Como hemos analizado el mantenimiento tiene la misión de lograr la reducción de las averías imprevistas y del tiempo de reparación, procurar la prolongación de la vida útil de los componentes, lograr los efectos del ahorro de recursos y con ello, reducir el costo del mantenimiento de las instalaciones y contribuir a mejorar la calidad del servicio.
Un hotel no es un bien que se construye en un momento dado y que no se repare nada más cuando tenga una avería, hay que evitar llegar a esto porque si esperamos a que salga la primer avería puede que la inversión de reparación tenga un costo sumamente alto o que el hotel pierda categoría, en cambio todo esto lo podemos evitar con un mantenimiento preventivo planificado, un mantenimiento que se adelante a los problemas para evitar males tales como mal servicio al cliente, incomodidades para los trabajadores que al final van a incidir negativamente en la imagen del hotel, perdiendo clientes y por consiguiente divisas.
Los hoteles tienen muchos componentes y la vida útil de cada uno de ellos es distinta. Si cuando un componente ha perdido su capacidad de prestación de un determinado servicio no lo sustituimos, provocará la continuación de la degradación de otros.
Debemos distinguir entre el mantenimiento y el servicio de mantenimiento, entendiendo por este último además del mantenimiento propiamente dicho una cierta planificación de la renovación de instalaciones a medio y largo plazo, que permita acometer las inversiones necesarias con la adecuada anticipación y con una gradual implantación, es un aspecto de fundamental importancia.
Los imprevistos constituyen un elemento esencial a considerar en el desarrollo del trabajo diario del departamento de SS.TT de un hotel, cuando nos referimos a una adecuada gestión de los mismos planteamos las actividades de planificación, control, aseguramiento y mejoramiento de un proceso o indicador que se revierte en resultados positivos de calidad y costos.
El afrontar imprevistos en la actividad de SS.TT transita por varios elementos que hemos desarrollado en la presente investigación como son:
En la confección de alternativas de solución de imprevistos, se elaboró una lista de propuestas de mejoras que surgieron a partir de la caracterización del indicador, a continuación se describirán cada una para proceder a su validación en el próximo epígrafe.
Propuesta de mejora # 1: Evaluación del entorno.
La gestión de los SS.TT transita por funciones de dirección como: la planificación, la organización y el control, para alcanzar un buen resultado se tendrán en cuenta los alcances y periodicidad para el mantenimiento preventivo planificado, como consecuencia de ello, se confeccionarán las demandas de recursos materiales, humanos y financieros.
En el ambiente externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen los proveedores. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, climáticos y similares.
En el ambiente interno, aún cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia.
Lo anterior de no tenerse en cuenta incide directamente en el cumplimiento de la planificación y el incremento de los imprevistos.
Propuesta de mejora # 2: Toma de decisiones para solucionar los imprevistos.
La actividad de mantenimiento en los hoteles donde insertamos la investigación es realizada con recursos propios siempre y cuando se posean los recursos necesarios para ello y sea económicamente factible su realización; decidiendo contratar la realización de esta actividad en el caso de fallar alguna de estas dos condiciones. En la figura 7, se muestra una metodología propuesta por el MSc Ing Aramis Alfonso Llanes para desarrollar este proceso de toma de decisiones que debe ser aplicada a los imprevistos.
Al aplicar la metodología, una vez calculado el costo de realizar el mantenimiento por medios propios y de seleccionar la empresa que prestará el servicio en caso que sea contratado se pasa a tomar la decisión, la cual puede arrojar los siguientes resultados:
- Realizar las actividades de mantenimiento programadas con medios propios cuando el costo total de mantenimiento es inferior al costo de contratación.
- Contratar los servicios cuando este resulta más factible para el hotel que realizarlas por medios propios. Se deben tener en cuenta los aspectos negativos que puede ocasionar la tercerización.
En caso de tomarse esta decisión se deben establecer las métricas a través de las cuales se medirá el trabajo de la empresa contratada. Se recomienda realizar el control a través de resultados, dados estos en términos de disponibilidad, eficiencia y confiabilidad, siempre estableciendo el nivel de servicio esperado de forma que el contratista se involucre como parte de la empresa para que exista un beneficio mutuo de esta mejora.
Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados se deben considerar las siguientes medidas:
Además proponemos etapas para desarrollar una adecuada tercerización del mantenimiento:
Por ser esta una vía para la solución de imprevistos en los hoteles objeto de estudio, aportamos elementos para una correcta ejecución del mantenimiento con terceros:
En la entrevista realizada a directivos de SS. TT. (Anexo 1) se obtuvieron datos sobre una de las razones más comunes que justifican la tercerización del mantenimiento que es: la limitación de competencias laborales.
Propuesta de mejora # 3: Capacitación especifica en mantenimiento.
En el epígrafe anterior, analizamos el nivel de formación de los operarios de mantenimiento donde se obtienen datos como, que el 51 % no tienen competencias en perfiles electromecánicos, que es donde ocurren el 47, 5 % de las averías imprevistas (Anexo 12).
Las encuestas aplicadas (Anexo 2 y 3) a los jefes, especialista y trabajadores de las brigadas de SS.TT, nos permitió determinar necesidades de aprendizajes a partir del desempeño en contenidos como:
El diagnóstico de las necesidades de los trabajadores en el área de SS.TT, de sus problemáticas reales, debilidades en el desarrollo profesional, y aspectos que debe potenciar para el cumplimiento exitoso de su rol, así como considerar los intereses, aspiraciones, motivaciones, conocimientos y experiencias del mismo, nos permite dirigir acertadamente la capacitación, además de atender de manera diferenciada a los operarios, a partir del diagnóstico inicial y el carácter diferenciado de las acciones que deben estar en correspondencia con los niveles de desarrollo alcanzado en su desempeño profesional.
Lograr la implicación emocional del operario, lo que se traduce en el significado y sentido personal que para él deben adquirir los objetivos, los contenidos y el proceso mismo de aprendizaje, a partir del cual proyecta los recursos personológicos en función de su auto perfeccionamiento.
Propiciar el carácter activo y el rol protagónico del sujeto, porque un trabajador que participa activamente en la determinación de las necesidades de la capacitación, así como también en la propia metodología de trabajo (la elaboración de los objetivos, los contenidos, los métodos, las normas grupales y la evaluación de su propia capacitación) despliega, potencia y desarrolla toda una serie de recursos personológicos que constituyen también objetivo de la misma.
Las demandas diagnosticadas nos permitieron diseñar modalidades de capacitación que potencien el desarrollo de competencias laborales, como son:
La fuerza principal del curso reside en que enfrenta las carencias reales y su ventaja en que compromete a las personas involucradas en el enfrentamiento y solución de los problemas, esto ayuda a desarrollar una base sólida de trabajo fortaleciendo recursos personológicos asociados a su desempeño, la confianza en sí mismo, y una mejor visión de su funcionamiento. Todo ello propicia, además, un clima psicológico favorable, lo que facilita el trabajo cooperativo y las relaciones entre los miembros del grupo, elementos valiosos a retomar en la capacitación.
En la evaluación de esta modalidad se hace una valoración de la implementación del Manual de Operaciones de SS.TT basado en su concepción integradora - referidas en el capítulo I - a través de la política de mantenimiento del MINTUR, proyección de inversiones y evaluación de los portadores energéticos a partir de los consumos y medidas aplicadas.
En esta modalidad se asume el enfoque de “Aprender haciendo”, que consiste en crear o utilizar una situación donde el operario tenga que actuar de forma similar a como lo hace en la vida real para que, con una retroalimentación adecuada, aprenda de su desempeño y lo conduzca a transitar por el proceso de cambio. Su valor reside en que propicia el entrenamiento en el rol profesional e incide directamente en el desarrollo de las habilidades, la motivación y el resto de los componentes de la competencia.
En estos talleres por la diversidad de averías que enfrentan diariamente en su desempeño, el protagonismo de los operarios es importante, porque construye las soluciones a partir de la relación que se establece con el resto de los operarios e instructores, las experiencias vividas contribuyen a un mejor desempeño.
Las consideraciones básicas de estos talleres se sustentan en que:
El empleo de alternativas para una adecuada gestión de los imprevistos por los SS.TT debe alcanzar metas como:
Además Lourival Augusto Tavares en su libro Administración Moderna de Mantenimiento plantea que las mejoras en los costos del mantenimiento y disponibilidad de los equipos se alcanza a través de la:
Lo anterior nos demuestra que a mayor o menor tiempo en la solución de un mantenimiento, el costo sufre variaciones y la calidad del servicio puede ser buena o deficiente.
Uno de los motivos que encarece el mantenimiento son las horas de espera debido a la falta de suministro o por razones administrativa, la existencia de un programa que emita los valores de espera, posibilita al directivo tomar providencias para reducir al máximo dichas horas, aumentando la disponibilidad del personal y de los equipos.