Capítulo 6. Métodos, técnicas y herramientas para el estudio y selección del directivo líder

6.1. Introducción

Las ciencias se caracterizan por poseer el instrumental teórico y empírico que permite al investigador conocer a su objeto.
El liderazgo como parte del sistema de gestión de los recursos humanos no escapa a la valoración de sí es en parte ciencia, arte o técnica. En la concepción en este trabajo se considera que el liderazgo incluye estos elementos, pues el mismo comporta elementos heurísticos en la construcción del conocimiento sobre el objeto, pero su orientación tiene definitivamente un carácter científico.
El principio metodológico que dice que el objeto determina los métodos es un paradigma. El liderazgo es el objeto de estudio entonces hay ver las claves para el liderazgo contemporáneo

6.2 Claves para el liderazgo contemporáneo

Hay que conocer el si mismo; es cierto que para comprender al sujeto y objeto de la dirección, no se puede coger como caja negra igual que hacía el conductismo.
R. Boyastkis y D. Goleman plantean que el liderazgo es emocional y hay explorar necesidades, conflictos para entonces a partir de ahí se puede valorar el desarrollo de las personas, sus competencias.
Las características y rasgos personales como unidades psicológicas aisladas no determinan “per se”, el éxito en el desarrollo de una actividad. La personalidad es indivisible, es una conjugación de elementos cognitivos y afectivos, es por ello que hemos reiterado que determinadas cualidades sólo adquieren influencia sobre el comportamiento a partir de su integración funcional, sólo desde el punto de vista de la investigación es posible abstraer determinados factores y emplear determinadas técnicas para conocer el estado de los mismos. En esta esfera es importante determinar las cualidades facilitadoras para el desempeño de una actividad y la posible presencia de alteraciones significativas de la personalidad que entorpezcan el desarrollo de la actividad laboral.
Entonces proponemos las claves para el liderazgo contemporáneo que son:

• Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quién es usted, ahora. Clara conciencia de su visión de sí mismo, buscando la congruencia de sí mismo (ideal, público y real) que lo motive a desarrollar sus competencias de liderazgo.
• Las personas tienen que encontrar cuáles son las implicaciones de sus creencias, valores y costumbres más arraigados, ¿Cuál es su yo ideal?
• Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas tienen un gran valor en la identificación del sí mismo, ¿cómo actúa?, ¿cómo es ante los demás?, también ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no queremos ver.
• Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar en la realidad profesional y en la vida.
• Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el liderazgo.

6.3 Selección de directivos líderes

La dirección de las distintas esferas de la vida social no es un proceso espontáneo, sino que exige de la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una organización con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Ya se dejó sentada la posición que en la actividad empresarial, cualquier directivo es un líder, un líder positivo o de contrario un líder negativo.
Pueden existir líderes en formación estratégica y operativa y líderes operativos pero no vale la pena líderes sin liderazgo.
El directivo -líder es un eslabón esencial en la cadena del desarrollo de la actividad laboral. De la conducción adecuada de las tareas, las personas y la tecnología, dependen en gran medida los resultados que se alcancen. Por ello, es importante el proceso de selección que se desarrolla con los cargos de esta categoría ocupacional, y es imprescindible la determinación de los requisitos y cualidades que debe poseer el ocupante del cargo
Se han realizado múltiples estudios acerca de las cualidades que deben poseer los directivos, y en muchos casos adolecen del mal de fragmentar la actividad y de correlacionar cualidades aisladas con el éxito en la ejecución de las funciones directivas, por lo que es necesario al analizar los requisitos para la actividad de dirección, valorar al directivo con un carácter integral y buscar posteriormente el desarrollo de cualidades y habilidades específicas, en correspondencia con las responsabilidades que va a asumir.
En el análisis del desempeño de los directivos se habla de la necesidad de que cumplan toda una serie de requisitos, entre los que se pueden señalar el dominio de la actividad, la presencia de determinadas características personales y las habilidades de dirección.

6.3.1 Headhuntig y job matching

El headhunting (caza de talentos) y el job matching (trabajo a la medida) son prácticas nacidas en los Estados Unidos y extendidas a otras latitudes.
Los especialistas catalogan el headhunting como una variante especial de los procesos de selección en su acepción amplia y consiste en la búsqueda y captación de directivos y personal de alto potencial de desarrollo.

Es un proceso de reclutamiento altamente personalizado. La labor de reclutamiento no se realiza utilizando los medios masivos, ni las agencias de empleo, sino que es el headhunter el que rastrea en asociaciones profesionales, mediante referencias, publicaciones y otros al personal que será objeto de reclutamiento. Este proceso se ejecuta con personal en activo.

Existen firmas que se dedican a esta labor y también la realizan headhunters de forma independiente, cobrando altas sumas de dinero por sus servicios.
Los principales métodos y técnicas de selección de los headhunters, giran sobre el análisis de los resultados de la actividad empleando fundamentalmente el currículum, las referencias y las entrevistas.
La labor de headhunting es un proceso organizado que sigue un grupo de etapas. Puchol, L. (1994) señala entre las principales etapas las siguientes:

• Encargo por parte del cliente.
• Realización del briefing.
• Localización de candidatos.
• Identificación de los directivos capacitados a priori.
• Entrevista inicial.
• Entrevista de análisis.
• Presentación de candidatos.
• Toma de decisiones.
• Negociación de condiciones.
• Comprobación de referencias.
• Contratación.

El job matchig (trabajo a la medida) consiste en la posibilidad de un directivo de acudir a una agencia especializada en función de buscar opciones que le permitan un mejor desarrollo de su carrera profesional. Ambos procedimientos, el headhunting y el job matching, deben ser manejados muy cuidadosamente por las implicaciones éticas que presentan estos procesos

6.4 Principales métodos y técnicas empleados en la selección y formación del liderazgo

A lo largo de la historia del liderazgo junto al empleo de los métodos y técnicas tradicionalmente empleados en las ciencias sociales y en especial en la psicología, se han desarrollado métodos, procedimientos y técnicas particulares con esa finalidad. Se debe significar que algunos de estos métodos son un resultado de la combinación de diferentes técnicas y procedimientos.
Schimitt, N. y Noe, R. (1986) presentan los resultados de un estudio sobre la validez de los principales métodos empleados en el desarrollo de procesos de selección de personal, planteando como técnicas con mayor validez los centros de evaluación, las muestras de trabajo y las evaluaciones de los compañeros de trabajo.
Entre los principales métodos, técnicas e instrumentos empleados en la metodología propuesta en el estudio del hombre en sus diferentes dimensiones, con la finalidad de lograr una valoración integrada del mismo, se encuentran los siguientes:
La actividad práctica es el criterio de la verdad y el medio en que se manifiestan las principales cualidades del ser humano. Por eso resulta fundamental en la valoración de un sujeto en el, conocer los resultados alcanzados en actividades vinculadas con el desarrollo del cargo objeto de selección, analizando tanto los resultados anteriores como en el presente.

6.4.1 Método clínico

Un método básico en la metodología del proceso de selección de personal propuesta, es el método clínico, porque posee la particularidad de emplear un conjunto de técnicas y procedimientos tales como: la observación, la entrevista y técnicas de raport entre otras, de una forma flexible pero con una actitud metodológica, rigurosa y sistemática.
El método clínico permite mediante la interacción con el sujeto integrar la información obtenida por diferentes vías, construir el conocimiento sobre el mismo, y conocer la fundamentación de los procesos y de la conducta del individuo
Este método tiene la particularidad de que permite analizar al candidato en su integridad, como una unidad de valoración, así como evaluar e integrar los resultados de diferentes técnicas, a la vez que posibilita llegar a conclusiones sobre la medida en que el candidato posee las competencias necesarias para el desempeño de un cargo.

6.4.2 Centros de Evaluación

Los Centros de Evaluación es uno de los métodos que mejores resultados vienen reflejando en la ejecución de procesos de selección de personal. Sikula A (1994) refiere: ”La definición más sencilla de centro de evaluación dice que es un lugar donde se efectúan las evaluaciones. En este sentido, las evaluaciones son un conjunto de juicios de varios directores entrenados especialmente y que usan diversos criterios para evaluar el desempeño de una persona, según atraviesa por diferentes situaciones de trabajo. Los juicios múltiples de muchos evaluadores sobre dichas situaciones son la parte esencial del concepto de centro de evaluación”.
Actualmente es un método efectivo pero costoso pues implica la permanencia de los candidatos y los seleccionadores durante períodos de tiempo relativamente largos, lo cual evidentemente implica gastos.
Cuesta, A. (1999) señala entre las principales características que poseen los centros de evaluación:

• la existencia de un equipo evaluador
• la aplicación de ejercicios de simulación centrados en el comportamiento
• el empleo de entrevistas
• el uso de pruebas psicométricas como elemento complementario
• el empleo de escala de calificación estandarizada
• la recurrencia a las evaluaciones del desempeño y el inventario de personal
• la realización de sesiones de retroalimentación

6.4.3 La entrevista

La entrevista es una de las técnicas más usadas en las ciencias sociales y en la psicología en particular.
La entrevista con fines de construcción del conocimiento científico consiste en la interacción entre dos o más personas para obtener información relevante en función de explorar, describir o explicar objetos, procesos, fenómenos, personas y sus interrelaciones.

- Clasificación de los tipos de entrevistas

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de entrevistas. Sobre la base de la información revisada se estructuró la clasificación siguiente:

- Según el grado de estructuración

Estructurada
Semiestructurada

No estructurada

- Según el grado de orientación

Directiva
No directiva

- Según la relación entrevistados-entrevistadores

Individual
Grupal
Panel

- Según su finalidad

Diagnóstica
Intervención
Orientación
Terapéutica
Evaluación
Opinión

A tono con las tendencias actuales de la investigación en esta rama del conocimiento, Casas, J. (1994) plantea: “No hay buenas o malas entrevistas, sino entrevistadores válidos y entrevistadores incompetentes”.
Al valorar la entrevista como una técnica, no es una colección de preguntas para después analizar qué información sirve. Sobre la base de las experiencias acumuladas en la realización de actividades de selección de personal, se ha podido valorar que la entrevista estructurada, en correspondencia con las competencias es un instrumento importante que no debe utilizarse de forma aislada, sino verificando y complementando la información con otros métodos.
El eje central del proceso de selección de personal es la entrevista, ya que permite integrar el resto de los métodos y brinda la posibilidad de intercambiar directamente con el candidato, de observar, valorar, comprobar y cruzar la información, así como de conocer la historia de su vida, los aspectos que resultan significativos para él y valorar los indicadores cualitativos fundamentales de su personalidad.
La entrevista debe incluir aspectos sobre la historia de vida del candidato, con énfasis en su vida social y familiar, trayectoria educacional y desempeño laboral, principales necesidades, motivaciones y aspiraciones, así como ha de lograr una valoración integral del sujeto, mediante el análisis del comportamiento de los principales indicadores funcionales de su personalidad y de las competencias determinadas en función del éxito en el desempeño de la actividad. En este sentido, son muy importantes las habilidades y la formación profesional de quien realiza la entrevista.
Entre los principales aspectos que debe contemplar los siguientes:

Datos generales

Recoger los principales datos de identidad y ubicación.

Trayectoria educacional y cursos de superación recibidos

Centros educacionales, nivel alcanzado, culminación de los cursos, causas de la no-culminación, desempeño.

Trayectoria laboral

Centros, actividad desarrollada, cargos, causas de la baja, desempeño.

Esfera cognitiva

Desempeño en la trayectoria educacional y laboral, principales potencialidades y limitaciones, conocimiento del puesto al que aspira, formación y experiencia.

Esfera física

Estado de salud, APF, APP, condiciones físicas, habilidades, aptitudes, limitaciones.

Esfera afectiva

Necesidades, motivaciones, conflictos, características personales, valores.

Esfera social

Conducta social, imagen, prestigio, ejemplaridad, situación familiar, antecedentes penales.

Aspectos críticos del cargo al que aspira

Se refiere al dominio o presencia de características indispensables en función de las situaciones difíciles más frecuentes que debe enfrentar el ocupante de ese cargo.

Los resultados deben ser integrados en función de la valoración de las competencias generales y específicas determinadas para el cargo.

6.4.4 Exámenes de conocimientos

Los exámenes de conocimientos son pruebas fundamentalmente de papel y lápiz, que se realizan a los candidatos sobre los aspectos que debe dominar en el desarrollo del cargo u ocupación
La selección de personal puede realizarse con distintas finalidades, así existe la selección con carácter estratégico, táctico y operativo, diferencias que deben ser tenidas en cuenta al definir las técnicas a emplear en un proceso de selección.
¿Qué perseguimos con la fuerza de trabajo?
¿Resolver un problema inmediato, a mediano o a largo plazo?
¿Qué nivel de ejecución necesitamos que posea la fuerza de trabajo seleccionada?
¿Tenemos tiempo o no, para la preparación y desarrollo del personal?
Todo ello, condiciona tanto los requisitos como las técnicas que se empleen en la selección.

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