manifiesta haberlos convencido al 90% de que no es así.

Estructura
Los productores de caña de azúcar del Estado de Nayarit se agrupan en alguna de las siguientes organizaciones:

Unión Local de Productores de Caña de Azúcar de Nayarit, A.C. (CNC-Puga).
Cañeros Propietarios Rurales y Ejidatarios del Ingenio de Puga, A.C. (CNPR-Puga).
Unión Local de Productores de Caña de Azúcar CNC de Ingenio El Molino, A.C.
Cañeros Propietarios Rurales y Ejidatarios CNPR de Ingenio El Molino, A.C.
Unión de Productores de Caña de Azúcar para el Bienestar Familiar, A.C. (El Molino).

Todas estas organizaciones dependen de las políticas, paquetes tecnológicos, aprovisionamiento de insumos y esquemas de financiamiento que determine el Ingenio al cual le proveen de caña. Sin embargo, existe una serie de problemáticas en estos y en otros aspectos relacionados con los productores cañeros que no son resueltas bajo este sistema de producción.

Algunas estructuras organizacionales son dinámicas, o sea, son diversificadas o reorganizadas para transformar su diseño, cambiar de tamaño o adoptar nuevas tecnologías, decisiones que dependen de quienes están al frente de la administración de la organización y que lo hacen, principalmente, por una opción estratégica . Cuando las organizaciones enfrentan algunas contingencias ambientales complicadas y conflictivas, al hacer sus elecciones estratégicas pueden responder con “inadaptaciones” (Gresov, 1989, en Hall, 1996) que pueden dificultar el logro de sus objetivos, por lo cual, se debe tener mucho cuidado en hacer un análisis organizacional para poder elegir la mejor decisión.

Financiera
Los agricultores de caña realizan su actividad con altos costos de producción, los cuales se derivan del bajo nivel de mecanización en el campo, ya que en su mayoría los productores carecen de maquinaria agrícola propia y tienen que recurrir a la maquila, tanto en las labores de cultivo como en la cosecha. Asimismo, la falta de tecnologías de vanguardia en cuanto al uso de mejores variedades y adecuadas dosis de fertilización, dan como consecuencia que los productores obtengan bajos niveles de productividad.

A esta situación, hay que agregar la falta de capital de trabajo para llevar a cabo el cultivo, cosecha y transportación de la caña hasta el batey de los Ingenios. Los productores no acuden a las instituciones financieras para obtener el crédito (refaccionario, avío, directo, hipotecario, etc.) que necesitan para poder producir la caña. Relativamente en pocas ocasiones, cuando así ha sido necesario, los productores han recibido apoyo financiero del Gobierno del Estado. Por lo tanto, es el Ingenio quién los habilita con recursos financieros para pagar: jornales, cortadores, insumos (fertilizantes, herbicidas, plaguicidas, etc.) y otros conceptos en que se tiene que efectuar algún gasto. Este esquema de financiamiento es insuficiente, inoportuno y de alto costo.

Los elevados costos de producción, la baja productividad por hectárea (se incrementa el costo unitario por tonelada de caña de azúcar producida) y el alto costo del financiamiento que cobran los Ingenios, aunado a los bajos precios del azúcar en el mercado internacional (sirve de base para el cálculo del precio de liquidación de la caña), impactan en una menor ganancia para el productor, llegando incluso a convertirse en algunas ocasiones en pérdidas económicas importantes.

No obstante que el objeto social de las asociaciones cañeras es, principalmente, hacer autosuficientes a sus agremiados en la realización de los trabajos relacionados a su actividad, así como elevarle sus condiciones económicas y sociales, éstas no cuentan con una estructura organizativa y financiera adecuada para poder apoyar directamente a sus asociados con créditos y con la asesoría contable y administrativa que les permita mejorar sus ganancias.

Poder
Se puede inferir cierto control político sobre las organizaciones de productores, lo cual se explica por la dependencia que se tiene en la estructura legal-organizativa de las asociaciones de productores cañeros.
En el caso de las organizaciones pertenecientes a la Confederación Nacional Campesina (CNC), su estructura institucional está compuesta de la siguiente manera:

• Liga de Comunidades Agrarias CNC Nacional (sector del partido revolucionario institucional);
• Unión Nacional de Productores de Caña CNC;
• Unión Local de Productores de Caña del Ingenio El Molino; y Unión Local de Productores de Caña del Ingenio de Puga.

En cuanto a las organizaciones afiliadas a la Confederación Nacional de Productores Rurales (CNPR), su estructura institucional está integrada de la forma siguiente:

• Confederación Nacional de Organizaciones Populares – CNOP (sector del partido revolucionario institucional);
• Confederación Nacional de Productores Rurales, (apéndice de la CNOP);
• Unión Nacional de Cañeros – UNC (Comité Ejecutivo Nacional);
• Comité Ejecutivo Estatal del IEM; y Comité Ejecutivo Estatal del Ingenio de Puga;

Hay varias formas de ver al poder según diferentes corrientes teóricas: Una es la forma más común de explicar al poder y cuya visión presenta más sus aspectos negativos que los positivos, observándolo como un medio para lograr ciertos fines de manera intencionada. Aquí, el poder se entiende como una habilidad para obtener de otros lo que uno quiere, aún en contra de su voluntad (Weber en Clegg, 1996) o lograr de ellos algo que de otra forma no harían (Dahl, en Clegg, 1996).

Otra, que ve al poder en relación de su utilidad para entender cómo funciona la sociedad, ya que se parte del supuesto de que las elites reproducen las formas de dominio de manera sistemática para ejercer la hegemonía. Para Weber (1970), la dominación7 puede fundarse en diferentes motivos: depender directamente de una constelación de intereses; depender de la mera “costumbre”; o que puede fundarse en el puro efecto. Advierte que cualquier dominación fundada en ellos sería relativamente inestable, por lo que indica que son tres los “motivos de legitimidad” de la dominación: legal8 , tradicional9 y carismática10 .

Y otra corriente más, que parte desde el psicoanálisis y la antropología, teniendo como sustento el construccionismo social, es decir, la forma en que el individuo inconscientemente crea y recrea el mundo. El prestigio social es una forma de influencia que implica el reconocimiento por una parte de la sociedad. Otra forma cultural del poder está en el científico reconocido, el maestro en una rama del saber o del experto, y la personalidad que se reconoce en el marco de un sistema social de conocimientos (científicos, religiosos, políticos).

El tema del poder en la organización es uno de los más complicados, debido, en gran medida, a las inconsistencias y contradicciones que existen entre las diferentes posiciones que estudian el fenómeno: una, que se asienta en la posición de Crozier y Friedberg (1990), quienes refieren a las zonas de incertidumbre que existen al interior de las organizaciones, por lo que aquellos que tengan la capacidad de disminuir tal incertidumbre, tienen poder. Proponen cuatro fuentes de poder: la del conocimiento técnico (Know how), la del conocimiento de la información y las comunicaciones, la del conocimiento del entorno, y la del conocimiento de las reglas. Otra postura, es la que se refiere a Foucault (1991), la cual se asienta en una lógica social del estudio del poder, donde el poder existe siempre y cuando sea detentado por alguien, de otra manera no existe. La cara negativa del poder es incómoda, puesto que cuando se ejerce el poder, alguien esté siendo afectado, ya sea con coerción o con abuso.

Existe una conexión estrecha entre saber y poder (Foucault, 1980 en Gergen, 1996), donde las estructuras de poder (los núcleos de inteligibilidad) son fundamentales para la ordenación de los diversos enclaves culturales y, por consiguiente, para la distribución de los resultados en los que algunas personas se ven más favorecidas que otras. A medida que los grupos marginales encuentran vías para fundamentar lo que de otro modo serían inteligibilidades dispares, puede hacer que la voz de la crítica y de la inconformidad se vea manifestada.

En la definición de Weber (1970), el poder es comprendido como la "posibilidad" que tienen ciertas personas o grupos, de influir sobre los campos de acción de otras personas o grupos, incluso contra su voluntad y la de sus propios intereses, pero atendiendo a que el poderoso dispone de ciertas posibilidades de sancionar al que no se someta. El poder, por su dimensión "posibilidad, debe ser diferenciado claramente de la acción violenta o coacción en que no hay dicha "posibilidad" de no seguir lo mandado.

El concepto de dominio aplica a una forma de ejercicio de poder cuya base es la legitimación de la diferencia entre el poderoso y el sometido. Para Weber (1970), el dominio y la autoridad son conceptos que implican que la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe se basa en un reconocimiento de la legitimidad de ese ejercicio de poder. El concepto de autoridad designa el tipo de influencia en que las personas se doblegan ante otros por convicción interna, por reconocimiento de la valía del otro en algún campo verdaderamente relevante para el que reconoce esa superioridad.

Giddens (1995) le da importancia a la acción del poder al reconocer que el individuo es capaz de intentar -de alguna manera- influir en la vida cotidiana, producir diferencias que le beneficien, dar significados que favorezcan a sus intereses y buscar la legitimación de sus acciones.

Algunas organizaciones tienden a no modificarse o a realizar solo mínimas modificaciones en forma transitoria -las grandes crisis crean la oportunidad para un cambio radical-, manteniéndose los conflictos dentro de ciertos límites hasta que llega la explosión. Por lo tanto, a pesar del carácter endémico de las crisis que sufren las organizaciones, las crisis son necesarias para movilizarlas hacia el cambio (Crozier, 1964).

Crozier (1964) sugiere que quienes se involucran de alguna manera en el proceso de cambio, tomen en cuenta los “juegos de poder” 11 que frenan el desarrollo de la organización, ya que a través ellos se canalizan relaciones de poder dentro de la organización. Los actores organizacionales, desde sus respectivas áreas de trabajo, se entrelazan en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la asignación formal de poder que determinan quienes están en los puestos de más alto rango en la organización. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones -tanto formales como informales- entre los diversos actores internos y externos, llegan a conformar el “modelo estratégico de la empresa”.12 También señala que el nivel de incertidumbre incide sobre el poder y que la manera de reducirla es a través de normas, reglas y procedimientos, lo que es distribuido en toda la organización cubriendo tanto a superiores como a subordinados.

Estrategia
Los dirigentes de la CNC-IEM, tienen la convicción de que los productores son aliados o socios (evidentemente sin participación accionaria) del Ingenio, pero todavía hay productores que consideran al Ingenio como un patrón, el cual les debe proporcionar todos los elementos para desarrollar su actividad de producir la caña; no ven su relación como la negociación entre un cliente y su proveedor.

Derivado de que estos dirigentes tienen la idea de que la relación con el Ingenio no es buena, porque no se respetan los precios pactados ni los tiempos de pago establecidos, han venido construyendo una estrategia13 con el propósito de no depender tanto del Ingenio, la cual se estructura en las siguientes vertientes:

• Compra de fertilizantes por parte de la CNC para vendérselos al productor a un precio de $5,750.00, por debajo de los $7,000.00 a lo que se los vende el IEM.
• Análisis de suelo para elevar su productividad en el cultivo de la caña de azúcar.
• Elaboración de composta más barata con la composición de elementos (orgánicos) distintos a los que utiliza el IEM en la producción de su composta.
• Utilizar harina de roca que puede ayudar a mejorar la productividad de caña por hectárea, basado en el proyecto experimental de la mina “Casimiro Castillo, en el cual se incrementó la producción de 75 a 95 toneladas por hectárea (disminución de la acidez que provoca el PH).
• Constituir una central maquinaria, mediante un proyecto ante el Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO), institución del gobierno Federal, para que aporte el 50% del crédito y el restante se buscarían otras fuentes de financiamiento.
• Crear el Fideicomiso Cañero (dispersora de crédito) con el propósito de financiar las compras de insumos (fertilizantes orgánicos, herbicidas, etc.), maquinaria, pago de jornales (siembra y cosecha), entre otros.
• Aprovechando que el contrato uniforme estipula que el Ingenio le debe pagar a los productores con el 57% de la azúcar producida, se hará valer la clausula correspondiente y se buscará venderla a una fábrica de chocolate establecida fuera de la entidad. Y, en el largo plazo, se crearán las condiciones favorables para que se constituya en el Estado de Nayarit una fábrica de chocolate.
• Con el fin de no depender del precio del azúcar, se busca desarrollar el proyecto de la construcción de una fábrica de bioetanol en el municipio de Santiago Ixcuintla.
• En caso de que los problemas con el Ingenio El Molino lleguen a un extremo insostenible, se está en la disposición de adquirir dicho Ingenio con el apoyo de su dirigencia nacional.

De las encuestas aplicadas a 178 productores que abastecen de caña al Ingenio El Molino, para conocer su percepción sobre algunos temas relacionados con su actividad, se obtuvo lo siguiente:

• En su relación con el Ingenio, en general, para los productores el rendimiento de caña cosechada por hectárea (54%) es adecuado, la calidad de la caña (61%) es buena, la programación de la cosecha (63%) es justa la forma de programarla, la entrega/recepción de la caña (73%) es adecuada, el transporte de caña al Ingenio (80%) es el adecuado, el acceso al Ingenio (67%) es adecuado, la atención recibida en ventanilla de pago (80%) es buena, el tiempo de espera en ventanillas de pago (42%, mayoría) están convencidos de que es inadecuado, el pago por la cosecha (58%) es adecuado, el sistema de prepagos (63%) es adecuado, la comunicación con personal directivo del Ingenio (67%) es adecuada, la información que recibe del Ingenio (67%) es buena, el apoyo para necesidades extraordinarias (43%) es adecuado, el crédito refaccionario y de avío que reciben del Ingenio (57%) es bueno, el contrato uniforme (53%) es adecuado, y la transparencia en el cálculo de las cargas que le hace el Ingenio a su cuenta (42%) es adecuada.

• En su relación con los dirigentes de la asociación a la que pertenece, en general, para los productores la comunicación e información que les brindan las asociaciones cañeras (74%) es buena, el contrato uniforme desde la intervención de las asociaciones (56%) es adecuado, los créditos que reciben del Ingenio (53%) son justos, la confianza para que la asociación actúe en su representación (70%) es adecuada, la ayuda mutua que se brindan entre los compañeros productores (65%) es buena, y la participación dentro de los asuntos internos (59%) es la adecuada.

• En cuanto al trato con sus demás compañeros, en general, para los productores la comunicación e información (83%) es buena, la confianza entre los mismos productores (79%) es buena, la ayuda mutua que se brindan entre los compañeros (65%) es buena, y la relación como gremio (70%) son buenas entre ellos.

Los ingenios azucareros
Por la importancia económica y social que tienen en su entorno los dos ingenios instalados en Nayarit, el Ingenio de Puga, S.A. de C.V. y el Ingenio El Molino, S.A. de C.V., es necesario mostrar sus antecedentes y contexto en que se desarrollan. Y, por ser el “trapiche” que fábrica mayor cantidad de piloncillo, también se hace una reseña de la empresa CAPINAY.

Ingenio de Puga
Primeramente -por su antigüedad en la economía estatal- se presentan algunos datos históricos del transcurrir socio-económico del Ingenio de Puga, el cual se ubica en la localidad de Francisco I. Madero (Puga), en el municipio de Tepic, Nayarit. Es una empresa subsidiaria del grupo AGAZUCAR, S.A. de C.V. propiedad de la familia García-Arce. Para la zafra 2010/2011 muele la producción cañera de aproximadamente 1’197,700 toneladas correspondiente a 17,087 hectáreas, su rendimiento en fábrica es de 11.76 toneladas de azúcar por hectárea, para un total de 124,091 toneladas de azúcar refinada y 16,724 toneladas de azúcar estándar (CONADESUCA, 2011). Su principal producto, la azúcar refinada, está destinada principalmente hacia la industria refresquera.

Estadísticas de la Agroindustria de la Caña de Azúcar 2008-2011
Ingenio de Puga, S.A. de C.V.
Concepto	Unidad	Zafra 2010/11	Zafra 2009/10	Zafra 2008/09
Inicio	Fecha	17-dic-10	27-dic-09	09-dic-08
Terminación	Fecha	01-jun-11	05-jul-10	30-abr-09
Duración	Días	167	191	142
Superficie industrializada	Has.	17,087	16,465	17,489
Caña por hectárea	Ton.	70.09	80.50	60.00
Azúcar por hectárea	Kg.	8,242	9,273	6,988
KARBE (Caña bruta)	Kg/TCB	121.649	119.802	117.924
KARBE (Caña neta)	Kg/TCN	124.862	123.929	120.557
KABE (Caña neta)	Kg/TCN	121.333	119.773	119.695
Precio de referencia azúcar	$/Ton.	10,368.58	10,222.26	6,579.21
Precio por tonelada de caña	$/Ton.	737.95	722.09	452.11
Producción azúcar refinada	Ton.	124,091	136,018	110,664
Producción azúcar estándar	Ton.	16,742	16,657	11,552
Cachaza obtenida	Ton.	62,853	69,613	56,855
Rendimiento de fábrica	%	11.76	11.52	11.65

Fuente: Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura – FIRA (2011).

La capacidad instalada de molienda del Ingenio de Puga es de 8,488 toneladas de caña por día, con una capacidad de producción de 897 toneladas de azúcar diarias. Su zona de abastecimiento se ubica en 60 comunidades cañeras de los municipios de: Tepic, Xalisco, Santa María del Oro, Ahuacatlan, Jala, Compostela, San Pedro Lagunillas, Santiago Ixcuintla y San Blas, Nayarit (FIRA, 2011).

Ingenio El Molino
Ingenio El Molino, S.A. de C.V. es una empresa de carácter familiar con origen y arraigo en Nayarit, cuya administración está a cargo de la tercera generación, localizándose sus instalaciones en el centro de la ciudad de Tepic, Nayarit y pertenece a la familia Menchaca Díaz del Guante.

Su historia se remonta al año de 1882 en que fue fundado como un trapiche de piloncillo, siendo en el año de 1922 cuando se transforma en un ingenio azucarero con el fin de convertirse en una fábrica de azúcar y alcohol. Desde su inicio, esta empresa estuvo operando como una unidad agrícola industrial, sin embargo, ante las inminentes presiones de la reforma agraria, su fundador decidió ceder gran parte de los terrenos de su propiedad a sus trabajadores, para que éstos trabajaran la tierra en un sistema de cooperativa, previéndoles de los instrumentos necesarios para la labranza, así como de financiamiento para lograr la supervivencia de esta unidad de trabajo. En el año de 1938, legalmente se constituye la sociedad y a los dos años de la constitución legal de la empresa fallece su fundador, dejando en manos de uno de sus hijos la dirección del negocio, quién durante 56 años más dedicó sus esfuerzos a administrar y hacer crecer este ingenio azucarero (Ingenio El Molino, 2010).

Según registros de la empresa, en el año de 1942 se realizaron algunas inversiones en la fábrica de alcohol, con la que alcanzaron una producción diaria de 5,000 litros. Para esa misma fecha, el ingenio ya tenía una capacidad de molienda de 150 a 200 toneladas de caña por día, que equivalían a una producción de azúcar cúbica de 10 toneladas. Esto significa que en aquella época su rendimiento de fábrica (toneladas de azúcar producida / toneladas de caña molida) era de alrededor de un 5% (Ingenio El Molino, 2010).

Durante los siguientes cincuenta años (1943-1993) se realizaron diversas inversiones en la fábrica para aumentar la capacidad de molienda de la caña de azúcar, incrementándose su potencial a 4,500 toneladas de caña diaria, con un rendimiento de fábrica del 10% (Ingenio El Molino, 2010).

Es hasta el año de 1983 -con la modificación de uno de los estatutos de la sociedad- que transforma su figura jurídica para convertirse en una sociedad anónima de capital variable, lo cual hasta la fecha es vigente (Ingenio El Molino, 2010).

Para el año de 1985, la capacidad de producir alcohol se había incrementado de 5,000 a 15,000 litros diarios, sin embargo, en el año de 1993 se decidió cerrar esta fábrica por resultar incosteable su producción (Ingenio El Molino, 2010).

En el año de 1996, fallece quién por más de cincuenta años encabezara este ingenio, dejando en sus cinco hijos la administración del negocio, convirtiéndose ellos en la tercera generación al frente de la empresa. Desde entonces, sus administradores han apostado por el crecimiento de este ingenio, realizando inversiones en la fábrica para que tenga –hoy en día- una capacidad de molienda de 5,500 toneladas de caña diaria, que equivale a 700 toneladas de azúcar, obteniendo rendimientos de fábrica en una zafra de hasta un 13%, logrando de esta forma posicionar al ingenio en los primeros lugares de este rubro a nivel nacional (Ingenio El Molino, 2010).

El impacto económico de este ingenio en el campo nayarita es muy significativo, pues de acuerdo al reporte de hectáreas cosechadas para la producción de la caña de azúcar, en la zafra 2010/2011, elaborado con datos de los Ingenios por el Comité Nacional para el Desarrollo Sustentable de la Caña de Azúcar (CONADESUCA, 2011), la superficie cosechada por este ingenio ascendió a 10,020 hectáreas, que representan el 36.9% de la superficie cosechada para la producción de azúcar a nivel estatal y el 1.51% a nivel nacional. Su rendimiento en fabrica es de los mejores del país, ya que fue de 13.0%, muy por encima del promedio nacional que fue del 11.7%. Su principal producto es la azúcar estándar (azúcar morena) destinada al mercado nacional (CONADESUCA, 2011).

El número de productores que tienen celebrado un contrato de compra-venta de caña de azúcar con el ingenio, es de poco más de 1,800 productores, que están organizados a través de ejidos, ya sea como productores individuales, grupos de productores, sociedades de producción rural, comisariados ejidales o uniones de ejidos productores de caña de azúcar (Ingenio El Molino, 2010).

La derrama económica para el campo incluye a los cortadores de caña, que suman un total aproximado de 800, entre cortadores locales y los provenientes de otros estados de la República, así como los choferes de los camiones que trasladan la caña desde al campo hasta la factoría, quiénes llegan a sumar un total de 250 (Ingenio El Molino, 2010).

La empresa genera cerca de 550 empleos directos, entre supervisores de campo, empleados administrativos, ingenieros de fábrica y operadores de la fábrica, de los cuales únicamente 250 laboran durante el tiempo de producción del ingenio. A través de una prestadora de servicios de personal, el ingenio tiene contratado personal administrativo el cual se desempeña en diversas áreas de operación de la empresa, sumándose otras 100 personas (Ingenio El Molino, 2010).

En resumen, esta empresa contribuye al empleo de un aproximado de 3,500 personas que dependen directa e indirectamente de la actividad que se desarrolla en ella, esto sin considerar la participación de otros actores en la cadena productiva, como proveedores locales de materiales y servicios que el ingenio requiere a su operación, pues ellos también se benefician de la actividad económica que se genera. Su participación dentro del PIB del estado de Nayarit es de aproximadamente un 15% sobre el total de la industria manufacturera, sector que durante el año de 2007, tuvo una aportación al PIB Estatal de 3,814 miles de millones de pesos, es decir, 5.89% del total (INEGI, 2010).

Este Ingenio se encuentra actualmente representado a nivel industria por la Asociación Nacional de Empresas Azucareras, A.C., la cual se constituyó en el año 2007 en respuesta a la necesidad de un grupo de ingenios azucareros que consideraban que sus intereses no eran debidamente representados en la Cámara Nacional de las Industrias Azucarera y Alcoholera, A.C. (CNIAA), agrupación patronal que anteriormente reunía a la mayoría de los ingenios del país, incluido al Ingenio El Molino.

Como parte de la relación ingenio-productor, esta empresa otorga financiamiento durante todo el año a los productores de caña, para la siembra y cultivo de la caña de azúcar, y paga por cuenta de ellos los gastos de cosecha en los que se incurren durante el periodo de zafra (enero-junio). Los pagos por ambos conceptos se toman en cuenta al momento de determinar el pago de pre-liquidaciones por la recepción de la caña de azúcar y se descuentan oficialmente del valor de la caña determinado en la liquidación final de la zafra. Hasta el año 2008, una compañía filial del Ingenio El Molino, tenía la relación contractual con el productor a través de contratos de aparcería, pero en el año 2009 se fusionaron ambas empresas y el propio Ingenio absorbió la relación contractual.

En la actualidad este ingenio produce únicamente azúcar estándar, pues no cuenta con la infraestructura necesaria para producir azúcar refinada, aunque actualmente está desarrollando un proyecto para invertir en una planta refinadora. Uno de sus subproductos es la miel incristalizable o melaza, que se utiliza como alimento para ganado. Por otra parte, los residuos sólidos que se generan en el proceso de producción, se utilizan para la elaboración de composta, a fin de aprovechar esta materia orgánica como abono en las tierras de cultivo. Asimismo, el bagazo que se obtiene en el proceso de elaboración del azúcar, es reutilizado como combustible en la generación de energía para toda la fábrica.

El proceso de producción de azúcar inicia en la recepción de la caña en el batey, donde es transportada hacia el área de molienda a través de unos conductores provistos de cuchillas giratorias que cortan la caña para facilitar la extracción del jugo. Una vez que la caña llega al área de molinos, se agrega la cantidad de agua suficiente para que cada uno de los cinco molinos extraiga la mayor cantidad de jugo de la caña (proceso de maceración). El bagazo se utiliza en las calderas como combustible para la generación de vapor que requiere la unidad turbogeneradora de energía, contribuyendo a la utilización de fuentes renovables de energía.

El siguiente proceso es el de clarificación, donde el jugo obtenido en la molienda es adicionado con cal y elevado a altas temperaturas para precipitar las impurezas orgánicas e inorgánicas, mediante la intervención de un equipo clarificador, resultando un jugo clarificado. El siguiente proceso es el de evaporación, en el que se utilizan evaporadores que calientan el jugo clarificado a una temperatura suficiente para hervir una parte de este jugo y hacer una separación adicional de la materia orgánica. Al jugo que surge después de este proceso de evaporación se le denomina meladura, y a los residuos sólidos por la materia orgánica que se separa se les conoce como cachaza, que posteriormente es procesada para la elaboración de composta, que se utiliza principalmente en las tierras de cultivo de la caña.

La meladura que resulta del último proceso, es trasladada al área de cristalización, en la que unos equipos denominados tachos, realizan diversos procesos al vacío para elaborar los cristales de azúcar y obtener la mayor cantidad de sacarosa posible. De este proceso surge un producto líquido (miel) y cristales (azúcar) que en conjunto se le llama masa cocida o templa. Una vez realizado el proceso de cristalización, la masa cocida pasa al proceso de centrifugación, en el que unas máquinas giratorias (centrífugas) separan los cristales del licor madre por medio de movimientos giratorios en los tambores rotatorios que contienen mallas interiores.

La miel que resulta del proceso de centrifugación, se bombea a los tanques de almacenamiento para después someterse de nuevo a los procesos de evaporación y cristalización, y después de tres veces de realizar este proceso, se obtiene una miel final que se retira definitivamente del proceso y se conoce como melaza, la cual tiene un valor en el mercado para quienes la utilizan como alimento para ganado. El último proceso de producción es el secado, en éste la azúcar húmeda es transportada por elevadores y bandas para introducirse en un secador-enfriador de azúcar rotatorio en el que, mediante distintos procesos de enfriamiento, se genera el producto final, listo para su envase, almacenamiento y posterior comercialización.

En la actualidad, este Ingenio tiene una bodega con capacidad de 8,000 toneladas de azúcar, la cual se encuentra ubicada dentro de las mismas instalaciones en las que se localiza la fábrica, por lo que ayuda a almacenar la producción que diariamente se obtiene. Sin embargo, debido a que los volúmenes de producción por zafra pueden ser de hasta 90,000 toneladas, este ingenio cuenta con otra bodega fuera de sus instalaciones, con una capacidad de almacenamiento de hasta 50,000 toneladas. Esto significa que el volumen máximo que puede almacenar en un año es de 58,000 toneladas, que equivale al 64% de su producción anual estimada.

El proceso productivo del Ingenio El Molino se realiza durante los primeros seis meses del año (enero a junio), época durante la cual se cosecha la caña de azúcar, debido a que por lo menos el 95% de la superficie cultivada por los productores que le abastecen de caña, es de temporal. Su capacidad instalada de molienda es de 5,500 toneladas de caña por día, con una capacidad de producción 700 toneladas de azúcar por día. La zona de abastecimiento de este Ingenio la integran 33 comunidades cañeras del estado: Ejido El Rodeo, H. Casas, La Fortuna, Venustiano Carranza, Lo de García, Camichín de Jauja, San Luis de Lozada, San Cayetano, El Refugio, La Labor, El Limón, Sta. María del Oro, San José de Mojarras, La Moderna, Zapotanito, Los Fresnos, El Molino, Pantanal, Xalisco, Testerazo, Colonia Aquiles Serdán, La Curva, Costilla, Emiliano Zapata, Adolfo López Mateos, San Leonel, El Ahualamo, Mora, 6 de Enero; Miguel Hidalgo, Barraca Blanca, Cantera y Juan Escutia, todos estos ejidos se encuentran en los municipios de Tepic, Xalisco y Sta. María del Oro.

La política de ventas del Ingenio es vender la totalidad de su producción durante el año, dividiendo en doceavas partes, salvo que por circunstancias muy especiales del mercado, se vea obligado a dejar de vender o vender en exceso durante épocas de baja o alza en los precios. En este contexto, cabe señalar que la recuperación de las cuentas por cobrar a clientes es en promedio en un plazo de 28 días, mientras que el pago de la caña recibida durante el periodo de zafra se realiza en tres momentos: el primero en las pre-liquidaciones que se pagan mensualmente conforme se recibe la caña; el segundo al efectuar el pago de la liquidación del mes de agosto; y el tercero en el mes de noviembre, cuando se paga la diferencia de precio de la caña por ajustes en el precio del azúcar.

La zona de influencia comercial de este Ingenio abarca los estados de Nayarit, Colima, Jalisco, Sinaloa y Sonora, siendo sus principales compradores los grandes comercializadores de azúcar de la región, quiénes a su vez distribuyen este producto en tiendas de autoservicios, mercados de abastos y tiendas de mayoreo. Dentro de sus principales clientes se encuentran industriales dedicados a la producción de dulces, chocolates y otros productos cuyo insumo principal es el azúcar, aunque el volumen de ventas del ingenio en este sector es mucho menor que en el comercial. Para la distribución del azúcar a nivel local y estatal, el ingenio cuenta con un equipo de ventas que se encarga de llevar el producto hasta el consumidor final, pues dentro de los clientes locales hay pequeñas y medianas empresas industriales, así como a los pequeños comercializadores, tiendas de abarrotes y otros que hacen llegar este producto al mercado doméstico.

Tradicionalmente ha manejado la presentación del bulto de 50 kilogramos, que hasta hace un tiempo era la más solicitada. Sin embargo, los hábitos del consumidor se han ido modificando y éste requiere de otras presentaciones, en algunos casos para un volumen superior y en otros para un volumen inferior. Por tal motivo, hace poco más de un año invirtieron en el diseño e implantación de una fábrica de envase que hasta la fecha lo hace en presentaciones de un kilogramo de azúcar.

Estructura, funcionamiento y desarrollo organizacional del IEM
Desde su fundación, esta empresa se ha distinguido por ser una organización de tipo familiar, pasando el patrimonio y la administración del negocio de una generación a otra, siendo la tercera generación la que actualmente la dirige.

Estadísticas de la Agroindustria de la Caña de Azúcar 2008-2011
Ingenio El Molino, S.A. de C.V.
Concepto	Unidad	Zafra 2010/11	Zafra 2009/10	Zafra 2008/09
Inicio	Fecha	16-dic-10	11-ene-10	22-ene-09
Terminación	Fecha	26-may-11	21-jun-10	07-jun-09
Duración	Días	162	162	137
Superficie industrializada	Has.	10,020	9,640	9,350
Caña por hectárea	Ton.	70.89	77.10	64.16
Azúcar por hectárea	Kg.	9,204	9,784	8,418
KARBE (Caña bruta)	Kg/TCB	127.871	126.137	128.849
KARBE (Caña neta)	Kg/TCN	129.431	127.967	130.781
KABE (Caña neta)	Kg/TCN	131.809	129.135	133.567
Precio de referencia azúcar	$/Ton.	10,368.58	10,222.26	6,579.21
Precio por tonelada de caña	$/Ton.	764.95	745.62	490.45
Producción azúcar refinada	Ton.	-	-	-
Producción azúcar estándar	Ton.	92,220	94,317	78,709
Cachaza obtenida	Ton.	30,501	40,051	26,403
Rendimiento de fábrica	%	12.98	12.69	13.12

Fuente: Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura – FIRA (2011).

De acuerdo con sus estatutos, la administración de la sociedad está a cargo de un Consejo de Administración, que se renueva cada dos años y en el cual participan los cinco dueños de la empresa, aunque la responsabilidad principal recae sobre el Presidente y el Secretario del Consejo de Administración, quiénes en forma mancomunada representan a la sociedad en lo que se refiere a actos de dominio.

Sólo tres de los dueños están al frente de este negocio, interviniendo en varias de las operaciones cotidianas de la empresa, su función principal es la de tomar las decisiones más importantes y con mayor impacto para el negocio en lo que se refiere a la relación con el campo, la producción en fábrica, la comercialización del azúcar y la administración de los recursos en general.

Asimismo, existe un gerente general, que coordina todas las actividades de operación, administración, planeación y control de este negocio, apoyándose en los responsables de las áreas clave de la empresa (campo, fábrica, calidad, ventas, finanzas y recursos humanos).

En el año 2007, la gerencia general inició la profesionalización de la empresa para mejorar los procesos de planeación, dirección y control del negocio. Como parte de ese ejercicio, se desarrolló el primer Proceso de Planeación Estratégica 2007-2012, dentro del cual se definieron los conceptos de Misión y Visión de la empresa (Ingenio El Molino, 2010).

Los comportamientos en las organizaciones muestran que sus miembros actúan dentro de un marco normativo (orden establecido) que se ha ido poco a poco definiendo, diseñando y estructurando, lo cual conlleva una forma de actuar que se supone no debe contrastar con los planteamientos de los objetivos y fines organizacionales. El marco normativo se institucionaliza a partir de la visión, misión, políticas, reglas y procedimientos que las organizaciones consideran adecuadas para su funcionamiento, lo cual significa que los diseños, las estructuraciones, así como la acción y comportamientos de sus integrantes tienen componentes racionales, racionalidad que está alineada con los propósitos de la organización.

Al asumir a la organización como un organismo social integrado por sujetos, con propósitos y funciones múltiples que implican una diversidad de interacciones entre la organización y sus medios, se hace necesario el diseño de una estructura organizacional que haga realizables los objetivos y fines organizacionales, es decir, la organización necesariamente debe apoyarse en una estructura interna racional, cambiante y con un orden secuencial. Las estructuras organizacionales cambian según se ven influenciadas por las acciones sucesivas de sus miembros, las interacciones entre esos mismos miembros y las presiones ambientales incesantes.

Una definición de estructura puede ser la siguiente (Blau, 1974 citado por Hall, 1996: 53): “es la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente”, en la cual habría que incluir las tareas o puestos que se dan a la gente dentro de la organización, los rangos o jerarquías, así como las reglas y reglamentos que especifican la forma en que deben comportarse quienes ocupan esos puestos.

Algunas definiciones destacan la importancia de las interacciones humanas en la formación de estructuras, puesto que “las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también las prácticas de los propios individuos constituyen y reproducen la estructura” (Sewell, 1992, en Hall, 1996: 53). Este enfoque resalta que la estructura de una organización no queda fija para siempre, sino que más bien, configura lo que ocurre en una organización y, a su vez, es configurada por lo que sucede en la organización.

La estructura organizacional tiene tres funciones (Hall, 1996): una, elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; otra, minimizar o regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización, es decir, las estructuras se imponen para asegurarse que los individuos se ajusten a los requisitos de las organizaciones (no al contrario); y una más, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder, se toman las decisiones y se desarrollan las actividades de las organizaciones.

Para tratar de encontrar una explicación sobre la estructura organizacional, habría que considerar la combinación de varios factores (Hall, 1996), como serían: contextuales, tamaño, tecnología y diseño de la opción estratégica. Igualmente, habría que incorporar al isomorfismo institucional (Powell y Dimagio, 2000) como otro factor. Cualquier explicación tiene poco que ofrecer, si se toma un solo factor y se descalifica a otros, así como si se consideran los análisis fuera del contexto histórico y cultural de la organización, es decir, se podrá comprender con mayor amplitud porqué las organizaciones toman la forma que tienen, si se combinan los enfoques para explicar su estructura y, además, si se hacen en su contexto (Hall, 1996).

Tamaño. Este punto se refiere al número de personas que conforman a la organización, lo cual tiene cuatro componentes (Kimberly, 1976 en Hall, 1996): 1) la capacidad física de las organizaciones; 2) el personal disponible; 3) los insumos o productos de la organización; y 4) los recursos discrecionales disponibles para la organización.

Tecnología. Sobre ella se basan todas las acciones de la organización, con las cuales intenta maximizar el logro de sus metas. Su relación con la estructura se puede observar en una situación de gran división de labores, alta formalización y gran centralización.

Cultura interna. Es la base de los significados compartidos que tienen los miembros en cuanto a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los integrantes deben comportarse. Extrae parte importante de sus premisas de la organización en la que se encuentra (coherencia con el entorno), aunque a veces incluye premisas de otras organizaciones incorporadas de manera intencional o inconsciente.

Ambiente. Las características ambientales crean restricciones sobre las organizaciones (Ranson et al, 1980, en Hall, 1996), las cuales se refieren en específico a la infraestructura socioeconómica donde se ubica la organización (aspectos demográficos, étnicos y la competencia). Quienes toman las decisiones enfrentan el reto de hacer congruente la estructura organizacional con las demandas sobre ella (p. e. las instituciones educativas que reciben fondos federales, deben hacer su administración más compleja y fragmentada -requerimientos y reportes- que las obligan a modificar su estructura).

Sobre el diseño organizacional, está la idea de que las organizaciones eligen opciones estratégicas respecto de la forma en que están estructuradas. Se pueden identificar tres tipos de estructuras (Ostroff, 2000): la vertical, la horizontal y la híbrida.

En el caso del IEM, la estructura vertical de su organización se configura con una línea jerárquica de autoridad en múltiples niveles de responsabilidad y un aparato de toma de decisiones que concentra su autoridad en el nivel máximo (Ostroff, 2000), donde las funciones de pensar las estrategias corresponden al cuerpo directivo y las operativas a los departamentos formados por trabajadores que se centran en tareas especializadas. Esto se basa en los principios de la administración científica (Taylor, 1903 en Chiavenato, 2004), quien inició el análisis de la división del trabajo, provocando la especialización, considerando que el empleado debe estar acomodado científicamente en su puestos de trabajo, con lo cual puede llegar a ser especialista en su actividad y, en consecuencia, a ser un experto en la materia.

Por el tamaño (Kimberly, 1976 en Hall, 1996) de la propia organización, su estructura es más compleja y formalizada, aunque con la verticalidad y sus características burocráticas, así como con la designación de autoridades unipersonales, busca minimizar sus complejidades y tratan de garantizar su eficacia, siendo su línea de mando muy jerárquica y con alto grado de normatividad.

Cuando se cuenta con una estructura más plana, es decir, de perfil horizontal -que no es el caso del IEM- su orientación es de manera interrelacionada alrededor de los procesos centrales (no por tareas o funciones y sus titulares son los responsables) de la propia organización, teniendo a los equipos de trabajo (no a los individuos) como los órganos principales dentro de su funcionamiento, a través de la utilización de la tecnología de la información, la autogestión (dotada de autoridad) y la motivación, para la toma de decisiones que coadyuven a alcanzar los objetivos de desempeño y entregar al cliente una propuesta de valor (Ostroff, 2000). También, este tipo de organizaciones pone de relieve las competencias múltiples y capacita a sus miembros (para resolución de problemas y trabajo productivo); promueve la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafíos que enfrentan los equipos; rediseña las áreas funcionales para que sean acompañantes en el desempeño con los grupos de los procesos centrales; mide los objetivos de desempeño al final del proceso, la satisfacción de clientes y trabajadores, así como la contribución financiera; fomenta una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, centrando la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valorando la delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabilidad y bienestar.

Un modelo de organización con características de verticalidad y horizontalidad, conformaría a una organización híbrida, por lo que para comprender mejor este concepto, habría que ver lo que se entiende por hibrido: “se dice de todo lo que es producto de elementos de distinta naturaleza” (Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005). Así que, algo hibrido es aquello que se conforma con características de otros entes, que se pueden combinar e integrar para dar origen a algo diferente, con nuevas cualidades que contienen otras propiedades substanciales y conservan algunas de sus funciones anteriores. Por lo que, en un principio, se puede entender como organización hibrida a aquella que combina características de una organización vertical y de una organización horizontal, lo cual se configura en el devenir de los procesos de transición, debido a que ciertos elementos de la verticalidad no pueden modificarse con la inmediatez requerida.

Tecnología
Su tecnología es intermedia puesto que incorporan equipos modernos, pero que también tienen en operación equipos antiguos con elevados consumos de energía, aunque últimamente los dos Ingenios han venido realizando inversiones importantes con el fin de generar su propia energía.

Los trapiches piloncilleros
Los orígenes de la ahora empresa “Cañas y Piloncillos de Nayarit” (CAPINAY) se remontan a hace algunas décadas (los años 60’s), cuando nació una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación de piloncillo (“panela” o “panocha”), que es la forma más elemental de azúcar de caña que contiene la mayor cantidad de nutrientes naturales del jugo de caña. La historia de la empresa está muy claramente definida en dos trayectorias importantes: una, con la familia del fundador como única propietaria del trapiche (fundado en 1964) y administrada durante 27 años por el hijo del fundador (segunda generación); y otra posterior, con la nueva sociedad mercantil formada en el año 2001 por tres empresarios productores de piloncillo de la región; siendo financiada por Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA), organismo del sector público dentro de la banca de desarrollo.

En una primera etapa de esta empresa, que es cuando inicia la tradición familiar de fabricar piloncillo, se realizaba una administración sencilla con un estilo de mando caracterizado por la personalidad del propietario -y de su sucesor después-; la producción era aproximadamente de 400 toneladas por temporada (no se tiene registros con datos de entonces); todo el control era con la presencia del cañero (habilitado), siendo la distribución de lo producido de 70% para el industrial y 30% para el cañero; el proceso productivo era muy rudimentario, el transporte de la caña (eran distancias cortas) se hacía en mulas con aparejos (20 mulas) o con carretas jaladas con bueyes (el troncón de la caña, “cepa”, duraba hasta 10 años), se trabajaba con 4 hornos (de acero) alimentados con gabazo como combustión.

Al fallecer el fundador, en un proceso de sucesión forzado por las circunstancias, Don Francisco se hizo cargo del trapiche y buscó cambiar las cosas: utilizó carretas jaladas por tractores (para elevar el volumen de carga); puso el sistema de combustión con aceites quemados para las calderas (adaptó las calderas con una cámara de combustión), lo que le supuso trabajar con un solo operador para todos los hornos (4) y el bagazo se vendió para pastura (se ahorró con la disminución de operarios y obtuvo un ingreso por la recuperación del gabazo); se cambiaron las calderas, las pilas y los “tachos” (de acero a acero inoxidable); la descarga se hizo más eficiente (“se ladeaba la carreta y se le sacaban los tres barrotes de un solo lado y por gravedad se caía la caña”) para disminuir el número de operarios (en total el trapiche contaba con 61 operarios); la relación con los trabajadores era directamente personal (sin sindicatos) y se contrataban exclusivamente por la zafra (había gente que conocía varias áreas, cuando alguien faltaba se distribuía el trabajo y el sueldo entre ellos); a los productores cañeros se les habilitaba con recursos económicos para sembrar la caña (se buscaba garantizar el abasto de materia prima) y se podía vender el piloncillo por su cuenta -previo acuerdo del precio- y se le entregaba todo el importe de la venta o se le entregaba el 30% que salía de piloncillo (en especie), previo descuento del importe de la habilitación; el proceso productivo era de la siguiente forma: la recepción era manual; la producción era manual y con maquinaria muy sencilla; el empaque era manual y a destajo; el control de calidad era totalmente en base al “punteador” (una persona con mucha experiencia que le daba el punto a la miel); y se producían aproximadamente 30 toneladas de piloncillo por semana; y, finalmente, la relación con los clientes era a través de intermediarios (grandes abarroteras) que vendían generalmente el piloncillo a comisión.

Esto muestra una empresa cuyo proceso productivo era en la forma tradicional, donde todo se hacía manual con herramientas y equipos muy rudimentarios, resultando la producción muy reducida. La calidad del producto se consideraba estandarizada con la mayoría de la competencia existente, o sea, cubría apenas los requerimientos para el consumidor del mercado nacional. El establecimiento del precio del producto al cliente era en condiciones muy desfavorables, llegándose a vender por debajo de los costos de producción con el fin de desplazar el producto. La distribución del producto era lenta, con tiempos elevados para cubrir los pedidos del cliente.

En una segunda etapa, ante la presión de la competitividad del mercado del piloncillo, el dueño del “trapiche” (hijo del fundador) se vio obligado a plantear una estrategia basada en la innovación tecnológica en el proceso de fabricación, con el objetivo de elaborar un producto de calidad y con los volúmenes suficientes para alcanzar costos que les permitieran fijar un precio que compitiera en los mercados, no nada más local y regional, sino también nacional e internacional. Visto desde la Teoría de la Organización, dentro de la Teoría Económica y Administrativa, busca incrementar sus ganancias y mejorar su eficiencia operativa para elaborar un producto de calidad con estándares internacionales para poder incursionar en esos mercados.

Cañas y Piloncillos de Nayarit, Sociedad de Producción Rural de Responsabilidad Limitada, está ubicada en el poblado de Uzeta, municipio de Ahuacatlán, Nayarit, México. Las razones por las qué se decidió instalar la planta de producción en Uzeta, fundamentalmente fueron por: la disposición de la materia prima (caña de azúcar), puesto que existen 6 poblados en los alrededores a una distancia de 10 kms. máximo (Tetitlán, Santa Isabel, Marquezado, Tequexpan, Valle Verde, Chapalilla), todos con tradición “trapichera”; por la calidad con la que se “pega” la caña en la región; y además, porque está ubicada fuera del área de abastecimiento de los ingenios, ya que a la hora de fijar el precio de caña, el diferencial en rendimiento (extracción de jugo) con relación a los ingenios (10% de CAPINAY contra 13% de los Ingenios), lo compensan con ahorro del flete por la transportación que tendrían que hacer los productores a los dos ingenios del municipio de Tepic (las distancias son entre 60 y 80 kms).

Debido a la caída del precio en el mercado nacional, CAPINAY busca producir piloncillo con calidad de exportación y así poder emprender su comercialización en otros países. Continuar con la misma forma de producción adoptada desde décadas atrás, no iba a resolver ningún problema, sino por el contrario, se consideraba que los pudiera agravar. Por lo que las condiciones de higiene, limpieza e infraestructura de su planta productiva, la distinguen de los trapiches tradicionales mexicanos, marcando un antecedente de calidad en la industria tradicional del piloncillo. El producto anteriormente se vendía a granel, sin higiene, sin control en su proceso de elaboración y expuesto a la contaminación del medio ambiente. Hoy en día, la empresa ha innovado en la venta y distribución de su producto, utilizando un diseño innovador mediante una bolsa transparente con zipper (abre-cierra) de 500 grs/1.10 libras, lo cual hace más fácil de almacenar y conservar el producto en porciones pequeñas.

La elaboración del producto es bajo un proceso de calidad, sanidad e higiene, debido al equipo e instalaciones con que cuenta, lo cual puede hacer más competitivo al piloncillo. La capacidad de producción instalada le permite fijarse metas de 10 toneladas en promedio por día, lo que representa unas 240 toneladas mensuales de producción y aproximadamente las 1,400 toneladas de piloncillo por zafra.

La empresa CAPINAY ha tenido una diversidad de problemas durante las zafras más recientes. Las razones han sido diversas, pero todas ellas se le han atribuido al proceso productivo: problemas con la molienda de caña (baja extracción de jugo); deficiencias en los tanques de sedimentación; insuficiencia de capacidad de las moldeadoras automáticas del cono de piloncillo. Esta forma de ver los problemas (exclusivamente hacia el proceso productivo), donde se dejan de lado otras causas (más enfocadas hacia lo organizativo), ha sido un factor que ha impedido que los directivos reconozcan errores de los cuales se puede tener un buen aprendizaje, tan es así, que los problemas trascendieron durante varias zafras.

Contexto histórico en cada nivel de la organización:

MOMENTO HISTÓRICO	CONTEXTO EN CADA NIVEL
	INDIVIDUAL	GRUPAL	ORGANIZACIONAL
Trapiche Tradicional (60’s)	Esfuerzo físico Habilidades personales Visión de corto plazo	Respuesta reactiva Poca tendencia a la mejora	Nulo trabajo en equipo División del trabajo Proceso administrativo informal Nula Capacitación
Modernización Tecnológica CAPINAY (2001 en adelante)	Conocimiento del proceso Incremento en habilidades técnicas Disposición al cambio Identidad institucional Disciplina Compromiso Visión de largo plazo	Mejora continua: - Innovación a la maquinaria. - Cambios al proceso	Organización del trabajo (equipos de trabajo) Innovación Tecnológica Calidad e inocuidad Cambio organizacional incipiente Poca capacitación dirigida Proceso administrativo informal a formal Pensamiento estratégico limitado

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa

Una característica de la empresa es que se rige por dos ciclos claramente identificados: el de zafra y el de mantenimiento. Durante la zafra, trabaja como una industria de proceso continuo, interrumpiéndose la producción cuando hace falta materia prima o para llevar a cabo tareas de reparación urgente, aunque en ocasiones ha parado por problemas en el desplazamiento del producto. La duración de la zafra es de alrededor de seis meses, durante los cuales el personal trabaja seis días de la semana durante tres turnos diarios (el sábado es hasta las 14:00 horas). En el período de mantenimiento, se quedan trabajando en estas actividades 6 personas de producción (supervisores y encargado de laboratorio), mientras que el resto sale de la planta conservando la oportunidad para reingresar en la siguiente zafra, aunque muchos de los operadores ya no regresan, puesto que la mayoría se va a buscar trabajo hacia los Estados Unidos.

La empresa cuenta con un programa de capacitación en el que se consideran dos cursos: uno de inducción y otro de manejo de equipos. Aunque el segundo no se ha aplicado consistentemente, sino más bien, ha sido el primero (sobre el proceso productivo) por necesidad de que el trabajador de nuevo ingreso (ha habido mucha rotación) conozca a la empresa. Ya iniciada la zafra, con la saturación de la jornada de trabajo, queda poco tiempo a los supervisores para apoyar previamente en la formación de quienes ingresan por primera vez o, de aquellos que habiendo trabajado en otras zafras, aún no tengan la suficiente capacidad para desempeñar eficientemente su trabajo.

Inicialmente se capacitó al personal que ingresó a laborar, no obstante ello, en los siguientes ciclos productivos no han podido alcanzar las metas previstas y, mucho menos, el objetivo de exportar. Posteriormente, dejaron de capacitar al personal, argumentando los directivos que no había tiempo porque la zafra ya estaba iniciando. Algunos de los trabajadores afirman desconocer las metas y objetivos de la empresa, los conceptos de calidad e inocuidad y la descripción de funciones de su puesto, lo cual evidencia, en cierta manera, la falta de capacitación.

Durante la cosecha, en la actividad del corte de caña se ocupan cerca de 30 personas, que sumadas a los 5 transportistas que se dedican a trasladar la caña del campo hacia la fábrica y junto con los 66 empleados dentro de la empresa, se estima que durante la zafra (seis meses) más de 100 familias nayaritas dependen económicamente de esta planta industrial. Esto significa que los planes en torno a la empresa no pueden basarse únicamente en aspectos económicos, sino que deben considerarse sus consecuencias sociales, tomando en cuenta que la mayoría son habitantes de zonas rurales que durante mucho tiempo han estado rezagadas económica y socialmente. En este sentido, el directivo-dueño está consciente del aspecto social y cultural, ya que –afirma- el acceso al trabajo -principalmente de las mujeres- en esos pueblos es muy importante.

El impacto económico y social en los trabajadores es notorio, sobre todo cuando se presenta paros de labores durante varios días por algún desperfecto en la maquinaria, por el cual, el personal que no está involucrado en la reparación es dado de baja (sin goce de sueldo), queda a la espera de que la planta reinicie sus actividades de producción. Esto ha tenido repercusión en aspectos relacionados con dimensiones culturales, como son la satisfacción laboral, la pertinencia y el compromiso, lo cual se refleja en un incremento en la rotación laboral entre el personal operario.

Estructura organizativa de la empresa CAPINAY
Además del nivel directivo que está al frente de la administración, el área de producción tiene otros dos niveles además del Coordinador de Operaciones, que son los supervisores y los operarios. En el resto de la estructura, cuando mucho se cuenta con un nivel más, que es ocupado por ayudantes o auxiliares de los responsables de cada una de las áreas. En el caso del área de Campo, nada más quien funge como gerente tiene relación laboral con la empresa, los cortadores de caña se contratan por separado con otra persona (contratista) y éste le cobra el servicio a CAPINAY.

La formación escolar del personal es muy baja: 47 (71%) es hasta secundaria; de los 7 (11%) que cuentan con estudios superiores, 3 (4%) son del área de producción, el resto son administrativos (3) y de campo (1). Esto explica, de alguna forma, las necesidades y, también, las dificultades para la implementación de los programas de capacitación. La baja escolaridad tiene una relación importante con el aspecto aprendizaje, puesto que los trabajadores (incluyendo a los supervisores), al no tener una formación profesional o técnica y al no llevarse cabalmente a la práctica la capacitación formal, es su experiencia la que les permite un autoaprendizaje. Al ponerse en acción el trabajador con los otros actores, o sea, en interacción, se crean los espacios de posibilidad propicios para desarrollar los procesos de un aprendizaje tácito (Nonaka y Takeuchi, 1999), el cual se manifiesta a un nivel que ellos comprenden más fácilmente.

Aunque el 40 (61%) de hombres trabajadores refleja una cierta mayoría, la presencia de 26 (39%) mujeres trabajadoras resulta importante para lo que se acostumbra en el medio agroindustrial. La tendencia que se observa en los últimos años es hacia la contratación de más mujeres en las próximas zafras, lo cual evidencia el sentido social de la empresa sin distingo de género, aunque esto no es una concesión gratuita, pues se lo han ganado con esfuerzo y responsabilidad. En el aspecto cultural, se puede identificar que la cuestión de género no es un problema para el empresario, dejando de lado cualquier prejuicio a la hora de tomar una decisión sobre la contratación de personal femenino, sobre todo, al corroborar la disposición que tienen para aprender, sin importar si el manejo del equipo es sencillo o complicado.Las mujeres argumentan que no es tan difícil, que solo requieren de la oportunidad para aprender, lo cual sólo lo pueden hacer en el campo de trabajo operando los equipos. Para ellas su trabajo no sólo es la posibilidad de proveer económicamente a su familia, sino que también es algo que les da el reconocimiento de los demás compañeros, es decir, les da una identidad al interior de la empresa.

La edad de los trabajadores (hombres y mujeres) se encuentra en los rangos de entre 18 y 40 años (49 que representan el 74%), lo cual muestra la fuerza de trabajo que se tiene, lo que puede indicar la capacidad de realizar un mayor esfuerzo físico. Esto tiene un alto riesgo, ya que por suspensiones del proceso productivo debido a las constantes fallas de los equipos, por las cuales se realizan recortes intermitentes del personal operario que se encuentra laborando, se ha propiciado una alta rotación. Algunos trabajadores (la mayoría reside en el pueblo donde se encuentra instalada la empresa o en comunidades vecinas), se van a trabajar de jornaleros en la producción agrícola de los diversos cultivos de la temporada o emigran hacia los Estados Unidos, dificultándose cada vez más a la empresa el reclutamiento de personal. Por esta razón, hasta la zafra anterior, cuando se reiniciaba la producción, la organización se veía obligada a contratar mucho personal por primera vez, el cual no era capacitado por las necesidades urgentes del proceso, situación que se repetía al comienzo de cada zafra. Esto ha generado una desmotivación del personal y una falta de pertenencia con la empresa, lo cual repercute en una ausencia de compromiso.

Las frecuentes interrupciones no sólo le impide a la empresa alcanzar los estándares de calidad que se requieren para la exportación, sino que también repercute en su objetivo de ser competitiva tanto en el mercado nacional como en el internacional, ya que al no lograr los niveles de productividad establecidos e incrementarse los costos de producción, el precio de venta propuesto resulta elevado, lo que provoca se oferte a menor precio del presupuestado, obteniéndose por consecuencia menores ganancias a las planificadas.

La innovación tecnológica como una estrategia de “golpe al timón”
Ante la situación desventajosa que presentaba su trapiche, en relación a las nuevas condiciones del mercado del piloncillo, los dueños eligieron innovar en tecnología de punta para mejorar su proceso productivo y hacerse más competitivos. Los factores que más influyeron para esta estrategia fueron, principalmente, las presiones del entorno y las tendencias de mercado, donde, por una parte, a nivel local y regional con una competencia feroz de precios bajos (insostenible para el trapiche), y, a nivel mundial, el reclamo de un consumo de productos alimenticios naturales lo menos procesado posible, preferentemente con certificación de producción orgánica. Anteriormente, la producción del piloncillo se realizaba en instalaciones rudimentarias con serias limitaciones tecnológicas que no permitían asegurar una calidad sanitaria adecuada tal como lo exigen los mercados internacionales; los niveles tan bajos de productividad que se tenían con los procesos tradicionales de fabricación, generaba altos costos de producción y, por tanto, los dejaba fuera de competencia en los precios establecidos por el mercado. Otro factor importante para diseñar esta estrategia fue la problemática que presenta el sector azucarero, donde los productores de caña (principalmente los pequeños) requieren alternativas para la industrialización de su producto.

El pensamiento estratégico de los accionistas, evidentemente en busca de la eficiencia y la rentabilidad, es alcanzar la capacidad tecnológica suficiente para disminuir el costo de la mano de obra y para incrementar la productividad, contribuyendo con ello a bajar el costo unitario como resultado de una economía de escala, para así poder fijar un precio de venta competitivo. La otra vertiente, complementaria por su importancia dentro de la estrategia tecnológica, es mejorar la calidad y presentación del producto para estar en condiciones de exportarlo.

Los cambios representaron en su mayoría saltos tecnológicos muy significativos, aunque varias decisiones sobre el diseño del modelo tecnológico resultaron ineficientes, algunas de ellas por no acoplarse al proceso productivo tal cual se requería. En este proyecto, el aprendizaje es un gran apoyo para la modernización tecnológica que está asociada con los planes de incremento del volumen de producción y con la mejora de la calidad del producto. Originalmente se proporcionó capacitación a quienes entonces formaban parte de la planta laboral, pero la gran mayoría de ellos ya no trabaja en la empresa.

Cuadro 1. Tecnología aplicada por fases en la empresa CAPINAY

FASES	NIVEL	TECNOLOGÍA
Recepción de materia prima	Bajo	La de recepción de insumos es automatizada (báscula para medición vehicular) y través de maquinaria semiautomática (grúas para descarga).
Transformación	Bajo	El proceso de molienda se realiza por medio de maquinaria semiautomática (grúas para alimentar la banda de transmisión y molinos eléctricos para la extracción del jugo de caña).
	Medio	Desde clarificado hasta moldeado, el proceso de producción se realiza por medio de maquinaria con control automático.
Empacado	Bajo	Las operaciones de empaque del producto se llevan a cabo de forma manual (principalmente con mujeres).
Control de la calidad	Bajo	En una fase del proceso productivo se realiza en forma manual (“punteador”).
	Medio	En las demás fases, se hace mediante instrumentos no automatizados y con la utilización de un laboratorio especializado.

El proceso productivo del piloncillo es de flujo continuo y, en general, el cambio en el nivel tecnológico de su fabricación permite tener una capacidad de producción de 8 a 10 toneladas en promedio por día. El nivel tecnológico (De la Garza, 1998) de este proceso se establece observando el conjunto de operaciones que se realizan en las fases que lo conforman: las operaciones de recepción de materia prima son con maquinaria y equipo semi-automatizado (nivel bajo); la transformación, donde por medio de maquinaria con control automático (nivel medio) se realiza el proceso de producción, desde “clarificado” hasta “moldeado”; las operaciones de empacado del producto se llevan a cabo de forma manual (nivel bajo), preferentemente con personal femenino; y, el control de calidad, en una fase del proceso productivo se realiza en forma manual -“punteo”- (nivel bajo) y, en las demás fases, mediante instrumentos no automatizados y con la utilización de un laboratorio especializado (nivel medio).

Cuadro 2. Factores determinantes en la innovación tecnológica de CAPINAY

FACTORES INTERNOS:	CAPINAY:
Comunicación interna	Es deficiente, lo cual llega a afectar el proceso
Vigilancia tecnológica	Solo al inicio, ya que el consultor se retiró
Integración y cooperación de áreas funcionales	Es insuficiente, empieza a avanzarse en ese sentido
Métodos de control y planificación	Es incipiente su utilización
Orientación al mercado; y recursos humanos cualificados	Si hay una orientación al mercado, pero la mano de obra es en base a la experiencia
Vigilancia comercial y servicio al cliente	No se observa ninguna acción al respecto
FACTORES ESTRUCTURALES:	CAPINAY:
Dirección comprometida con el proyecto, dinámica, abierta y aceptando el riesgo	Si hay compromiso con el proyecto, pero apenas lo articulan con lo organizativo
Estrategia innovadora a largo plazo	Se tiene definida, pero se opera a medias
Estructura organizativa flexible y dinámica	Se empieza a avanzar en ese sentido
FACTORES DEL ENTORNO:	CAPINAY:
Redes de servicios científico-técnicos	En un inicio las hubo, pero solo quedan para algunos equipos
Políticas públicas de apoyo; sistemas de protección de la propiedad industrial	Está pendiente el registro de su patente
Cooperación en I+D con otras empresas	La ha habido con aquellas que buscan también innovar en esta tecnología
Acceso a fuentes de financiación externas	Se obtuvo para iniciar el proyecto, pero no para la operación
Proximidad a parques tecnológicos y participación en redes con centros de investigación y universidades	No cercanía con parques tecnológicos; y no participa en redes con centros de investigación y universidades

Fuente: Con base en datos recabados de documentos y entrevistas

En ese sentido, CAPINAY muestra ciertos factores determinantes del éxito en la innovación (Dodgson, 1993, en Pedroza y Sánchez, 2005), pero también, manifiesta algunos aspectos que no la ubican en esas características de éxito.

Si a estos factores, le agregamos que en el proyecto los socios no contemplaron la opinión de los trabajadores para el diseño de la planta de producción, tampoco consideraron la edad, escolaridad y género de la mano de obra que se iba a requerir, todo esto repercutió en que se retrasaran en concretar sus planes de expansión hacia el mercado internacional.

La organización del trabajo con la nueva tecnología
La estrategia de modernización de la empresa, en los primeros años (se centró más en la tecnología) no consideró los aspectos organizativos y de mano de obra, por lo que los resultados esperados no se dieron por la falta de una modernización en la organización del trabajo15 y en la formación del personal.

El tipo de dirección que se ejerce en la empresa es una mezcla entre taylorista (organización burocrática) y toyotista (organización flexible16 ), por lo que, en forma muy concisa, a continuación se da cuenta del perfil de su organización del trabajo y de algunos cambios que se pueden visualizar:

División del trabajo, tiene una sola categoría de obreros en producción, aunque la tendencia es a establecer una política hacia la especialización de funciones por áreas; control de calidad, es con personal especializado de laboratorio; mantenimiento, se realizaba por los propios operativos, pero ahora tienen un área de mantenimiento que les da apoyo en estas tareas; Supervisión, la forma principal de supervisión de los trabajadores en el área de producción es efectuada en forma directa; procedimiento para asignar puesto, no se tiene establecido ningún procedimiento para asignar o promover de puesto a los trabajadores; formalización del trabajo, existen pocos manuales de puestos y, los que hay, no son difundidos entre el personal, aunque empiezan a elaborar en forma colectiva sus propios manuales; estudio de tiempos y movimientos, se hace para evaluar el proceso mismo y no tanto al personal; cuotas mínimas de producción, la producción de piloncillo, como proceso continuo que es, se da conforme a la disposición de materia prima (caña) y al desplazamiento del producto almacenado (ventas); comunicación, en línea descendente directivos-supervisores-operadores es informal (verbal y directa, a veces contrapuestas) y en línea ascendente operadores-supervisores-directivos es baja, los operadores poco tratan los problemas de la producción, pero los directivos ya detectaron este problema y están trabajando en mejorar la forma de comunicarse entre ellos; movilidad interna, se realiza sólo para cubrir necesidades de otro turno o área, ya sea por ausentismo o por incremento de la producción, aunque ahora pretenden hacer una rotación de puestos (buscan la polivalencia), tanto de obreros como de supervisores; involucramiento de los trabajadores, es bajo, pues los trabajadores no fueron consultados para el cambio tecnológico o la organización del trabajo y, siendo los directivos quienes toman las decisiones (los supervisores participan muy poco), pero últimamente, se están tomando en cuenta sus propuestas de innovación para mejorar el proceso productivo; formas grupales de participación, no se tenía ninguna forma grupal de participación de los trabajadores en la producción, aunque, recientemente -mediante la intervención organizacional- se constituyó el equipo de trabajo en el área de producción.

En el aspecto de la gestión de recursos humanos, se ha dificultado la aplicación de alternativas de acción diferentes a las prácticas acostumbradas, por lo que ha sido poco lo que la empresa venía aportando para favorecer la innovación e instrumentación de sistemas de trabajo.

La empresa paulatinamente ha estado estableciendo una organización del trabajo adecuadaa sus circunstancias (internas y externas), partiendo de la forma tradicional de organización del trabajo, ha implementado algunas acciones con base en el concepto taylorista como son: el trabajo es segmentado, rutinario y simplificado; se reacciona con la movilidad interna a una necesidad por ausentismo y no como algo preconcebido; el trabajador no participa en la toma de decisiones; los operaros no se sienten identificación con la empresa. Otros aspectos apoyados en el modelo toyotista, siendo alguna de ellas las siguientes: existe una categoría única donde el operario realiza una sola tarea; se efectúa parte del mantenimiento por personal ajeno al área de producción; se empieza a promover la rotación interna para cubrir ausentismo. Aunque los supervisores pueden proponer mejoras sobre el proceso, participan en equipos de trabajo y en los talleres para la planeación a largo plazo; al no ser recortados cuando termina la zafra, los supervisores se sienten más identificados y comprometidos con la empresa. En algunas actividades se observa que se busca instaurar, de alguna manera, el principio de reconocimiento al trabajador como una persona que piensa y tiene ideas propias. Este deslizamiento entre un modelo productivo 17 y otro, no se ha venido presentando por una intención preconcebida de institucionalizar alguno en particular, sino que, las acciones se van llevando a cabo conforme los directivos consideran que les puede dar resultados. En algunos aspectos se ve muy rígida y, en otros, presenta un sentido parcial de flexibilidad, aunque prevalecen en ella las decisiones unilaterales.

En el caso de la empresa CAPINAY, no habría que ubicarla ni como organización moderna, ni como postmoderna, puesto que tiene características de ambas, es decir, se observan algunos aspectos de rigidez y otros de flexibilidad, pudiendo estar ubicada en un tipo tradicional con tendencia a moderna.

Poder y conocimiento en la organización
La estructura de poder es fundamental para comprender cómo y por qué se dan ciertos aprendizajes en la organización, puesto que las funciones atribuibles a esa estructura en el proceso de aprendizaje, hacen referencia tanto a la incorporación de nuevas distinciones como al cambio de la teoría organizativa en uso o lógica dominante18 (Prahalad y Bettis, 1995). Es decir, se pasa a la concepción de una propiedad emergente en la organización, en donde las representaciones son una construcción social y, tanto las decisiones como las acciones, se ven acotadas por los límites de sentido de la propia organización.

La aportación y la aceptación válida de una nueva distinción dentro de la organización, implica reafirmar la estructura de poder ya existente, o bien, un cambio radical de la misma, en cuyo caso, generalmente, vienen a abrir nuevas posibilidades para ayudar a la organización en un situación de crisis. Así podemos ver, cómo el poder se constituye en un factor mediatizador del aprendizaje, ya sea a través de la incorporación de nuevas distinciones o mediante la alteración de la lógica dominante dentro de la organización.

Cuadro 3. Características del poder en los tres niveles de la empresa

PODER	INDIVIDUAL	GRUPAL	ORGANIZACIONAL
Armonía	Perciben conflictos entre algunos trabajadores y su supervisor.	Consideran que no hay armonía y la consideran muy necesaria para mejorar.	El orden lo establece la familia (el directivo-dueño y su hijo).
Dominio	El dominio (carismático) está sustentado en el conocimiento que se tiene sobre el proceso y la maquinaria.	La forma de organizarse en equipo de trabajo hace que no perciban el dominio que se ejerce desde la Dirección.	La empresa busca establecer el dominio (burocrático) mediante la implantación de normas y reglas.
Conocimiento	Algunos no lo divulgan y piensan que esto les da poder sobre los que no saben	No se sienten apoyados por los directivos y piensan que sus conocimientos no son valorados.	Su difusión no es preconcebida, sino conforme a resultados, aunque se acepta y reconoce la aportación de los trabajadores.
Incertidumbre	Dualidad de órdenes que los confunde y no saben que deben hacer.	Les afecta demasiado para funcionar colectivamente	Se contraponen las ordenes entre el empresario y su hijo

Fuente: Entrevistas a profundidad y observación participante.

Las relaciones de poder que se establecen respecto a la conservación o transmisión del conocimiento, están configuradas por la argumentación de los participantes individualmente o en colectividad, encontrándose algunos hallazgos durante este trabajo de campo.

Un manifestación de esas relaciones de poder, se puede observar en el enfrentamiento que sucede entre dos o más actores, donde cada uno de los participantes defiende su posición con relación al conocimiento que posee (principalmente basado en la experiencia, aunque también lo pueden hacer apoyados en conocimientos técnicos recién adquiridos en el lugar de la maquinaria), lo cual de alguna forma propicia una interacción que los lleva al aprendizaje intersubjetivo derivado de esa confrontación.

Algo también observable, fue que algunos supervisores se resistían a ciertos cambios que la dirección de la empresa quería realizar, pero que, ellos consideraban podría debilitar su posición ante los trabajadores operativos -porque reducía su grado de discrecionalidad-, pero, por otro lado, los supervisores fomentaban ese cambio cuando les convenía, ya que también reducía el nivel de discreción de sus superiores. Para ello hacían una concertación sobre ciertas cuestiones en base al conocimiento que disponen, según les conviniera.

Otro hallazgo fue al observar que el personal de supervisión que tiene un conocimiento específico sobre el proceso de fabricación y la forma de operar las máquinas, en algunos casos, no todo lo enseña ni lo comparte con otros compañeros y, entonces, sin ser este su propósito, regulan la marcha de la producción y llegan en ocasiones al punto de paralizarla, lo cual implica una responsabilidad de los directivos por su falta de habilidad para cuidar el proceso.

Lo anterior implicó que la planta retardara en reiniciar su operación, esperando que se secara el “bagazo” (combustible) para encender la caldera. En este sentido, los directivos dieron instrucciones precisas respecto de lo que debe hacer el personal operativo y de supervisión en esos casos, así como la forma de hacerlo más adecuadamente. Esta medida, de alguna manera, pretende regular el grado de incertidumbre existente y busca eliminar las fuerzas de poder informal adversas a los objetivos organizacionales.

La cultura y el aprendizaje en la empresa
La cultura organizacional19 que se puede vislumbrar en la empresa CAPINAY está basada en la cultura del directivo-dueño (Don Francisco) y en la de los trabajadores, la cual presenta las siguientes características: innovación y riesgos, no se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos, es decir, las decisiones siempre son tomadas desde lo alto de la estructura organizativa; minuciosidad, no se requiere que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles; orientación de los resultados, la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos; orientación a las personas, las decisiones de la gerencia no toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización, es decir, consideran que los resultados son por la tecnología y no por el esfuerzo de los trabajadores; orientación a los equipos, las actividades laborales se empiezan a organizar en equipos, aunque predominan los esfuerzos individuales; agresividad, algunas personas son osadas y competitivas, en algunos actores aún existe una actitud pasiva, es decir, no se comprometen ni son atrevidos con propuestas que mejoren sus condiciones de trabajo, sin embargo, algunos son participativos y competitivos, lo cual empieza a pernear en el resto de los compañeros; y estabilidad, las actividades de la organización, en algunos caso, mantienen el estado de las cosas en lugar de crecer, principalmente en lo que se refiere al aprendizaje, puesto que al no haber una capacitación formal, son los actores quienes empujan hacia este proceso mediante sus propias interacciones (intersubjetividad) dentro de la empresa, lo cual es posible por la cultura de los trabajadores.

En cuanto a la base de los sentimientos de comprensión compartidos que tienen los miembros sobre la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los integrantes se comportan, a continuación se hace una categorización por niveles (individual, grupal y organizacional), de lo que se pudo apreciar al respecto.

Las posibilidades que visualiza el trabajador (operario) para mejorar su nivel laboral o para permanecer con el mismo empleo (expectativas del empleo) son a corto plazo (piensa nada más en el pago de su semana y no le importa saber qué es lo que pase después) y, el supervisor, tiene una expectativa de largo plazo (piensa que con su empleo puede mantener a su familia mucho tiempo, incluso considera en que ahí se va a jubilar); como grupo, los supervisores consideran que trabajar en equipo les garantiza un mejor futuro; y a nivel organizacional, la empresa (directivo-dueño y gerente general) imaginan su permanencia de largo plazo (consideran además reforzar esta expectativa con crecimiento de la empresa).

En el nivel individual, la satisfacción de los trabajadores (operarios) se ve reflejada en que tienen muy poca participación en actividades relacionadas con otras áreas (no forman parte de equipos de trabajo) o, mayormente, en el ámbito organizacional, no así los supervisores, los cuales se involucran más en los demás niveles de la estructura, sobre todo ahora que empiezan a formar parte de un equipo de trabajo (promovido por la dirección de la empresa), lo cual se manifiesta en su bienestar y agrado al desempeñar su trabajo; en lo organizacional, además de promover el involucramiento en los mandos medios, también les ofrece mayor seguridad del empleo, aunque esto no ha trascendido a los operarios.

La actitud sobre el sentido de pertenencia y compromiso con la empresa es expresada por el trabajador cuando no participa ni se  involucra en las actividades propias y en las que no lo son, pero que son de interés general para la empresa, por lo que, en este caso, se percibe que sienten más pertenencia y compromiso con la empresa los supervisores que los operarios (adquieren mayor compromiso cuando trabajan en equipo); y en el nivel organizacional, se observa que la empresa (directivos) no propicia este sentido de los operarios (existe una alta rotación).

El trabajador (operario) tiene la percepción de que no es reconocido su esfuerzo, ni por sus propios compañeros ni por los directivos de la empresa, por lo que su identidad social en la organización es muy baja o no existe; en tanto que los supervisores consideran que el trabajo en equipo les da mayor reconocimiento; y en el nivel organizacional, la empresa (directivos) no les hace reconocimiento a sus trabajadores (de ningún nivel), lo cual parece que lo requieren más los operarios, pero no se tiene ninguna intención de momento para hacerlo.

Cuadro 4. Características de la cultura en la empresa en sus distintos niveles

CULTURA	INDIVIDUAL	GRUPAL	ORGANIZACIONAL
Expectativas del empleo	Los obreros las tienen a corto plazo y los supervisores a largo plazo.	Consideran que trabajar en equipo les garantiza un mejor futuro.	La empresa visualiza una permanencia de largo plazo.
Satisfacción	Poca participación e inseguridad por su trabajo.	Intentan involucrarse en lo colectivo.	Se empieza a promover el involucramiento de los mandos medios y se les ofrece mayor seguridad del empleo.
Sentido de pertenencia y compromiso con la empresa	Sienten más pertenencia y compromiso con la empresa los supervisores que los operarios.	Adquieren mayor compromiso cuando trabajan en equipo.	La empresa no propicia el sentido de pertenencia y de compromiso de los operarios (alta rotación).
Identidad social	No se sienten reconocidos por sus compañeros	Consideran que el trabajo en equipo les da mayor reconocimiento	La empresa no les hace reconocimiento a sus trabajadores (de ninguna índole)
Sentido de competencia interna	No se observa una competencia entre ellos en su área, ni hacia los supervisores	Empiezan a darse un sentido de competir entre ellos dentro del equipo de trabajo.	No se promueve la competencia interna

Fuente: Entrevistas a profundidad y observación participante (2006)

El trabajador (operario) no manifiesta un deseo de hacer las cosas mejor que otros, es decir, no tiene un sentido de competencia interna, lo cual se ve expresado en su lugar de trabajo; en tanto que en los supervisores se observa que tienen un mayor sentido de competencia entre ellos (se observa en el área de trabajo o en las reuniones grupales); .y, en el nivel organizacional, no se observa que se promueva la competencia interna.

Estas categorías relacionadas con la cultura al interior de la empresa en sus tres niveles de análisis (individual, grupal y organizacional), permiten identificar con mayor precisión algunos elementos que pueden inferir en el aprendizaje en cada nivel. Primeramente, se puede detectar que el único espacio de posibilidades que tienen los operarios para interactuar con otros sujetos es en su lugar de trabajo, por lo que su falta de participación en otras actividades ajenas a su área, no propicia una interacción social que conlleve a crear más condiciones para que se genere un aprendizaje colectivo, lo cual los acercaría a algunos conocimientos (tácitos), mismos que les ayudarían a mejorar sus competencias laborales y, por tanto, a tener un buen desempeño, lo que les abriría las puertas para aspirar a niveles más elevados dentro de la estructura (supervisor). Esta falta de participación e involucramiento de los operarios puede obedecer a su propia cultura, aunado a que la misma empresa no la propicie (no es algo que le preocupe al directivo-dueño), por lo que habría de analizarse más a fondo si lo que los inhibe a participar son las otras categorías (baja expectativa del empleo, insatisfacción, poca pertenencia y compromiso hacia la empresa, y nula competencia entre los propios operarios) como factores causales de la falta de disposición de la empresa para buscar su involucramiento, lo cual convertiría a las categorías anteriores en el resultado (efecto) de esta política de la empresa.

De todo lo antes expuesto, se pueden identificar los elementos organizacionales y agentes que participan en la actividad económica, social y política del sector cañero en Nayarit.

CONCLUSIONES

En la visión organizacional de los tres campos de estudio mostrados en el cuadro 5, se observa una perspectiva que se desliza entre el paradigma tradicional de la organización moderna (aquí se identifican los Ingenios) y el paradigma de la organización posmoderna flexible. En el caso de la organización moderna, que busca el orden la estabilidad estructural y la permanencia organizacional, se tiene una estructura burocrática sustentada en la racionalidad instrumental que se basa en la adecuación de los medios a los fines, donde se parte del supuesto de que las reglas y normas que rigen a su estructura formal le otorgan la racionalidad necesaria para desarrollar las tareas en términos disciplinarios y rígidos para alcanzar los objetivos finales. Las asociaciones cañeras muestran unas características de este paradigma

En cuanto a la organización posmoderna, sin dejar de ser burocrática, es una organización que aprende y que se dedica al mejoramiento de la calidad, tanto en el producto como en el servicio. Si se considera que el aprendizaje es la cualidad principal para adaptarse a lo desconocido (Barba, 2000), en el caso de la empresa CAPINAY (“trapiche”) así se puede explicar el proceso de aprendizaje organizacional, el cual se manifiesta a partir de la complejidad de la innovación tecnológica efectuada por la empresa y del diseño de la organización del trabajo necesaria para hacer efectivo el cambio tecnológico. En este paradigma se identifica principalmente la empresa CAPINAY (“trapiche”), sin embargo, también se manifiestan otras características que corresponden al paradigma burocrática, lo cual la caracteriza como una organización flexible.

En general, en lo que respecta al sector cañero de Nayarit, se puede observar que tiene el reto de mejorar su competitividad y rentabilidad garantizando una oferta de azúcar de calidad, debiendo orientar sus esfuerzos -siempre en conjunto con todos los actores que integran a esta actividad económica tan importante para la entidad- en el sentido de las siguientes líneas de acción estratégica:

• Elevación de la producción de caña de azúcar con un campo más tecnificado, lo cual se puede lograr con un mejor conocimiento de la plantación cañera a través de la investigación biológica de la caña y sus posibles aplicaciones. También se debe buscar la mecanización gradual y ordenada de la superficie sembrable, así como explorar la posibilidad de modificar las técnicas de cosecha de la caña, de la quema al corte en verde. Todo esto siempre buscando el respeto al medio ambiente, lo cual ayudará a la sustentabilidad de la agroindustria azucarera.
• Inversión en tecnología que aumente la eficiencia en la industrialización de la caña (rendimiento en la producción de azúcar) y propicie la generación de empleos directos en el sector e indirectos a su zona de influencia.
• Fortalecimiento de los sistemas de comercialización de azúcar, con el objetivo de abastecer plenamente el consumo nacional y exportar sus excedentes al mercado internacional.
• Alternativas de éxito para la diversificación de la obtención de energía, como puede ser a través de turbogeneradores impulsados con el vapor que se utiliza en el proceso productivo.

Los incendios provocados por la quema de la caña de azúcar que se presentan en todas las zafras, causan serios problemas tanto en materia ambiental, como económica y, en algunos casos, daños personales, los cuales cada día son con más graves consecuencias y no tienden a disminuir, ya que los involucrados (productores, asociaciones de cañeros e Ingenios) y sobre todo, en el caso de las quemas no intencionales las autoridades no asumen su responsabilidad, por lo que se sigue quemando la caña y la propia tierra de cultivo.

Dado que una de las líneas estratégicas del sector cañero es la tecnificación del campo, cambiar el proceso de cosecha de la caña -de la quema al corte en verde- tendría, entre otros, los siguientes beneficios: ahorro en el manejo de personal para efectuar el corte, con todas las implicaciones económicas y laborales que esto conlleva; la obtención de apoyos financieros por parte de las instituciones gubernamentales correspondientes para la adquisición de la máquina cortadora; disminución del daño al suelo y al subsuelo por la quema de la caña. Algunas de las desventajas de esta idea, serían las siguientes: incorporación de mucha materia extraña al hacer el corte, lo que perjudica el rendimiento que se obtiene en el campo, ya que el Ingenio les incrementaría el porcentaje de descuento por la basura que se estima contiene la caña cosechada, del 10% al 12% (con la quema los descuentos son del 1% al 3%).

En este esfuerzo por buscar la sustentabilidad y la productividad, se deben involucrar no solo los agricultores como responsables directos en la plantación cañera, sino también la asociación de productores porque tienen que establecer las condiciones organizativas para que se cuente con el apoyo técnico y operativo durante la cosecha mecanizada y en verde, debiendo también constituir su central de maquinaria (junto con un fideicomiso) para facilitar las cortadoras mecánicas a los productores que así lo necesiten (la gran mayoría tiene parcelas pequeñas y no cuenta con recursos económicos suficientes). Los Ingenios también deben considerar su incorporación a estos cambios, ya que desde los estándares que establecen para recibir la caña en el batey, podrían impulsar la sustentabilidad en este sector. Igualmente, las asociaciones deben financiar a través de la dispersora de crédito (fideicomiso) que pretenden formar, las adquisiciones de maquinaria, insumos (principalmente fertilizantes y herbicidas orgánicos) y pago de jornales (siembra y cosecha), que aporten a la sustentabilidad de esta agroindustria.

Al respecto, se debe tomar en cuenta que algunas organizaciones en crisis tienden a no modificarse o a hacerlo en mínimas modificaciones en forma transitoria (Crozier, 1964), por lo que se sugiere que quienes se involucran de cierta manera en algún proceso de cambio, consideren los “juegos de poder (Crozier, 1964)” 20 que frenan el desarrollo de la organización, ya que a través ellos se canalizan relaciones de poder dentro de la organización, donde existe una multitud de coaliciones -formales o informales- entre los diversos actores internos y externos (incluye a partidos políticos), llegan a configurar el “modelo estratégico de la organización”. 21 En ese sentido, también influye el nivel de incertidumbre que incide sobre el poder y la manera de reducirlo es a través de normas, reglas y procedimientos, lo que es distribuido en toda la organización cubriendo tanto a superiores como a subordinados, es decir, se deben mantener involucrados e informados a todos los asociados para tener su total colaboración.

Además, se puede concluir que algunas estructuras organizacionales son dinámicas, es decir, son diversificadas o reorganizadas para transformar su diseño, cambiar de tamaño o adoptar nuevas tecnologías, dependiendo estas decisiones de quienes están al frente de la administración de la empresa y que lo hacen, principalmente, por una opción estratégica22 . Cuando las organizaciones enfrentan algunas contingencias ambientales complicadas y conflictivas, al hacer sus elecciones estratégicas, pueden responder con “inadaptaciones” (Gresov, 1989, en Hall, 1996) que pueden dificultar el logro de sus objetivos, por lo cual, se debe tener mucho cuidado en hacer un análisis organizacional a fondo para poder tomar la mejor decisión.

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