PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO DE COSTOS DE LA CALIDAD EN AUDITA S.A SUCURSAL CIENFUEGOS

2.4.- Elaboración y validación teórica del procedimiento.

Teniendo en cuenta el modelo conceptual se elabora el procedimiento para determinar los costos de la calidad,  el que está basado en el ciclo de mejora continua PHVA; considerando las recomendaciones de prestigiosos autores como Juran (1993c) y Cantú (2001).
Utilizando del mismo una versión más actualizada, el ciclo definir-medir-analizar- mejorar-controlar,  (DMAIC) por sus siglas en inglés, que es el enfoque estándar de los proyectos Seis Sigma (Chase, Jacobs, Aquílano, 2005).
A continuación se muestran los aspectos generales a tener en cuenta dentro de cada fase:
Al  definir se debe:

• identificar el proceso,
• identificar a los clientes y sus prioridades,
• identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos, basados en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y la retroalimentación del cliente,

•   identificar las  características críticas para la calidad (CCC), que para el cliente son las que tienen más impactos sobre la calidad.

 Al medir se debe:

• determinar cómo se mide el proceso y cómo se está desempeñando,
• identificar los procesos internos claves y que influyen en las CCC que para el cliente son los que tienen más impacto sobre la calidad.

Al analizar se debe:

• determinar las causas más probables de los defectos,
• comprender por qué se generan los defectos, identificando las variables claves que con mayor probabilidad crean una variación en el proceso.

 Al mejorar se debe:

• identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos,
• confirmar las variables claves y cuantificar sus efectos sobre las CCC,
• identificar el nivel máximo de aceptación de las variables claves y un sistema para medir las desviaciones de las variables,
• modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.

Al controlar se debe:

• determinar cómo mantener las mejoras,
• establecer las herramientas necesarias para asegurar  que las variables mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación en el proceso modificado.

La  idea  estructurada se presentó a un grupo de expertos previamente seleccionados, para que procedieran a realizar la validación del procedimiento. La determinación del número de expertos (24), se realizó mediante el modelo binominal que se muestra en el Anexo A, empleando la propuesta de Ronda (2000). En el propio anexo se muestra también la consistencia del juicio emitido por los expertos, utilizando el coeficiente de concordancia de Kendall y otros análisis estadísticos mediante el software SPSS versión 15.
Los resultados obtenidos en las pruebas no paramétricas (Kendall) indican que el juicio  de  los  expertos  es consistente, con un nivel de significación menor que 0,1 %, demostrando que las variables expresan los aspectos necesarios para la conformación del procedimiento, que mide lo que se desea medir y que al aplicarlo en repetidas ocasiones se mantienen los resultados, aspecto que valida el procedimiento.
El análisis factorial de los componentes principales generó un Coeficiente de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0,886, determinando que los factores extraídos explican la dispersión entre las variables. La  prueba  de  Esfericidad de Bartlett posee un nivel de significación inferior a 0,001 %, lo que demuestra que los constructos están relacionados y que la matriz de correlación de las variables no es una matriz identidad, concluyendo la validez del constructo.
Para el análisis de la fiabilidad se utilizó el Alpha de Cronbach, el cual generó un coeficiente de 0.971, comprobando la fiabilidad de la encuesta aplicada con  los aspectos principales del procedimiento.
En la figura 2.6 se muestra el procedimientos de costos de la calidad en Audita S.A Sucursal Cienfuegos, el cual se fundamenta en el ciclo PHVA, con la actualización realizada en el ciclo DMAIC, mejorando en la propuesta  las diferentes etapas que lo integran con el propósito de tener en cuenta las características específicas de los procesos claves de la organización y su interacción con los clientes y otras partes interesadas. 
Teniendo presente los aspectos definidos en la figura 2.6, se muestran a continuación los pasos del procedimiento.
Paso I: Compromiso de la Dirección
Se parte del supuesto de que la organización posee una estrategia de negocios en la cual están definidos la misión, visión, el análisis estratégico interno y externo, los factores claves de éxito, las fuentes de ventaja competitiva y como resultado la estrategia a corto y mediano plazo.
Lo que permite por una parte tener definido el contexto en que funciona la organización y por otra parte los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar con sus criterios de medida.
Por lo que esta etapa se centra en definir los objetivos declarados en la estrategia vinculados a cada proceso, en los cuales se comprobará si existe una declaración explicita de la administración en función de mejorar el sistema de Gestión de la Calidad. Aspecto que resulta clave para comenzar, pues representa la mejor evidencia del compromiso que tiene la administración con la mejora continua de la organización.
En un segundo momento la administración teniendo en cuenta la experiencia de los funcionarios subordinados y su relación directa con el sistema de Gestión de la Calidad implementado en la organización, formará el equipo de trabajo que ejecutará el proyecto, estableciendo por directiva interna sus miembros, las funciones que les corresponden a cada cual, los objetivos y el alcance del proyecto. 
El equipo de trabajo, funcionara como un equipo de mejora, que para Harrington (1990) debe realizar las siguientes funciones generales:

• comunicar la necesidad de mejoramiento de los procesos de la empresa a toda la organización.
• facilitar la documentación de apoyo necesario.
• identificar todos los procesos de la empresa.
• nombrar responsables de los procesos de la empresa.
• registrar los equipos de mejoramiento del proceso.
• evaluar las solicitudes de los superiores en cuanto a nivel de calificación.
• realizar un seguimiento para garantizar que el mejoramiento del proceso sea una prioridad en la organización.
• solucionar los conflictos que no puedan manejarse en los niveles inferiores.
• ofrecer recompensas y reconocimientos a los miembros del equipo de mejoramiento del proceso que hayan tenido éxito.
• evaluar el éxito del esfuerzo de mejoramiento.

Paso II: Capacitación
Se planificarán acciones de capacitación en función de los costos de la calidad, las cuales se realizarán en varios momentos, inicialmente a la administración y luego al equipo de trabajo. También para la formación se realizarán servicios a clientes seleccionados, sobre la identificación de los costos de la calidad y la realización de procedimientos vinculados a este tema, en los cuales participarán los miembros del equipo de trabajo.
Otra variante de capacitación estaría en ofrecer a clientes seleccionados conferencias sobre los costos de la calidad, impartidas por algún funcionario de Audita S.A y en las cuales participen los miembros del equipo de trabajo. Además se utilizará el marco de los encuentros técnicos internos para el desarrollo de conferencias sobre los costos de la calidad y las diferentes etapas propuestas a desarrollar en el proyecto.
Las diferentes acciones de capacitación se centrarán en, la gestión por procesos, las herramientas de calidad,  los modelos de costos de la calidad existentes, la importancia de identificar los costos de la calidad vinculados a los procesos, su clasificación,  las formas de cálculo y registro, la determinación de las causas de los problemas identificados, las acciones de mejora que se deben implementar para la eliminación de los costos de la calidad o para llevarlos a niveles aceptables para la organización.  
Paso III: Definiciones
Se parte del supuesto de que la organización posee un sistema de Gestión de la Calidad avalado, en el cual están determinados los procesos, documentos y registros que lo conforman. Por lo que el equipo de trabajo se concentrará en el proceso clave u operativo definido en el alcance del proyecto, teniendo en cuenta la clasificación del tipo de proceso en:

• Procesos Directivos o Estratégico: los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de la empresa
• Procesos Operativos o Claves: aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización.
• Procesos de Soporte o de Apoyo: los que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin.

Realizando en el proceso seleccionado, a partir de la ficha del proceso elaborada en el sistema de Gestión de la Calidad, una revisión al flujo del proceso teniendo en cuenta todas las actividades que lo componen, comprobando además el uso de la simbología definida en la norma ISO 10628:1997, según se relaciona en la figura 2.7.

Figura 2.7. Simbología para los diagramas de flujo
Fuente: (Elaboración propia)

El análisis del flujo del proceso debe permitir identificar los riesgos o puntos críticos del proceso, las cuales necesitan estar bajo control, para lograr la estabilidad del proceso y los resultados que se esperan.
Este análisis del flujo se realizará a partir de los objetivos definidos para el proceso desde la estrategia de negocios, identificando los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de esos objetivos.
Para la identificación de los riesgos o puntos críticos del proceso, inicialmente se asumirá lo establecido en la Norma Cubana PAS 99:2008 en el numeral A.4.3.2, en la cual se plantean entre otros aspectos varias preguntas a considerar en relación al proceso:

• ¿qué aspecto podría salir mal?
• ¿cuál sería el impacto si saliera mal?
• ¿cuál probable es que suceda así?

Y en un segundo momento se establecerá un cuestionario para conocer los criterios de los clientes que reciben el servicio, considerando la voz del cliente (VOC) tanto interno como externo.
Con esta información se actualizará la ficha del proceso seleccionado y se continuará realizando un diagrama SIPOC (Supplier, Input, Procces, Output and Customer) por sus siglas en inglés. Definiendo en el proceso los (proveedores, entradas, actividades del proceso, salidas, requisitos y clientes), según se muestra en la figura 2.8.

Figura 2.8. Análisis SIPOC para el proceso seleccionado
Fuente: (Elaboración propia)

Este análisis le permitirá al equipo de trabajo, entre otras cosas:

• precisar los subprocesos o actividades del proceso.
• determinar por cada salida cuales son los requisitos que se deben cumplir para satisfacer a sus clientes. Requisitos que representan los estándares de calidad que se deben lograr para mantener o mejorar la imagen, la competitividad en el mercado y la función social que asume la organización.
• establecer las cartas de compromiso para los servicios.

Las cartas de compromiso permiten que los clientes conozcan lo que pueden esperar del proveedor, así como la forma de reclamar si es necesario. En el sector público español existe el documento 1599 o “Libro Blanco sobre Cartas de Servicio” (ISMI, 2005), que estable los siete principios del servicio público:

• Establecimiento de compromiso de calidad
• Transparencia
• Información
• Opción y posibilidad de acceso
• No discriminación
• Accesibilidad
• Sugerencias y reclamaciones

Además en países como Estados Unidos, Francia, Bélgica, Portugal, Inglaterra y otros sobre todo de Europa, la elaboración de cartas de los servicios públicos han sido impuestas por normativas y resoluciones.
Aunque es un tema que tiene sus antecedentes y desarrollo actual en el sector público, muchas empresas lo han tomado en cuenta, teniendo presente que la intangibilidad de los servicios hace que el riesgo percibido por el cliente pueda convertirse en un obstáculo importante a la hora de adquirir determinados servicios.
Por tanto el equipo de trabajo teniendo en cuenta los requisitos del cliente elaborará una propuesta de carta de compromiso, especificando los estándares de calidad más importantes que se compromete cumplir.
Con la información obtenida en la identificación de los riesgos y el diagrama SIPOC, se determinarán los problemas fundamentales que están afectando el proceso de forma específica.
Con los resultados anteriores se procederá por el equipo de trabajo a determinar los costos de la calidad asociados a los riesgos y fallas del proceso según las actividades del proceso, teniendo presente el principio de Pareto “muchos útiles y pocos vítales” y el de importancia relativa “todo aquello que afecte el resultado de una organización”.
En esta etapa deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿qué procesos ha sido seleccionado?
• ¿cuáles son las características principales del proceso?
• ¿cuáles son los puntos críticos del proceso?
• ¿cuáles son los requisitos de calidad relevantes?
• ¿cuál es el producto o servicio final y quienes son los clientes?
• ¿cuáles son los posibles fallos del proceso, que pueden afectar la calidad del servicio o producto y por tanto la satisfacción del cliente?
• ¿cuáles son los costos de la calidad asociados al proceso?

Paso IV: Medición de los costos de la calidad asociados al proceso
En esta etapa el equipo necesita recopilar los datos necesarios de una forma estructurada. Los datos relativos a los fallos se obtendrán en lo fundamental de:

• supervisiones en el terreno a las diferentes etapas del servicio.
• informes de acciones de control recibidas.
• estudios realizados.
• estados financieros.
• reclamaciones y datos de los clientes.
• informes de no-conformidad.

Por tanto se requiere de una caracterización del proceso teniendo en cuenta los aspectos identificados en la etapa anterior y los elementos nuevos que se puedan aportar de los puntos anteriormente señalados. A partir de esta caracterización se define el sistema de medición a utilizar.
Para medir el proceso se tomarán en cuenta los criterios de medida establecidos en el sistema de Gestión de la Calidad.
Los elementos de costos de la calidad asociados con el proceso se registrarán  valorando las siguientes categorías: personas, equipos, materiales y entorno (ambiente).
Para medir los costos de la calidad se utiliza la siguiente clasificación:

• Costo de conformidad (COC): Incluirá los costos de la calidad que se identifiquen por conceptos de prevención y evaluación del proceso.
• Costo de no conformidad (CONC): Incluirá los costos de la calidad que se identifiquen por fallas internas y externas.
• Costo de la calidad del proceso= ∑ (Costos de Conformidad prevención) + ∑ (Costos de Conformidad evaluación) + ∑ (Costos de No Conformidad Fallas internas) + ∑ (Costos de No Conformidad Fallas externas).

Además, aquellas partidas que se puedan identificar en la contabilidad se tomarán sus resultados de las cuentas de gastos que le correspondan, según los elementos de costos que se relacionan en el Anexo B.
Para el resto de las mediciones se tomará en cuenta:

• el salario hora de cada uno de los especialistas involucrados por la cantidad de horas utilizadas en los incumplimientos.
• el estimado de los ingresos dejados de recibir por el periodo de la afectación.
• el total del gasto material por incumplimientos.
• otros indicadores que se necesiten para establecer criterios de medida.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿sabe qué es crítico para su cliente?
• ¿conoce el desarrollo del proceso?
• ¿cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
• ¿cuáles son los parámetros de medición de los costos de la calidad y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?

Los resultados de las mediciones se incluirán en anexos que se consolidarán, determinado un criterio de evaluación por los totales obtenidos.
Tomar los datos para cuantificar el problema o la oportunidad, es una información crítica para completar el futuro plan de mejora.
Paso V: Análisis de las causas e identificación de oportunidades de mejora
Un Análisis Modal de Fallos y sus Efectos (AMFE), es una técnica analítica utilizada para asegurar lo más ampliamente posible, los modos potenciales de defecto y sus causas asociadas.
Con los resultados obtenidos de los pasos anteriores y con las mediciones realizadas, se procederá a utilizar la herramienta AMFE, para vincular los fallos con las causas que los generan y los efectos que producen en el proceso.
Para contrastar la información obtenida en el AMFE, se utiliza la herramienta “prueba de hipótesis” para comprobar si existe o no relación entre las causas y los efectos determinados. Precisando las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
• ¿cómo se desempeñan los costos de la calidad con respecto a esos parámetros?
• ¿cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso y de los costos de la calidad?
• ¿cómo controla las fuentes de variación del proceso y de los costos de la calidad?

Paso VI: Elaboración del procedimiento de costos de la calidad
Para la elaboración del procedimiento se tuvo en cuenta lo dispuesto en el sistema de Gestión de la Calidad implementado en la organización, según el procedimiento “Gestión de Documentos y Registros”. El procedimiento de costos de la calidad a elaborar estará conformado por la siguiente estructura:

• Objetivo: donde se expresa el objetivo concreto que persigue el procedimiento en su aplicación.
• Alcance: donde se expresa cual es el proceso específico que abarca el procedimiento.
• Referencias: donde se exponen las normas, resoluciones y decretos que tienen relación con el procedimiento.
• Términos y definiciones: donde se exponen los conceptos de los elementos que se tratan en el desarrollo del procedimiento.
• Responsabilidades: Donde se asignan las responsabilidades en el procesamiento y se entrega de cada cual según lo que debe hacer.
• Desarrollo: donde se definen las partidas de costos, sus métodos de cálculo y los pasos a seguir para recopilar la información, obtener los resultados y analizarlos.
• Registros: donde se hace referencia a los anexos que conforman el procedimiento y que representan un complemento de los aspectos relacionados en el desarrollo del mismo.

Paso VII: Introducción de mejoras
Con los resultados de la etapa V, se establece la relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese en función de mejorar el proceso.
Se debe confeccionar un plan que incluya las oportunidades de mejora que necesita la organización, según los defectos identificados o los aspectos que sin llegar a convertirse en problemas en la actualidad, pueda mejorarse en función del control del proceso y de la satisfacción de cliente y otras partes interesadas, según se muestra en la figura 2.9.

Figura 2.9. Plan de mejora
Fuente: (Elaboración propia)

En esta etapa deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿de quién o quienes dependen las fuentes de variación del proceso?
• ¿qué se está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Además aquellas mejoras que puedan ser generalizadas al resto de la organización se elevarán a la Casa Matriz, para que sean aprobadas y se incluyan en el Plan de Generalización de la organización.
Paso VIII: Supervisión y Monitoreo
Esta etapa resulta clave por su importancia e interrelación con el resto de las etapas, además es el final de un proceso y el inicio de otro en función de la mejora continua. Como plantea Amat (1996), el control de gestión es el proceso que permite la orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización.
Si es cierto que sin datos no se puede medir, sin controlar no se tiene idea de la situación real y objetiva que existe sobre un proceso o servicio. Por tanto, esta etapa es vital para la implementación de mejoras en función del proceso y de los clientes.
El control desde el punto de vista organizacional se puede considerar como “un proceso continuo integrado por las siguientes etapas, (López, Emilio, Guerra y Ángel, 2007).

• Establecimiento de objetivos y estándares: relacionado con la planificación, donde se fijan los criterios o puntos de referencia con los que se juzgan posteriormente los resultados.
• Medida de los resultados: implica la identificación de qué resultados se deben medir y cómo medirlos.
• Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: para identificar las desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas.
• Análisis de las desviaciones: para conocer las causas que las han provocado.
• Corrección de las desviaciones o acción correctora: que implica corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad (cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de la misma) o a la propia planificación (cuando se descubre que las causas de la desviación están en la incorrecta fijación de los objetivos o estándares), aunque esto último no es lo más frecuente.

Esta etapa, no es una fase aislada e independiente sino que interactúa permanentemente con el resto de las etapas, pues no se trata de controlar el producto o servicio no conforme, sino que debe estar enfocada en prevenir los defectos durante el proceso de planificación o realización. Estableciendo controles eficaces que permitan implementar cambios y mejorar periódicamente.
En esta etapa deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿son oportunos los controles?
• ¿tienen importancia los controles para la administración?
• ¿cuánto ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿cómo se mantienen los cambios?

Los controles se documentarán durante la realización del servicio o producto, mediante las guías de supervisión que evalúan cada etapa de los mismos,  mediantes los informes de revisión por la dirección y por las acciones de control recibidas.
2.5.- Conclusiones del capítulo
1. El procedimiento gestionado por procesos, facilita la medición, análisis y control de los costos de la calidad asociados a los procesos claves de la organización, con la intención de valorar la efectividad del sistema de Gestión de la Calidad.
2. El procedimiento para la determinación de los costos de la calidad, centra su utilidad y validez en que las actividades de control que se deriven de su consecuente aplicación, reporten como resultado un mejoramiento permanente en la efectividad de los procesos que integran el sistema de Gestión de la Calidad, lo que se debe traducir en un aumento en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.