4.5 Otros tipos de liderazgo

Además de los estilos de liderazgo clásicos, hay varios tipos de estilos liderazgo.

4.5.1 Modelo R. Likert

R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro modelos de comportamiento organizacional, basándose en varias dimensiones como son: la motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, fijación de metas, controles.
En el primer subsistema se denomina autoritarismo explotador, las decisiones y objetivos se toman en la parte superior de la empresa y se distribuyen en forma de pirámide a lo largo de la institución por medio de directrices específicas. Las pocas interacciones que existen entre superiores y subordinados se basan en el miedo, la desconfianza, la obediencia y la dependencia del jefe
El segundo subsistema se llama autoritarismo paternalista, benevolente las opciones y las alternativas se deciden en parte alta de la organización  aunque algunas se dejan para la parte baja. Las relaciones entre directivos y empleados a favor de estos últimos.
El tercer subsistema está caracterizado como consultivo, por cuanto estrategia  general se define en la parte alta de la organización, pero se permite a los subordinados  que tomen decisiones más específicas, dentro de un clima participativo sustentado en la confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo y la autodisciplina.
El cuarto subsistema lo designó con el nombre de participación en grupo, la dirección tiene confianza en sus colaboradores, y los procesos toma de decisiones están diseminados en toda la organización. Como consecuencia, los empleados se sienten motivados ante la participación y la integración, el establecimiento de objetivos de rendimiento, el mejoramiento de los métodos de trabajo y la evaluación del rendimiento en función de estos objetivos.
Para R. Likert estos serán, líderes exitosos cuando a la vez se preocupen con el cumplimiento de los objetivos y también  sean capaces estimular la participación, motivar creando climas de trabajo agradables, caracterizados por la confianza, la comunicación abierta, franca y respetuosa, preocupados por fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo.

4.5.2 Modelo de H. Leavitt

El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones interpersonales, identifica tres posiciones:

• La relación basada en un liderazgo autoritario impone un determinado comportamiento a través de un sistema de premios o sanciones.
• El modelo manipulante: es el que influye emotivamente y convence a adoptar inconscientemente el comportamiento deseado.
• El modelo de liderazgo compartido es el que permite que las decisiones sean concertadas.

4.5.3 Modelo de  P. Hersey  y K. Blanchard

P. Hersey y K. Blanchard proponen un modelo de liderazgo situacional. Plantean dos vertientes de actuación del líder; el orientado a la tarea, que dirige sus esfuerzos a la consecución del objetivo, a la ejecución de las actividades necesarias y al desarrollo de las capacidades técnicas y habilidades de los miembros y el líder orientado a la relación, que apoya, facilita, estimula y escucha activamente.
El líder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la madurez de los miembros y la orientación en el comportamiento  del líder, que se entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:

• Directivo: manda, da instrucciones específicas y controla.
• Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando detalles.
• Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los subordinados.
• Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones.

Así es como podemos hablar de liderazgo centrado en las tareas y de liderazgo orientado hacia las relaciones.

4.5.4 Modelo de V. Vroom

El modelo de Vroom - Yetton se desarrolló en 1973 para ayudar a los administradores a decidir cuando y en que amplitud deberían involucrar a los subordinados en la resolución de un problema en particular. Este modelo separó cinco estilos de liderazgo que representan una continuidad de las propuestas autoritarias (AI; AII), para las propuestas consultativas (CI; CII), para una propuesta participativa (GII). (Stonner, J., 1989)

Autoritarias I: Los administradores solucionan el problema o toman la decisión por sí mismos, usando la información disponible en ese momento.

Autoritarias II: Los administradores obtienen la información necesaria de los subordinados, luego deciden por sí mismos sobre la solución al problema. Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el problema cuando solicitan información. El papel que juegan los subordinados, en la toma de decisiones es claramente proporcionar información a los administradores más que generar o evaluar soluciones alternativas.

Consultativas I: Los administradores comparten el problema con subordinados relevantes en forma individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin considerarlos como un grupo. Luego los administradores toman la decisión, la cual puede o no reflejar la influencia de los subordinados.

Consultativas II: Los administradores comparten el problema con los subordinados como un grupo y obtienen colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toman la decisión, la cual puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

Participativa II: Los administradores comparten un problema con los subordinados como un grupo. Los administradores y subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución. Los administradores no tratan de influenciar al grupo para que adopte la solución que ellos prefieren y aceptan e implantan cualquier solución que tiene el apoyo del grupo en su totalidad.

4.5.5 Liderazgo paternalista

Consiste en proteger al grupo, tolerar ciertas debilidades, aceptar ciertas libertades con el fin de influenciarlos. Es un estilo de liderazgo donde las relaciones de dirección se pueden igualar a las de  padres e hijos.

Fortalezas
Disminuye la resistencia a la autoridad y crea compromisos fuertes  de los subordinados hacia los directivos.

Debilidades
Afecta la creatividad de los trabajadores jóvenes y la defensa, por parte de los jefes, de trabajadores incapaces.

4.5.6 Liderazgo pragmático

Se caracteriza fundamentalmente por poseer las siguientes cualidades: orienta hacia la eficiencia de la organización, busca el éxito principalmente económico en sus acciones, más fuertemente influenciable por la persuasión, la dirección y la formación, utiliza los soportes situacionales como guía de conducta, sensible a las recompensas y a los controles externos.

4.5.7 Liderazgo moralista

Se caracteriza por orientación humanista y burocrática, sensible a la legitimidad de las acciones y consecuencias humanas para la organización, influenciables por posturas basadas en las justificaciones filosóficas y morales,  sensible a los controles externos, normas más subjetivas, pero más arraigadas e inmutables.

4.5.8 Liderazgo tecnocrático

Consiste en hacer descansar la dirección solamente o básicamente en la superioridad técnica del sujeto de dirección sobre los subordinados.

4.5.9 Liderazgo coaching

Ayuda a sus colaboradores  a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

4.5.10 Liderazgo afiliativo

Se interesa por la satisfacción de los subordinados, prefiere no dar instrucciones claras y precisas, valora las características personales por encima de los resultados y evade los conflictos.

Fortalezas

• Conocimiento del trabajo por los subordinados, marcha solo.
• Cuando hay que coordinar personas
• Cuando lo más importante es crear un ambiente agradable

Debilidades

Cuando no hay buenos resultados
Cuando hay situaciones críticas y se necesita precisión

4.5.11 Liderazgo coercitivo

Controla de forma absoluta, da órdenes pide detalles

Fortalezas

• Cuando la situación es crítica.
• Cuando existen normas que son inviolables.

Debilidades

• A largo plazo provoca rebeldía o evasión
• Obstaculiza la capacidad creativa

En una época, algunos especialistas y directivos creían un estilo de liderazgo lo resolvía todo para todas las necesidades de dirección como “Aladino con  la lámpara maravillosa”. Todos sabemos que los estilos de liderazgo son válidos dentro ciertos contextos.

4.6 Modelos de estilos de liderazgo contemporáneos

No todos los estilos son enteramente positivos, de acuerdo a V. Vroom (1977), el modelo es de contingencia, ya que asume que ningún proceso o estilo de toma de decisión es mejor en todas las circunstancias, sino que su efectividad depende de propiedades identificables de la situación.
En la sociedad globalizada actual, el carácter competitivo de los procesos laborales del mundo de hoy se caracteriza por la diversidad, el cambio y la renovación, son raros los directivos que piensen y actúen completamente iguales, las ideas, pensamientos,  motivaciones, preferencias y  las situaciones son distintas así como también los miembros no tienen idénticas capacidades,  necesidades y intereses ni hay  dos organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y objetivos similares.
Las tendencias más recientes enfatizan el grado de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, se rechaza por completo uno sólo de dichos estilos. Se recomienda que el directivo considere la mayor parte de los factores para determinar qué estilos de liderazgo son  apropiados para cada situación presente y futura.
Los tipos de liderazgo contemporáneos que están en boga son: transaccionales,  transformacionales,  trascendente y resonante.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes carismáticos o transformacionales son aquellas personas que ejercen una influencia especial a través de su energía, con una visión personal que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus organizaciones. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio.
El liderazgo transformacional tiene el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones y se distinguen particularmente por promover el cambio y la innovación.
El liderazgo trascendente está definido por una relación de influencia de contribución, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La satisfacción de las necesidades básicas y aspiraciones, los intereses, el deseo de ser creativo constituyen la motivación para el desempeño.
El líder resonante, tiene la habilidad de conciliar las características de todos los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrático), cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores, prolongando el tono emocional positivo. Originándose la resonancia en el ambiente serán capaces de crear un clima favorable en la organización.

4.7 Principios esenciales de los líderes en la conducción de los hombres

En la dirección y el liderazgo el principal sujeto y objeto son las personas, entonces se trata de influir unas personas a otras. Varios autores  brindan los principios esenciales de los líderes en la conducción de las personas:

• Tratar a los demás en la misma forma en que  uno desearía ser tratado.
• Respetar la personalidad de cada uno y la dignidad humana, considerar a sus subordinados no como inferiores, sino como colaboradores, no avasallar ni explotar, aconsejar y alabar, no rebajar, sino ensalzar, realizar.
• Tomar los hombres como son, y no como uno se imagina que deban ser, no esperar de ellos imposibles, aceptar la existencia de debilidades humanas, esforzándose en atender sus efectos, sin desempeñar el papel de deshacedor de entuertos.
• Interesarse por los otros sinceramente con  benevolencia        
• Tratar a todo el mundo individualmente, para ello: esforzarse por conocer y comprender a sus colaboradores.
• Colocarse en su lugar, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.
• Tener en cuenta las dificultades, las inclinaciones, el carácter y la particularidad de cada uno, en consecuencia dosificar sus intervenciones.                                                                       
• No predicar, sino dar ejemplo.
• Mostrar y hacer que se acepte el objetivo común.
• Ser estricto en cuanto a los principios y flexible por lo que respecta a la forma.
• Usar sus poderes con economía, es decir, siempre que resulte posible.
• No constreñir, sino convencer.
• No suscitar temor, sino estimación.
• No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.
• No mandar, sino informar, consultar, pedir o sugerir, y obtener.
• No frenar, sino estimular arrastrar, entusiasmar, animar.
• Adoptar siempre, para empezar la amabilidad.
• Insistir ante todo, en el aspecto positivo de las cosas.
• No ejecutar o decidir por sí mismo, sino confiar, delegar con entero conocimiento.
• Decidir con seguridad y nitidez, y exigir con firmeza.
• No soportar de forma pasiva, las infracciones.
• Saber en caso necesario sancionar.
• Impulsar la colaboración, crear mediante una actitud leal, justa, un clima de recíproca confianza, hacer participar a todos los colaboradores en el éxito alcanzado.
• En el supuesto de dificultades o reversos por parte de los colaboradores, preguntarse ante todo si la causa principal, acaso, no ha sido cometida por uno mismo.

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