2.10 Escuela sistémica de la administración-Teorías de la contingencia.  Líder orientado a la tarea y orientado hacia las relaciones

La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la dirección. La concepción de que la dirección es un sistema se comparte por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede distinguir  la existencia de una denominada  escuela sistémica de la dirección. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy sobre la teoría de sistemas. Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, modelos de comunicación, ingeniería de sistemas y otros, pero se abordará el enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y el tecnológico. Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1963) en las minas Tavistock, donde  se llegó a la conclusión que los resultados en el desempeño empresarial no dependen sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que es la resultante de una adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.
 Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistémica se encuentran  C. Shannon, N. Wiener, S. Optner, A. Hall, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros. Si se analiza cronológicamente la trayectoria de la historia de la administración, se observa cómo la misma se mueve en zigzag, de las teorías que hacen énfasis en la  tecnología, y las que destacan el factor humano, existiendo una tendencia en la actualidad hacia el eje intermedio.

2.10.1 Teoría situacional del liderazgo de P. Hersey  y K. Blanchard

Entre los modelos o teorías de contingencias (también se le llama circunstancial) más ampliamente conocidos tenemos la propuesta desarrollada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, describen cómo el líder adapta su estilo o lo elige según la respuesta al deseo que se manifiesta y desarrolla en sus subordinados respecto al logro de los objetivos, la realización, la experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidades, según estos autores esto es va apareciendo gradualmente  y lo definen como “madurez”. El liderazgo eficaz dependería entonces de las metas y conocimientos de sus seguidores (Fig.7).
P. Hersey y K. Blanchard establecen cuatro fases que consideran abarcan la relación entre el jefe y los subordinados, que se describen a continuación:

Fase inicial: es cuando los subordinados entran a la organización, y lo más acertado es que el administrador lo oriente en gran medida con respecto al trabajo. En esta etapa, un administrador no directivo causará ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso.

Segunda fase: en la medida que los subordinados empiezan a aprender sus actividades, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar. Aumentará la confianza y el respaldo del administrador según vaya familiarizándose con los subordinados y desee estimular los mayores esfuerzos por parte de ellos.

Tercera fase: Aumenta la capacidad y motivación por el logro de los empleados y es cuando éstos empiezan a buscar más responsabilidad, es en este momento cuando el administrador seguirá apoyando y considerando a sus subordinados; dándole seguridad y fortaleza  a las decisiones de ellos para obtener una responsabilidad mayor.

Cuarta fase: Ya en esta fase los subordinados logran mayor experiencia, pueden autodirigirse, han ido ganando más confianza y por tanto son más independientes, pueden desprenderse de la relación de apoyo y estímulo del administrador.

Hemos podido observar que este  modelo según plantean los autores propone un tipo de liderazgo dinámico y flexible, es decir no se queda estático sino que está moviéndose en función del grado de madurez que los subordinados vayan adquiriendo,  la capacidad del administrador de evaluarla  y la adaptación  de su comportamiento y estilo en función de lo anterior, logrando así un liderazgo eficaz. 

Así un buen líder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones:

• Orientación a la tarea: establecimiento de responsabilidades, dirigir y guiar a las personas.
• Orientación a la relación: apoyar, facilitar, estimular y escuchar activamente.

Liderazgo orientado a la tarea:

Un líder orientado a la tarea adopta un comportamiento encaminado a dirigir al grupo hacia un objetivo específico. Es decir que dirige sus esfuerzos a la consecución del objetivo, a la ejecución de las actividades necesarias y al desarrollo de las capacidades técnicas y habilidades de los miembros. Esta función puede ejercerse de manera autoritaria o democrática, compartida o manipuladora. Lo importante para el líder es adoptar el comportamiento más adecuado para alcanzar el objetivo.

Liderazgo orientado hacia las relaciones:

El comportamiento del líder en este caso pretende fortalecer la cohesión del grupo. Por lo  tanto se orientará hacia las personas, sus satisfacciones como individuos y como grupo, su pertenencia, adhesión al grupo y sus objetivos.

Estas características se reparten por lo general entre los distintos miembros del grupo.            
Estudios recientes revelaron que el liderazgo se divide en directivo, o sea aquel que ejerce un poder técnico, o el que tiene las competencias necesarias para el objetivo, y socioemotivo es decir el que se ocupa del bienestar emotivo del grupo, tanto en su conjunto como considerando a cada uno los miembros.
También R. Bales un estudioso de grupos, distingue entre el líder de tarea que es aquel que ejerce la mayor influencia sobre los otros en la realización de la tarea del grupo y el líder socio-emocional que es el líder que llega a tener la mayor influencia en el grupo, las relaciones personales, la motivación y la comunicación.
R. Bales (1951) planteaba que si surgía un líder de tarea, también surgía un líder socio-emocional y cuestionaba si era posible, que un  líder asuma dos roles. Según los estudios de R. Bales, concluía que es natural que fueran líderes distintos, cuando se trata de  líderes emergentes y en el caso de líderes designados puede asumir ambos roles.
Como expresan Smith, E., y Mackie, D., (1995), “parece claro que los grupos requieren tanto liderazgo de tarea como social, ya que ambas funciones son vitales para el funcionamiento efectivo del grupo.”

2.10.2 Teoría de la contingencia

Los investigadores trataron de identificar, cuáles son los otros factores, que unido a la situación, influyen en la  eficacia del estilo de liderazgo. Ellos concluyeron en los siguientes hallazgos: la personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas, las expectativas y el comportamiento de los superiores, necesidades de las actividades, las expectativas de los colegas y la conducta, características de los subordinados, expectativas y conducta  y políticas y cultura de la organización, todo está interrelacionado.
La teoría de la contingencia se fundamenta en que se relaciona la efectividad del líder con aspectos de la situación del grupo. Es decir, la contribución de un líder al desempeño de su grupo está determinada tanto por las características del líder como por los diversos rasgos de la situación. Por lo tanto, el mejor estilo de liderazgo no es algo fijo o estable, sino que es contingente con otros factores de la situación”. (Barra, E.,  1998)
La investigación inicial sobre rasgos de personalidad de los líderes, como se ha podido apreciar hasta ahora fue seguida por un enfoque más funcional y situacional, no fue hasta los años 60 que se prestó mayor atención y de manera más integrada tanto hacia el líder como hacia la situación en que él debe operar.

2.10.2.1 Teoría de la contingencia de Fiedler

F. Fiedler plantea que es muy difícil cambiar los estilos directivos que han conducido al éxito, por tanto cambiar el estilo para adaptarlo a la situación es  menos eficiente que a la inversa, es decir adaptarse a la situación o cambiarla para que se ajuste a él resultaría más eficiente.
Este modelo se distingue de los otros por un instrumento que él utiliza para medir el estilo de liderazgo sobre una escala que llamó compañero menos preferido (CMP), si describe a su colega menos preferido de forma positiva tiende a ser más tolerante  y se orienta a las relaciones y a los sentimientos, si por el contrario su descripción del colega menos preferido es negativa, tiende a ser autoritario y a estar más orientado hacia el trabajo o tarea y preocuparse menos por la parte humana.
F. Fiedler sugiere que los líderes de bajo CMP orientados a la tarea  son superiores a los líderes de alto CMP orientados a las personas, cuando el control situacional sea muy bajo o muy alto.  En cambio, los líderes de alto CMP son más efectivos cuando el control situacional está en el rango moderado.
F. Fiedler descubrió tres situaciones de liderazgo que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será eficaz:

• La cualidad de las relaciones entre líder y miembros.
• La estructura de la actividad.
• El poder de puesto del líder.

El modelo de F. Fiedler establece una relación de adecuación entre el estilo del líder medido por la puntuación del compañero menos preferido y la situación, determinada por los factores antes mencionados para obtener un desempeño mejor.

2.10.2.2 Teoría trayectoria-meta

Los investigadores del liderazgo en los años ochenta fijaron sus estudios en lo que los líderes realizan día a día, algunos relacionan el triunfo con el desempeño de diversos roles, otros tratan de distinguir el eficaz del ineficaz por su capacidad de ligar acciones de sus seguidores a la consecución de las metas y de las recompensas (teoría del camino-meta), otros llamados teóricos de las contingencias establecen la diferencia en la capacidad para percibir los puntos esenciales de la situación.
Esta teoría es formulada por Martin G. Evans y Robert J. House, hace énfasis en el papel del líder en la trayectoria y la meta, dejándole ver a los subordinados la manera para que puedan lograr un mayor desempeño y las recompensas asociadas y así tengan motivación por la expectativa  de conseguirla.
R. House ha ampliado la teoría creando dos variables para identificar el estilo más eficaz: las características personales de los subordinados y las presiones y exigencias  en el lugar de trabajo que van a enfrentar.
Según R. House depende de los rasgos personales  el estilo de liderazgo a optar, es decir si las personas piensan que su comportamiento influye en el ambiente entonces tienden al estilo participativo, si creen que los acontecimientos  se deben a la suerte entonces tienden al autoritario.
Esta teoría se considera prometedora porque busca un por qué un estilo particular de liderazgo es más eficaz en una situación que en otra, y  por qué apoya a la posición de que la flexibilidad  como respuesta a influencias de situación es posible y deseable.

2.10.2.3 Teoría normativa de V. Vroom y P.Yetton

V. Vroom y P. Yetton (1973) consideraron que muchas de las formulaciones situacionales del liderazgo no eran satisfactorias para servir de base a métodos efectivos de administración y supervisión.  Fue entonces cuando desarrollaron un nuevo enfoque para la investigación del estilo de liderazgo, sus determinantes y consecuencias planteándose  dos metas:
Formular un modelo normativo o prescriptivo de la conducta del líder que incorporara de manera explícita las características situacionales, y que fuera consistente con la evidencia empírica existente acerca de las consecuencias de aproximaciones alternativas.
Establecer de manera empírica los determinantes de la conducta del líder, lo cual revelaría qué factores, tanto en el individuo como en la situación, llevan a los líderes a comportarse en diversas formas (Vroom, V., 1977).
Los autores se centraron en el grado en que el líder estimula la participación de sus subordinados en la toma de decisiones o la resolución de un problema en particular, se podrá recordar que este también era el foco en el esquema desarrollado por R. Tannenbaum y W. Schmidt en 1958, revisado anteriormente.
Este modelo distinguió cinco estilos de liderazgo o procesos de decisión teniendo en cuenta¡ el grado de oportunidad ofrecido a los subordinados:

a) Ud. resuelve el problema o toma la decisión sólo, usando la información de que dispone en ese momento.
b) Ud. obtiene la información necesaria desde sus subordinados, y luego decide solo la solución al problema.
c) Ud. comparte el problema con algunos subordinados individualmente, obteniendo sus ideas y sugerencias. Luego Ud. toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.
d) Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego Ud. toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.
e) Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar acuerdo sobre una solución. Ud. no trata de que el grupo adopte "su" solución, y está dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.

El modelo V. Vroom es de contingencia, ya que plantea que ningún proceso o estilo de toma de decisión es mejor en todas las circunstancias, sino que su efectividad depende de propiedades propias de la situación.
V. Vroom y P. Yetton (1973) sugieren dos criterios, uno cuando las decisiones se deben  realizar con rapidez o se debe ahorrar tiempo, los administradores requieren escoger los estilos de decisión autoritaria y el otro cuando los administradores  desean desarrollar  el conocimiento y las habilidades  de sus subordinados para la toma de decisiones, deben elegir los estilos más participativos, esto ocurrirá en un tiempo más prolongado.

El conjunto de alternativas son las siguientes:

• ¿Tiene el problema un requerimiento de clase?
• ¿Tengo la suficiente información como para tomar una decisión de alta calidad?
• ¿Está el problema estructurado?
• ¿Es importante para una implementación eficaz la aceptación de los subordinados de la decisión?
• ¿Si fuera a tomar la decisión por mí mismo, es razonablemente seguro que la aceptarán mis subordinados?
• ¿Si comparten las metas de la organización los subordinados se puede obtener la resolución de este problema?
• ¿Hay conflicto entre los subordinados a propósito de las soluciones que prefieren?

V. Vrom y A. Jago (1980) han ampliado esta propuesta basándose en la hipótesis de que la efectividad de las decisiones depende de el compromiso hecho con las decisiones, la clase de decisiones y el tiempo empleado en ellas, así plantean que los estilos de liderazgo pueden ser de impulso de tiempo o de impulso de desarrollo y considerando además, como en el primer modelo de Vroon y Yetton, que cada enfoque debe ser apropiado a las  diferentes situaciones.
El líder puede poseer un gran poder y autoridad, pero esto no garantiza que sus decisiones sean aceptadas o implementadas por los miembros de la organización.
La teoría normativa ofrece guías útiles a los líderes para escoger el enfoque más efectivo a la toma de decisiones. No obstante, parecen necesarios ciertos ajustes al modelo:

• Tomar en cuenta las preferencias generalizadas por los procedimientos participativos,
• Diferencias en las perspectivas de líderes y subordinados
• Las habilidades o rasgos de los líderes.

Las diversas teorías sobre liderazgo; de los rasgos, del estilo, de la situación, de la contingencia, han contribuido a mostrar las diferencias entre los estilos, tareas y objetivos de los miembros.

2.10.3 Teoría Z

El término recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es lanzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés.
La teoría  "Z"  (Ouchi, W., 1979)  idealizada por los japoneses compagina los intereses por la pro­ducción como en la teoría "X" y el interés por el hombre como en la Teoría "Y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su traba­jo en grupo.
El estilo de dirección está directamente relacionado con la forma que el dirigente es capaz de motivar a sus subordinados, en relación con estas están postuladas las teorías X, Y  y Z.
Tiene su antedecentes en la teoría de Douglas McGregor, así existe una tendencia actual a mostrar los enfoques en denominada teoría "X", que plantea:

• A la persona promedio no le gusta trabajar y evitará hacerlo si es posible
• Para que trabaje efectivamente, la persona debe ser controlada, presionada, dirigida, y amenazada con castigo
• La persona promedio no desea asumir responsabilidades, sino más bien tener seguridad y ser dirigida.
• Los líderes que se adhieren a esta teoría tienden a ser autoritarios

En contraposición de la "X", la teoría "Y" señala:

• El trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
• El control externo y la presión no son los únicos medios de influencia.
• El compromiso de una persona con su trabajo se relaciona directamente con las recompensas que él o ella espera del trabajo mismo (tanto material como psicológicamente).
• La persona promedio es creativa y puede aceptar responsabilidades cuando se la estimula.
• Muchas personas tienen la capacidad para imaginar y crear, no sólo unos pocos líderes.
• Los líderes que se adhieren a esta teoría tienden a ser democrático.

La nueva teoría”Y” se plantea que el ser humano no sólo acepta respon­sabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos.
La teoría “Z” se basa, en esencia, en el empleo efectivo de la dinámica del grupo. Cada grupo se organiza de acuerdo a sus objetivos fundamentales.

La teoría “Z” plantea las siguientes características:

• Participación de los subordinados en los objetivos.
• Revisión por el grupo de las metas y alcances.
• Diálogo entre equipos, superiores y subordinados.
• El desarrollo de buenas relaciones entre equipos superiores y subordinados.
• Combinación de objetivos personales y de la organización.
• Desarrollo de las habilidades para mejorar las tareas y las relaciones.

La teoría “Z “marcó el boom japonés de la dirección contemporánea.

2.10.4 Teoría alpha

Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas. A principios de la década de los años 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la Excelencia", más recientemente se habla de la teoría "Alfa" cuyo autor es Francisco Javier Palom. Esta teoría formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, las cuales son consideradas las claves de la dirección contemporánea.

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