3.3: ¿Como sería la gerencia en la década del 90?

¿Cuál será el contexto donde se desarrollará la gerencia en la década del 90? Este es el principal interrogante que anima a bucear por las características de la gerencia exitosa del mañana, que ya es hoy. Desde las características de las organizaciones hasta una revisión de las políticas de personal es tema de debate para perfilar la gerencia moderna.

La gerencia en la "turbulencia"

Están en pleno desarrollo en estos años que finalizan, todo un milenio del genero humano, procesos de cambio conmocionantes y tumultuosos que varían el paisaje geoeconómico y geopolítico de la humanidad.

Un proceso de cambio es el constituido por la transformación espectacular que se está produciendo en la matriz tecnológica básica mundial. La tasa de innovación tecnológica presente es la más alta y acelerada que ha conocido la historia de la humanidad. Como se ha estimado hay actualmente en los 90 más inventores dedicados exclusivamente a producir innovación que todos los que hubo en toda la historia previa de la humanidad sumados.

El impacto de la ola de innovaciones está cambiando radicalmente, la forma en que se producen, marketean, distribuyen y consumen los bienes y servicios principales. Los avances en múltiples áreas, entre ellas, microelectrónica, biotecnología, robótica, genética, la informática en general y el Management mismo, avances que pertenecían hasta hace muy poco tiempo a la fantaciencia están dejando obsoletas las matrices tecnológicas predominantes y tienen todo orden de efectos en los mercados y estructuras organizacionales.

Otro proceso básico de cambio en marcha velocísima es la de transformación total en el mundo de las comunicaciones. Se abren posibilidades inéditas en campos como la transferencia de información, los flujos de personas, bienes y servicios, las telesesiones de trabajo, la información instantánea, y muchos otros que tienen impactos de gran consideración sobre los modos de estructuración de los mercados y las organizaciones.

La década del 90 se ha iniciado con reestructuraciones geopolíticas que están cambiando el mapa de todas las décadas anteriores de este siglo. Al mismo tiempo parece escenario posible de acentuadas fluctuaciones productivas, financieras y monetarias.

La velocidad de cambio en los noventa será vertiginosa. La competencia será implacable. El nivel de excelencia en todo lo que hagamos se superara diariamente.

Será una gerencia que operara en medio de parámetros de cambio inéditos y en una situación básica que pensadores gerenciales avanzados han denominado un "mundo de entrometidos". Una situación en donde la aldea global, determina que infinidad de actores del contexto, ejerzan influencias sobre cada organización, entrometan en su entorno de decisiones de diversas formas.

Un cierto modelo gerencial dominó el campo de la gerencia durante las últimas décadas, con ajustes menores en sus propuestas básicas. Produjo sus resultados, pero claramente su ciclo parece agotado.

El modelo gerencial tradicional difiere marcadamente de las nuevas direcciones gerenciales avanzadas con logros notables en Japón y países de Europa occidental como Francia, Suecia, etc.

¿Cuales deben ser las principales actividades del gerente?

1. El gerente planifica, dirige, organiza y controla.

2. Debe aprender los instrumentos técnicos para cada de estas labores y concentrarse en ellas.

3. Al mismo tiempo debe fluir hacia él diversos sistemas de información y dedicar considerable tiempo a su análisis sistemático.

La imagen que surge como ideal, es la de un gerente concentrado en su oficina provisto de unidades automatizadas que van arrojando información sobre su escritorio, defensor implacable de su tiempo, dedicado a planificar y pensar, protegido por una línea infranqueable de secretarias que sólo darán entrada a interlocutores de excepcional jerarquía. Sus contactos humanos centrales son con su alto staff inmediato.

Los exitosos:

1. Pasan más del 75% de su tiempo conversando con otros.

2. Sus interlocutores son de una gama muy variada, en cuanto a la organización no se atienen con frecuencia a la línea jerárquica.

3. No hablan de planificación, coordinación, organización o control sino de todo tipo de temas.

4. Hacen muchas preguntas en las conversaciones.

5. Las conversaciones contienen numerosas bromas y referencias a asuntos extra trabajo.

6. Con frecuencia reaccionan a iniciativas de otros. Gran parte de su día típico no es planificado o a la planificación original se suma la dedicación de gran cantidad de tiempo a temas no incluidos en la agenda oficial.

7. Trabajan largas jornadas.

Las disfuncionalidades de la organización piramidal:

1. Una visión simplista de la organización.

Las ciencias gerenciales modernas han demostrado terminantemente los límites de influencia de la organización formal.

La presión para imponer a toda costa la organización formal, detrás de la cual se halla con frecuencia la idea errónea de que compartir el poder organizacional es perderlo, es una noción antihistórica en gerencia.

2. Efectos antiflexibilidad

La insistencia y la presión por imponer la camisa de fuerza normal, va de frente contra una de las demandas principales que surgen el nuevo entorno de los 90: flexibilidad organizacional.

La flexibilidad requiere violar la mayor parte de los principios de administración que en realidad han dejado de tener mayor validez ya desde las terminantes refutaciones de los mismos practicadas.

3. La dicotomía planificación - implementación

La organización piramidal cree en la necesidad de separar el proceso de planeamiento que fija estrategias del proceso de implementación dedicado meramente a su ejecución.

Es imprescindible convertir la dicotomía en unidad y planear y ejecutar en un proceso integrado donde los feedbacks de la realidad se transformen en inputs en tiempo real para reformular estrategias. Lo que se requiere en lugar de una dicotomía es un proceso único de aprendizaje de la realidad.

Errores en la formación de gerente:

Fuera del marco de las universidades, los cursos de entrenamiento de ejecutivos inspirados en el modelo tradicional, suelen también ofrecer serios desvíos e inducir a comportamientos contraindicados. Ese es el caso, por ejemplo de los cursos de manejo del tiempo.

Este paradigma esta en plena construcción internacional, alimentándose de la investigación, experiencias exitosas y la critica a los fracasos del modelo en retirada. Una de sus características básicas es que la gerencia ha dejado de ser definitivamente una disciplina centrada en un sólo país. Hoy se produce y elabora desde diversas realidades.

La nueva gerencia:

La década del 90 será escenario de transformaciones fundamentales en el modo de conducir y estructurar organizaciones. Los procesos de cambio están en plena y activa fermentación actualmente.

- Desarrollo de las capacidades para gerenciar complejidad

Estamos en los umbrales de intentos de pasar del campo de la gerencia fácil operando en ciertas condiciones de estabilidad y competitividad limitada a la gerencia que debe encarar contextos en continuos cambios y una competitividad agresiva y creciente.

Se requiere para encarar la complejidad cambiar todo el esquema mental con que trabaja la gerencia en el modelo tradicional.

Propone que el gerente actúe a partir de lo que se llama una ideología organizacional, un marco de referencia amplio con grandes orientaciones que debe traducirse en cada situación especifica.

Gerenciar complejidad implica partir de marcos referenciales de este orden.

- Construyendo organizaciones flexibles

Descentralización, rotación, visión compartida, son elementos claves de la organización del futuro. Se tendera crecientemente a modelos que reemplazaran la estructura piramidal intervinculadas que se irán reestructurando según las necesidades y que posibilitaran ampliar los umbrales de flexibilidad.

- Movilizando las potencialidades de la participación

Los impactos sobre la productividad de cuestiones como la información compartida, la posibilidad de que los empleados puedan tener una visión global de la situación de la organización muy subrayada en la gerencia japonesa.

La posibilidad de ampliar la capacidad de encarar la complejidad esta ligada a la captación más sofisticada de las señales de realidad y a incrementar considerablemente la capacidad de análisis.

Descentralizar y dar participación no reduce el poder de la gerencia, el efecto es inverso.

- Perfil del gerente de los 90.

La primera área de formulación de estrategias implica las diversas funciones que deberá desarrollar el gerente para lidiar con la complejidad. Deberá para ello pensar sobre su forma de pensar y revisarla en dirección a estilos del tipo expuesto, abiertos, integradores de diversos ángulos de análisis, con escenarios múltiples simultáneos. Deberá partir de una visión renovada de la realidad asumiendo la inestabilidad y la incertidumbre. En lugar de la fuerte tendencia del ejecutivo actual a reprimir la incertidumbre desconociéndola, deberá encararla frontalmente. Asimismo superar los bloqueos que la misma puede inducir en su proceso de toma de decisiones.

Desde esa perspectiva tendrá que desarrollar vías fluidas de información que le permitan efectivamente captar las señales claves del entorno, para lo que según lo visto tendrá que utilizar activamente canales no tradicionales.

Por otra parte, deberá estar en capacidad de hacer un trabajo de análisis de la información de una calidad totalmente superior a la tradicional. Uno de los roles fundamentales del gerente moderno es el de legitimador de la realidad. El es quien interpreta los procesos del contexto, compone imágenes de los mismos y los comunica a la organización. Su percepción legitima determinadas visiones de la realidad.

El gerente de hoy debe saber mucho del mundo externo. Debe aprender que no tendrá suceso a menos que él y su empresa comprendan el ambiente político y social en que operan.

La segunda área prioritaria es la de gerencia de los recursos humanos.

Entre los temas básicos de la nueva política se hallan el enriquecimiento del trabajo, la promoción de la participación, los grupos de calidad, la transparencia organizacional, la difusión sistemática de la información relevante sobre la marcha de la organización, la revisión permanente de la política de remuneraciones, la conversión y el adiestramiento en una política integral y priorizada de desarrollo del potencial humano de la organización, el seguimiento de la moral de trabajo, el análisis de la evolución y características de la cultura corporativa.

El tercer campo relevante es el del rol del gerente como negociador. En contextos signados por la interrelación, la negociación constituye una actividad fundamental. La construcción de la red de contactos señalada como una de las bases del gerente de excelencia se lleva adelante principalmente por esta vía.

Por otra parte la negociación es parte integrante de la dinámica interna de las organizaciones.

En la década del 90 crecientemente la negociación será una forma de vida del gerente. Debe desarrollar las capacidades para ello. La investigación gerencial en este campo ha avanzado aceleradamente y orientaciones de trabajo como el Proyecto de negociación de Harvard ofrecen metodologías completas basadas en la evaluación del problema por sus contenidos al margen de las personas, en concentrarse en los intereses reales y no en las posiciones, en buscar ventajas mutuas y en tratar de definir criterios justos en que basar los resultados.

La cuarta área identificada es la vinculada con la orientación hacia el mercado. Las condiciones de competitividad según se ha señalado irán en continuo ascenso en la aldea global, y la gerencia deberá desarrollar capacidades especiales en esta dirección. Esta necesidad se presentara en las más diversas áreas. La competitividad supondrá mejoras permanentes en la calidad final de los productos, lo que requerirá contar con una organización involucrada, innovativa y flexible.

La capacidad gerencial se ha convertido a fines del siglo XX en un recurso precioso totalmente crítico para el avance de cualquier sociedad. Al mismo tiempo es un recurso escaso en escala internacional. Las diferencias de disponibilidad del mismo constituyen parte fundamental de las distancias tecnológicas entre los países.

Se necesita mejor gerencia para incorporarse al acelerado crecimiento sustancial de las mismas para avanzar en el campo de la competitividad. Se necesita mejor gerencia para incorporarse al acelerado crecimiento tecnológico internacional. Se requiere gerencia de primera calidad para administrar en situación de escasez como la que se da en la zona. Se necesita gerencia capaz de adelantar el difícil pero promisor proceso de la integración regional. Se precisa gerencia imaginativa que pueda impulsar y liderar la reconversión industrial. Se requiere gerencia que pueda avanzar los complicados procesos organizacionales que supone tratar de construir sociedades democráticas activas, como entre ellos la descentralización del Estado, la transparencia de los actos públicos, la creación de amplios espacios para la participación ciudadana, la protección sólida de los derechos del ciudadano. Se necesita gerencia de primera calidad para llevar adelante con la mayor eficiencia vastos programas sociales en una situación explosiva donde el 45% de la población mundial esta por debajo del umbral de la pobreza extrema.

La gerencia necesaria es gerencia de avanzada como la que practicaran las economías más adelantadas en los 90. Gerencia capaz de trabajar en un mundo interrelacionado más que nunca en la historia en cambio tecnológico vertiginoso, en contextos tumultuosos, en medio del incremento contínuo de la complejidad.

Construir la gerencia necesaria en América Latina demandara por tanto no sólo nuevas tecnologías en diversos campos sino cambia profundamente la cultura gerencial predominante. Las experiencias existentes en varios países de la región de organizaciones publicas y privadas que han logrado ya superarla y están en la vía de la nueva gerencia con logros importantes son indicio claro de que la reconversión tecnológica que se precisa en gerencia es viable, y esta llena de oportunidades.