CAPITULO 4
ESTRATEGIA

 

“No hay vientos favorables para
                                                                                  el que no sabe a dónde va”

                                                      SÉNECA

 

INTRODUCCIÓN

            El propósito de los siguientes capítulos es indagar acerca de la naturaleza y el alcance de las estrategias didácticas, y su relación con las estrategias económicas, temática que presenta en la actualidad una amplia difusión, ya que a nadie escapa su importancia  y es motivo de consideración y debate frecuente entre los profesionales de la enseñanza.
 Queremos puntualizar con absoluta convicción que las estrategias didácticas constituyen un elemento fundamental para el docente de todo nivel, así como una herramienta de inestimable ayuda e insustituible para el desarrollo coherente de su labor.
            Que se sepa que un tema es importante no implica que necesariamente todos conozcan con claridad sus contenidos, alcances e implicancias.
            Precisamente la amplitud de criterio con que el tema se aborda le ha quitado paulatinamente la necesaria e imprescindible precisión, amparándose bajo la misma denominación conceptos que son en esencia muy diferentes y hasta incompatibles, todo lo cual se evidencia en una fuerte distorsión conceptual.
            También se utilizan frecuentemente como sinónimos  términos diferentes en sus contenidos y alcances (v.g. “estrategia” y “planificación estratégica”).
            Nuestro declarado propósito es tratar de aportar claridad al debate conceptual planteado, presentando para ello una breve síntesis histórica y evolutiva del término, a partir de la cual podamos reconstruir un concepto de estrategias didácticas coherente con su etimología y con sus alcances usuales en otras disciplinas sociales.
           

CONCEPTO GENERAL

La estrategia tuvo su origen en la antigua Grecia; los estrategos eran los generales que conducían los ejércitos en las batallas.
            Confinados en un territorio pequeño y con escasos recursos naturales, la guerra constituía un hecho cotidiano –y hasta previsible- para los antiguos griegos.
            Estrategia es, entonces, “la consecución de los objetivos militares a través de la disposición de los medios humanos y materiales”; los objetivos implican normalmente la victoria en la guerra a través de la destrucción de los ejércitos enemigos.
            La estrategia formula las grandes líneas que configuran el desarrollo de una guerra, sus características fundamentales y la proyección de sus acciones en el tiempo a través del llamado plan estratégico.
            Puede hablarse así de una guerra en sentido  clásico o una guerra de guerrillas; guerras ofensivas o defensivas (cuyo extremo es una estrategia de supervivencia); el ataque directo o la aproximación indirecta, etc.  
            Estrategia es el concepto más general, que implica el reconocimiento de la existencia de otros niveles subordinados: la táctica y la ejecución de tareas.

           La táctica implica todas las acciones subordinadas (batallas) que se libran en orden a la consecución del objetivo estratégico (capturar un territorio, destruir una flota enemiga, etc.).
            A su vez, la ejecución operativa de tareas persigue la consecución de objetivos que aportan a la concreción del nivel táctico (destruir un puente, capturar una colina).
            En determinadas circunstancias, lo táctico puede llegar a asumir una jerarquía estratégica, ya que de su resultado puede ser decisivo; esta coincidencia espacio-temporal entre lo táctico y lo estratégico se verifica cuando se libra “la batalla decisiva”.
            El pensamiento estratégico tuvo una lógica evolución a través del tiempo y las diferentes civilizaciones; además, desde las disciplinas militares pasó a otras áreas (como la teoría de los juegos).   En el siglo XX llegó a las ciencias sociales a raíz  de la injerencia cada vez mayor del Estado en diversas cuestiones de política económica y social, donde la planificación y el presupuesto fueron los conceptos relevantes.
            Finalmente, debemos consignar que el pensamiento estratégico desembarcó en las ciencias económicas, donde encontró un fértil territorio de múltiples y novedosas aplicaciones, y donde en la actualidad se encuentra sólidamente insertado y en permanente evolución.

La estrategia en las ciencias económicas

 

            Las ciencias económicas han tomado el pensamiento estratégico de las disciplinas militares, aplicándolo principalmente al área de los negocios en la administración de empresas.
            Aunque a nuestro criterio siempre existió la intuición de un pensamiento estratégico en la formulación del plan de negocios de la firma, su formalización se realizó muy recientemente con el aporte de M. Porter y otros autores. De acuerdo con la terminología actual, aceptaremos la sinonimia propuesta entre “dirección estratégica” y “administración estratégica”.
            En la actualidad, la mayoría de los gerentes y CEOs de grandes y medianas organizaciones coinciden en la importancia y las ventajas que la existencia de una concepción estratégica implica para la conducción, el desarrollo, y con frecuencia la supervivencia de la empresa.
            La formulación del pensamiento estratégico es el resultado de explicitar correctamente la misión y la visión de la empresa. La formulación de una estrategia implica la creación de valor, tanto para la empresa como para los clientes.
            Cuando las estrategias son impulsadas o impuestas desde la cima (dirección) al resto de la organización, hablamos de estrategias formuladas; cuando el proceso ocurre en el sentido inverso, nos referimos a estrategias emergentes.
            En su sentido más general, el pensamiento estratégico en el entorno económico de los negocios implica “disponer de los medios humanos y materiales para la consecución de los fines previstos”.
            De acuerdo con Hitt, Ireland y Hoskisson, la administración estratégica está conformada por una serie de actos, decisiones y compromisos que debe realizar la empresa,  orientados a alcanzar competitividad estratégica, la que implica la obtención de ganancias superiores al promedio.
 La consecuencia de la formulación y aplicación de la estrategia adecuada es la obtención de competitividad estratégica. Cuando las empresas rivales renuncian a copiarla o imitarla (o fracasan en el intento), se dice que la firma ha obtenido ventaja competitiva, la que normalmente sólo puede sostenerse durante cierto tiempo.
Si bien la versión que hemos presentado constituye la concepción más difundida de la administración estratégica de empresas, existe sin embargo un aporte muy interesante que realizan Tarziján y Paredes; autores que centran el escenario estratégico en mercados de fuerte rivalidad entre empresas, mercados oligopólicos donde las acciones de los participantes  afectan al resto, que normalmente implementarán medidas para neutralizar el movimiento inicial.
Para estos autores, la estrategia implica: la confección de un plan que especifique las mejores acciones a ser realizadas en cada una de las posibles contingencias que enfrente, suponiendo que los competidores también intentarán optimizar su selección de acciones, definición que resalta la característica dinámica de la estrategia.
Dentro de este contexto, se definen como estratégicas aquellas medidas (acciones) irreversibles por parte de las firmas: tendido de redes de fibra óptica, ampliación de una flota de aviones, etc.
Las medidas tácticas serían todas aquellas que tienen carácter reversible: rebaja de precios, por ejemplo.
Un aporte singular e interesante para el análisis y comprensión de los mercados oligopólicos fue realizado por John Nash a través del desarrollo de la teoría de los juegos, instrumento conceptual sencillo, muy didáctico y de múltiples aplicaciones.

Para concluir, una observación importante:

“La estrategia no es un concepto enraizado en el cambio, sino en la estabilidad de los planes de las organizaciones en un entorno competitivo”.

Tipos de estrategias a disposición de las firmas

 

            Los diferentes tipos de estrategias a disposición de las firmas se suelen clasificar en:

• Funcionales
• De negocios
• Ambientales
• Corporativas

 

Comprensiblemente, las firmas grandes poseen una mayor cantidad y variedad de estrategias a su disposición; veremos que habitualmente las firmas pequeñas deben basar su elección  dentro de las estrategias de negocios.

1. Estrategias Funcionales

 

            Apuntan a la máxima eficiencia en el manejo de los recursos internos y procesos de la empresa, trabajando sobre: producción y comercialización, administración de stock, innovación tecnológica, y fundamentalmente el desarrollo de los recursos humanos.
            Como señala Greco, se pretende alcanzar la mejor relación entre insumos y objetivos finales, siendo usual el análisis de la cadena de valor con el declarado  propósito de comprender cabalmente el funcionamiento interno de la organización, identificando sus puntos fuertes y débiles.
            Recordemos que la cadena de valor organizacional apunta a la concreción o logro de  metas comunes (Eficiencia, Calidad, Innovación y Satisfacción del cliente) orientadas  fundamentalmente a las actividades de producción y marketing (como áreas fundamentales) a través de las denominadas actividades de apoyo: Infraestructura, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo y Gestión de stocks, más ampliamente consignada esta última como Administración de materiales.
            Las estrategias funcionales constituyen el basamento indispensable para el logro de   las restantes estrategias

 

2. Estrategias de Negocios

            Surgen a partir del análisis del sector industrial de Porter, que dio origen al modelo de las cinco fuerzas. Presenta los siguientes componentes: a) competidores inmediatos de la empresa; b) potenciales ingresantes; c) nuevos productos; d) poder de negociación de los proveedores; e) Poder de negociación de los clientes.
           

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

            Lleva implícito el concepto de que las empresas del sector “comparten” los recursos humanos y materiales y la tecnología disponible, por lo que sus acciones se realizan en orden a obtener el mejor posicionamiento posible mediante el incremento de valor de sus productos, sea mediante el mejoramiento de los mismos –diferenciación de producto-, o  bajo la forma de una reducción en los costos; este proceso se completa, complementa o perfecciona mediante la llamada “focalización”, una conveniente segmentación del mercado.
            Las estrategias de negocios disponibles para las firmas son entonces:

• Diferenciación de producto
• Reducción de costos

            Una empresa que opta por la estrategia de diferenciación de productos deberá realizar todas aquellas acciones que impliquen elevar el valor de su propuesta: desarrollo de marcas y patentes de invención, innovación, garantías de posventa, servicios al cliente, etc.        
            Por el contrario, la empresa que decida seguir los lineamientos de la estrategia de reducción de costos deberá trabajar intensamente mejorando sus procesos productivos, incrementando la capacidad de sus plantas de producción (para obtener las imprescindibles economías de escala); simplificar la presentación de sus productos, tamaños, envases y un sinnúmero de otras medidas que abarcan desde la integración vertical con proveedores hasta las localizaciones geográficas en zonas de promoción industrial.
Resulta muy importante señalar que ambas estrategias son en principio mutuamente
excluyentes; se requiere el máximo de coherencia a efectos de obtener el éxito de la propuesta.
            No comprender que ambas estrategias son dicotómicas significará quedarse a mitad del camino, y en muchos casos llevará al fracaso a la organización.

3. Estrategias ambientales

            Son aquellas que quedan determinadas por el ámbito geográfico de actuación de la firma (no confundir con el manejo de los recursos naturales y el medioambiente), cuando se trasciende el mercado nacional y se comienza a incursionar en el internacional.
            Es usual en los libros de texto una clasificación muy descriptiva, que atiende, por una parte, al grado de adaptación de la firma a los diferentes mercados nacionales y por otra a la presión sobre los costos:

TIPO DE ESTRATEGIA AMBIENTAL

     PRESIÓN S/ COSTOS

ALTA      GLOBAL	TRANS    NACIONAL
BAJA      INTERNACIO-   NAL.	MULTI    DOMÉSTICA

 

GRADO DE ADAPTACIÓN

            Tomando en consideración estos parámetros, quedan definidas cuatro estrategias ambientales básicas: Internacional, Global, Multidoméstica y Transnacional. La creación de valor se logra transfiriendo productos o procesos desde donde fueron desarrollados a los mercados extranjeros.
Cuando existe poca presión de adaptación a los mercados locales (lo que en otras palabras implica un fuerte grado de aceptación de los productos de la firma), es usual que la casa matriz siga ejerciendo un fuerte control sobre sus sucursales. Inversamente, la estrategia transnacional implicará la necesidad de realizar el máximo esfuerzo por parte de la compañía y un papel más protagónico de las sucursales de cada país o región.
Un ejercicio interesante consiste en analizar en cuál estrategia califican diferentes empresas, por ejemplo Microsoft, las automotrices Ford o Chevrolet, Arcor, Chandón, etcétera, hasta completar una lista de por lo menos diez compañías.

4. Estrategias Corporativas

           Quedan catalogadas dentro de este grupo las fusiones, adquisiciones, uniones y otras formas de alianzas e integraciones que realizan las empresas en orden a abordar nuevos negocios o mercados o incrementar su participación en los ya existentes.
            En el mundo, cada año se compran o venden compañías por miles de millones de dólares; en nuestro medio, por ejemplo, durante 2004 Telefónica adquirió Movicom en una cifra cercana a los seis mil millones de dólares.
            Existen varias razones por las cuales las compañías desarrollan estrategias corporativas como las mencionadas: aumento en la participación del mercado, rápido ingreso a aquellos en que la empresa no está presente, diversificación de productos, existencia de barreras de ingreso, etc.
            Las compañías, aun las más importantes, suelen también verse obligadas a profundas reestructuraciones tales como el resizing, downsizing y muchas otras reformas estructurales, destinadas a mejorar la performance de la firma, y en algunos casos extremos, a lograr su supervivencia.
            Suele ser útil la aplicación de una herramienta bastante difundida: la matriz del Boston Consulting Group, destinada a mejorar la administración de la cartera de negocios de la firma, a través de la constitución de las SBU (Unidades Estratégicas de Negocios, en castellano); evalúa las perspectivas de los productos de la firma en relación con dos parámetros: a) participación relativa en el mercado y b) tasa de crecimiento industrial. Los productos de la firma quedan así clasificados en cuatro categorías:

• Perros: baja participación y baja tasa de crecimiento en el mercado.
• Vacas Lecheras: alta participación, baja tasa de crecimiento.
• Estrellas: alta participación y alta tasa de crecimiento.
• Signos de interrogación: baja participación, pero alta tasa de crecimiento.

Este “mapeo” de los productos de la firma ayudará al analista a encontrar la correcta
reasignación del flujo de fondos financieros. Por ejemplo, se deben abandonar los “perros” y decidir si continuar aportando fondos desde las “vacas lecheras” a los “signos de interrogación” (o discontinuar su producción), etc.

El enfoque de las Core Competitions o Competencias Centrales

             A finales del siglo xx y más concretamente a principios de la década de 1990, las compañías norteamericanas estaban jaqueadas por las japonesas, y las estrategias basadas en el análisis del sector industrial (Porter; lo hemos desarrollado precedentemente) parecían claramente insuficientes, en especial las que involucraban las SBU.
            Varios de estos instrumentos, tales como el TQM, el JIT, reingeniería y benchmarking, resultaron obviamente útiles para muchas empresas, pero sin embargo esto no les permitía (a las compañías) alcanzar los estándares deseados.
            Es en este contexto que aparece el (hoy histórico) artículo de Prahalad y Hamel sobre las competencias centrales (core competitions), que vuelve la mirada hacia el interior de la firma. En efecto, como hemos visto, el modelo de análisis predominante buscaba los datos en el entorno económico de los negocios, es decir, mirando hacia fuera de la empresa; la nueva visión, en cambio, se vuelve introspectiva.
            El nuevo enfoque busca potenciar los recursos de la firma, y fundamentalmente sus capacidades, ya que, como dicen los autores, éstas son el pegamento que liga las distintas actividades comerciales y son el motor para nuevos desarrollos.
            Muy adecuadamente se señala que a diferencia de los bienes físicos, que sí se deterioran con el tiempo, las capacidades mejoran a medida que se las emplea y comparte.
            Los recursos individuales de la firma no producen la ventaja competitiva por sí solos; son las capacidades las que integran y combinan los mismos logrando la aptitud correcta.
            Para que los recursos y capacidades se constituyan en opción estratégica deben revestir el cuádruple carácter de:

• Raros: sólo los poseen unos pocos o ningún competidor actual o potencial.
• Caros: otras empresas o competidores no pueden reproducirlos convenientemente.
• Insustituibles: no poseen equivalentes o sustitutos apropiados.
• Valiosos: permiten a la empresa algún tipo de ventaja, o la neutralización de amenazas.

 

            No deben confundirse las estrategias funcionales con el análisis de las competencias
centrales, ya que las primeras se han constituido en muchos casos en “condición necesaria” –pero no suficiente- para el desarrollo y la sustentabilidad de la firma, y en la medida en que la mayoría las pone en práctica, no poseerlas implica una desventaja inicial. El valor esencial de las competencias centrales parece radicar en la innovación, desde la cual se puede saltar a nuevos proyectos y mantener el vigor de la compañía.
           

Sin embargo en la práctica no suele resultar tan sencillo identificar las competencias centrales; el debate se mantiene al presente, y se ve permanentemente enriquecido por nuevos aportes (como la reedición del Posicionamiento de Tout y Ries, que llevan –elevan- el pensamiento táctico al nivel estratégico).
        

Construcción de una matriz FODA

Una vez concluido del análisis del ambiente externo y del funcionamiento interno de la firma, puede ser útil la construcción de una matriz FODA, que permitirá el inicio de un análisis sistémico, tendiente a reducir las debilidades, neutralizar amenazas y explotar las oportunidades a partir de potenciar las fortalezas de la firma.
            Es importante tener en cuenta que la matriz FODA constituye una especie de escenario del presente (una fotografía) en un medio dinámico y cambiante; este instrumento debe ser adecuadamente complementado con técnicas de proyección para lograr una adecuada perspectiva del futuro desarrollo de los negocios.
            Lo único permanente es el cambio; quien esto entiende, comprende la importancia de ir en la dirección correcta, por sobre la de estar en la misma. Es por ello que para no tener que incurrir periódicamente en dolorosos ajustes estructurales a efectos de mantener la competitividad, deben los estrategas tener internalizado un concepto importante introducido recientemente (¡cuándo no!) por los japoneses: Kaizen, que significa “la mejora continua”, la búsqueda permanente de perfeccionar todos y cada uno de los aspectos de la firma.

  Una reinterpretación de la Matriz Foda:

                        En el gráfico siguiente se realiza una extensión y resignificación de la matriz FODA, lo que nos permite una reinterpretación del marco para las acciones estratégicas (opciones) de la firma: en el eje de abscisas se diferencian el frente interno y el externo y las ordenadas representan aspectos positivos o negativos para la empresa u organización.

            De esta forma, las más relevantes acciones posibles –que presentamos en binomios- son:

• En primer lugar, una firma muy consolidada puede optar por una estrategia (o una selección de las mismas) de máxima MAX 2, que implica el máximo de los máximos: incrementar las fortalezas internas y desarrollarse ofensivamente en el sector externo.
• Lo contrario ocurre en MIN 2 (mínimo de los mínimos), que constituye la estrategia más defensiva: se aboca a corregir las debilidades internas, e intentar neutralizar las amenazas provenientes del sector externo.
• Una empresa puede elegir orientarse al frente interno cuando las circunstancias lo requieran, esto es, seguir el sentido de la flecha DF: reforzar las debilidades e incrementar las fortalezas de la organización; puede resultar una opción razonable para empresas con presencia exclusiva en el mercado interno.
• También es posible otra estrategia “pura”: trabajar con una visión focalizada en las amenazas y oportunidades provenientes del sector externo (flecha AO), que puede resultar apropiada para empresas estrechamente vinculadas al sector externo.
• Una primer serie de acciones estratégicas “mixtas” surge de combinar las fortalezas internas en atención a las amenazas externas
• Otra alternativa mixta consiste en neutralizar debilidades en orden de aprovechar oportunidades en el frente externo (flecha DO).

 

Por supuesto, que la obvia opción de trabajar en simultáneo tres o los cuatro cuadros de la matriz, suele no representar una opción realista en un universo de recursos limitados y restricciones de espacio- tiempo.
 

Equivalencias estratégicas:
           
            Hemos intentado una breve presentación de los orígenes del término y de la incorporación de la concepción estratégica al ámbito de las ciencias económicas, particularmente en el área de la administración de empresas. Desde luego que también en economía se verifica igualmente la existencia de un pensamiento estratégico, el cual se traduce en un conjunto de líneas directrices, con ciertos parámetros de coherencia interna- orientados a regular la marcha de la economía de la nación: estamos entonces en el ámbito de la política económica.
            Estas líneas directrices son más que un plan; constituyen lo que usualmente se denomina “el modelo económico vigente”. Estos modelos tienen –conceptualmente- aspectos sustanciales y otros secundarios; los primeros son los que caracterizan a dicho modelo y no pueden ser modificados sin alterar la esencia del mismo; sin embargo, rasgos secundarios o contingentes, pueden ser objeto de modificación. Un modelo económico perdura hasta que se produce una crisis que lleva a su sustitución por otro (también cuando fuerzas políticas de signo contrario consiguen desestabilizarlo y desplazarlo). Son ejemplos recientes  “el modelo de la convertibilidad” y el actual –implementado a partir de la salida del anterior-, caracterizado por el tipo de cambio (dólar) superalto.
            Debería quedar claro –luego de la exposición realizada- que el pensamiento estratégico: a) es importante; b) es de largo plazo; c) persiste en medio de contextos mutables; d) subordina a otros niveles inferiores (tácticos y operativos).
            Observemos el CUADRO I  y el CUADRO II, donde intentamos mostrar las equivalencias de los conceptos de estrategia y táctica, desde las disciplinas militares a su significado en nuestro campo.
            El Cuadro I nos muestra algunas estrategias genéricas de las disciplinas militares y otras propias de nuestro campo.
            El Cuadro II trata la equivalencia de niveles. Así lo estratégico encuentra su equivalente en las medidas irreversibles que adopta la firma; el nivel táctico se corresponde con las medidas reversibles y la ejecución de tareas con las acciones que cotidianamente se desarrollan en la compañía.
           

ESTRATEGIAS – CUADRO I

MILITARES- TIPOS DE GUERRAS	COMERCIALES / ECONÓMICAS
GUERRA CLÁSICA G. DE GUERRILLAS CONFRONTAC. DIRECTA ATAQUE INDIRECTO   GUERRA OFENSIVA GUERRA DEFENSIVA	ANÁLISIS DEL SEC. INDUSTRIAL FUNCIONALES DE NEGOCIOS AMBIENTALES CORPORATIVAS
	ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES

                         

ESTRATEGIAS – CUADRO II

MILITARES	COMERCIALES ECONÓMICAS
ESTRATEGIA	IRREVERSIBLES
TÁCTICA	REVERSIBLES
EJECUCIÓN DE TAREAS	ACCIONES DE MERCADO

 

Estrategia y planificación

            Hemos señalado que normalmente la estrategia se traduce en un plan de acción. Pero la pregunta relevante es: ¿hasta qué punto se formula adecuadamente la estrategia en el plan de acción?; o en términos más generales: ¿se planifica correctamente en el ámbito de la empresa?
            Gary Hamel sacude fuertemente nuestros conceptos al señalar –entre otros conceptos sumamente interesantes- que “la planificación estratégica no es estratégica”.
            En efecto, la planificación tiende a ser un ritual burocrático y no la exploración del potencial de la firma; se cae frecuentemente en la abulia de suponer que el futuro será más o menos igual al presente a pesar de las evidencias en contrario que se nos presenten.
            Hamel pretende introducir el neologismo “estrategizar”. Impecablemente sostiene que: La planificación tiene que ver con la programación y no con el descubrimiento....Dar a los tecnócratas la responsabilidad de crear una estrategia es como pedirle a un albañil que cree la Piedad de Miguel Angel.
            La estrategia no es ni puede ser jamás la mera extrapolación de las condiciones del presente; de allí la posibilidad y la necesidad de introducir cambios revolucionarios al momento de formular la estrategia. La innovación es el concepto esencial; para triunfar es necesario ser francamente subversivo.
Democratizar el control interno de la firma puede ser la clave, ya que el statu quo suele ser normalmente el patrimonio de las elites dirigentes, que son refractarias al cambio.

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