6.9. PROYECTOS TOPP

El instituto trató de integrar un portafolio de proyectos estructurales y coyunturales que agrupaban la solución a los diferentes problemas de información y control de las diferentes unidades de negocio y de soporte de la Institución.

El portafolio trataba de consolidar todos los proyectos que se habían denominado TOPP por considerarse dentro de su desarrollo aspectos tales como la tecnología, organización, Procesos y Personas concernían a todas las áreas de la institución e incorporando aquellos de informática que se venían desarrollando y que se denominaban plan sistemas, con el fin de buscar una solución integral y coherente.

Los proyectos fueron adelantados en diferentes etapas de desarrollo, siempre bajo el criterio de integración y congruencia de los mismos. Los proyectos estructurales fueron agrupados en siete (7) macro proyectos así:

a. Proyectos corporativos.

b. Modelos operativos de los negocios

c. Nuevo modelo financiero

d. Logístico y de recursos humanos

e. Sistema Core compartidos

f. Recaudo y afiliación

g. Sistemas de gestión, Modelo comercial y Mercadeo y servicio al cliente.

Adicionalmente a estos proyectos de corte estructural se encontraban los proyectos internos del área de informática.

6.10. ANÁLISIS CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Se pensó en la creación y consolidación de un establecimiento educativo de orden superior (Universidad del ISS) el cual sería un instrumento de la administración central del Instituto el cual tenía como propósito liderar el proceso de convertir al ISS en una institución que enseñara a través de la docencia y la extensión y aprendiera mediante la investigación y la capitalización del conocimiento para mejorar el desempeño global de la entidad y de sus funcionarios, en particular.

Tenía como propósitos fundamentales a corto y mediano plazo, diseñar y poner en marcha recursos propios y la utilización de la infraestructura actualmente disponible en el país un modelo educativo integral, con énfasis en programas académicos de educación no formal, educación continuada, extensión y proyectos de investigación aplicada así como de gestión del conocimiento, dirigidos al recurso humano vinculado o que fuese a ser vinculado al ISS, los empresarios, los trabajadores, la población afiliada y los beneficiarios y la población en general del país.

- Se pretendía buscar la pertinencia de formalizar un enfoque sistemático y permanente de aprendizaje, en relación con las necesidades y cambios de la entidad.

- Así mismo el imperativo de dirigir, mantener y difundir una cultura y unos valores en toda la organización.

- Se encontraban adelantando gestiones para firmar convenios de capacitación con Universidades.

6.10.1. Proyecto de cultura y cambio de liderazgo.

Comprendía la culturización de los funcionarios del ISS y del entorno externo e interno hacia los procesos de cambio, tendientes a lograr actitudes positivas y proactivas al cambio. Este proceso debería acompañar el desarrollo de los proyectos desde su comienzo ya que era fundamental en el éxito de los mismos.

En el corto plazo su objetivo general era “Crear y mantener una cultura en el ISS que le permita adaptarse efectivamente a los cambios actuales en su organización, sus políticas, sus estrategias, proceso científicos, administrativos y tecnológicos” .

Su objetivo a largo plazo era “Crear y mantener una cultura que le permita al ISS adaptarse rápida y efectivamente a los cambios que se produzcan en el entorno o en su interior”.

Sus componentes principales eran: comunicación interna y externa, desarrollo de personal y capacitación, gestión del compromiso, pertenencia, Gestión del recurso Humano y estructura Organizacional, Gestión de los distintos estamentos del ISS, Mediciones.

En este sentido la dirección de planeación corporativa venia adelantando una serie de seminarios y talleres en todas las seccionales orientados a dar a conocer a los grupos directivos y profesionales de los diferentes negocios los contenidos relacionados con la plataforma estratégica, modelo de gestión, proyectos TOPP, así como los avances en la conformación de grupos de delegados institucionales seccionales para que en forma de cascada divulgasen la información a todos los funcionarios y contratistas.

La institución contaba con un plan estratégico robusto que permitiera la viabilidad de la Organización, el compromiso por parte de los trabajadores se cumplió, pero por parte del gobierno nacional y la administración del ISS no.

Una vez posesionado el gobierno el siete de agosto de 2002 no dio cumplimiento a los pactos que se habían adquirido pagando las consecuencias los trabajadores.

Según el sindicato de trabajadores y Asmedas, el gobierno nacional comenzó a demorar los giros al ISS y el 26 de Junio de 2003, se oficializó la división del Seguro en la parte correspondiente a salud, tal como ha sido mencionado anteriormente, convirtiéndolo en un asegurador. Creándose siete empresas sociales del estado, quienes prestaban los servicios.

Una vez creadas la ESES siguió la liquidación de sus similares en la costa atlántica. Esta solución fue temporal pues una vez entraron a funcionar las Empresas sociales del estados ( ESES), la oferta comenzó a incrementarse y a vislumbrarse en cada una de ellas una crisis financiera similar a la que padecía el ISS.

Paso seguido comenzaron a ser suprimidos los cargos en algunas de estas ESE, en Antioquia comenzaron con 1.313 y dejaron solamente en funcionamiento 600 los cargos vacantes fueron suplidos por cooperativas ( tercerización) las cuales no generaban prestaciones para las instituciones.

La EPS del Seguro social fue liquidada y se creó una nueva empresa cuyos dueños son las cajas de compensación familiar con un grado de participación por parte del estado.

En el 2008 la administradora de riesgos profesionales paso a ser administrada por La Previsora seguros.

Y lo que queda el ISS sistema de administración de pensiones del régimen de prima media con prestación definida, pasa a ser a partir del 2010 una nueva empresa llamada Colpensiones.

Durante los 60 años de vida del Seguro Social, los gobiernos de turno siempre la manejaron como su caja menor. Todavía se recuerdan los cientos de miles de millones de pesos que perdió el ISS en Granahorrar y aparte de esto la convirtieron en foco de clientelismo y de corrupción de los congresistas para sus campañas electorales, en donde lo que menos importaba era la salud de los colombianos