4.7.3. Procesos

- Tecnología.- Según Oria (Oria, 2002, citado por Pérez, Maldonado & Bustamante, 2006), la introducción de las nuevas tecnologías en las organizaciones, ha llevado a simplificar la acción humana directa, debido a que buena parte de los procesos escapa a nuestro control directo, dado que se encuentran bajo el control de maquinaria sofisticada o sistemas expertos, a diferencia de épocas pasadas, donde la intervención humana en el proceso de trabajo exigía un contacto directo, una mayor participación y un despliegue de habilidades variadas. Esto a su vez trae como consecuencia que el tiempo de ejecución se haya reducido sensiblemente, además de la transformación de muchas de nuestras acciones cotidianas, debido a que ahora, estas tienden a ser más simples y más complejas a la vez, en la medida que lo analicemos desde el ángulo de las intervenciones que habilitan los procesos sustentados fuertemente por la tecnología. Bustamante y Pérez (Bustamante y Pérez, 2005, citados por Pérez, Maldonado & Bustamante, 2006), señalan a su vez a la tecnología como un aspecto determinante y fundamental en las organizaciones, desde que determinan no sólo el cómo hacer las cosas de una manera diferente y con mayor rapidez, sino también que el tipo de cosas que se hacen sean diferentes. Porter señala que al cambio tecnológico como uno de los principales impulsores de la competencia, a la vez que desempeña un papel importante en el cambio estructural sectorial así como en la creación de nuevos sectores. Es además un extraordinario ecualizador, que reduce la ventaja competitiva incluso de las empresas bien atrincheradas e impulsa a otras al primer plano. El cambio tecnológico se puede considerar entre los factores mas destacados con la capacidad de modificar las reglas de la competencia. (Porter). Sobre la influencia de la tecnología en el diseño organizacional, Chandler (Chandler, 1977, citado por Winner, L 1983) defiende la hipótesis de que “la construcción y la operatividad cotidiana de muchos sistemas de producción, transporte y comunicación de los siglos XIX y XX necesitaron el desarrollo de determinadas formas sociales: una organización centralizada y jerarquizada a gran escala”. Asimismo, señala también que si se espera que dichos sistemas funcionen eficaz, efectiva, rápidamente y de forma segura, será necesario “cumplir algunos requisitos de organización social interna”.

- Reingeniería (Mejoramiento de procesos).- Se define como el rediseño radical de los procesos de negocios, con la finalidad de lograr mejoras dramáticas en indicadores de rendimiento claves como costo, calidad, servicio y rapidez en la entrega. La reingeniería puede ser aplicada en cualquier proceso de manufactura y servicios en sectores como los negocios, educación y sector público. Hammer (Hammer, 1990), sugiere la necesidad de cambios radicales en los procesos, debido a que todos los negocios se encuentran llenos de reglas implícitas que datan de décadas atrás, y que debieran ser cuestionadas, dado que se basan en reglas de trabajo que se sustentan en supuestos sobre tecnología, gente y objetivos organizacionales que ya no son válidos. En concordancia con lo planteado líneas arriba por De Meyer y Wittenberg- Cox (1994), cuando afirman que los nuevos contextos pueden haber modificado las importancias relativas de los inputs, Hammer hace también énfasis en que la calidad, la innovación y el servicio pueden ser actualmente mas importantes que el costo, el crecimiento y el control. Sobre el alcance de los procesos de reingeniería, Meckstroth (Meckstroth, 1994) menciona que estos pueden afectar el diseño organizacional, las practicas laborales, los procesos de producción, productos, cultura y sistemas.

El mismo Hammer señala que el fundamento de la reingeniería constituye un tipo de pensamiento discontinuo, de reconocimiento y ruptura respecto a reglas desactualizadas que constituyan los supuestos en el desarrollo actual de los procesos. Sin embargo, Pérez, Maldonado y Bustamante (Pérez, Maldonado y Bustamante, 2006) hacen una advertencia sobre reducir dichos procesos de cambio a “un fin en si mismo”. Sobre este punto, dichos autores hacen una reflexión en el sentido que la gerencia del cambio no debe perder la perspectiva y el objeto central que motiva los procesos de mejoramiento; para tal efecto, sugieren orientar las competencias de gestión (de la gerencia del cambio) hacia un desarrollo integral sostenible. Beer, (Beer, 1990, citado por Pérez, Maldonado y Bustamante, 2006) a su vez, sugiere desde una investigación en empresas norteamericanas, que las mejoras requieren de una actuación concentrada, contundente y que impacte en forma estructurada la organización en su conjunto.

- Productividad.- Característica mencionada líneas arriba.

4.7.4. Gente

- Calidad.- La administración de la calidad total puede definirse como “la administración de toda la organización de manera que todas las áreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes”. Tiene dos metas operacionales fundamentales, las cuales sólo pueden lograrse si toda la organización esta orientada hacia ellas: de ahí el adjetivo “total” aplicado a la administración de la calidad. Dichas metas se mencionan a continuación:

o Diseñar cuidadosamente el producto o servicio.- El llamado “Método Taguchi” propuesto por Genichi Taguchi, afirma que “la calidad es una virtud del diseño”. Cuando un producto falla, la empresa debe reemplazarlo o repararlo. En cualquier caso, será necesario rastrear el producto, transportarlo y pedir disculpas por ello. Las pérdidas serán mucho mayores que los costos de fabricación, y ninguno de estos gastos necesariamente recuperará la pérdida de reputación. Taiichi Ohno, el famoso ex Vice-Presidente Ejecutivo de la Toyota Motor Corporation, puso las cosas de esta manera: Cualquiera que sea la idea de pérdida que un ejecutivo crea tener por mala calidad, estas son en realidad seis veces mayores. ¿Cómo podrían minimizarlos las empresas manufactureras? La "solidez" (robustez) de los productos es más una función de buen diseño que una de control en línea, sin embargo estrictas, de los procesos de fabricación. De hecho-aunque no tan evidente-una inherente falta de solidez en el diseño del producto es el principal impulsor de gastos superfluos de fabricación. (Taguchi & Clausing, 1990)

o Asegurarse de que los sistemas de la organización puedan producir el diseño de manera consistente.- A la pregunta de ¿Qué tan bien nos desempeñamos en el cumplimiento de las especificaciones establecidas durante el diseño de las partes o los servicios que se proporcionan?, son las técnicas de control estadístico de calidad las que nos ayudan a evaluar los aspectos cuantitativos de la administración de calidad. El uso de estas técnicas por lo común implica tomar muestras periódicas de un proceso y analizar esos datos mediante criterios de desempeño derivados de manera estadística. (Chase, Jacobs, y Aquilano, 2005).

Las metas señaladas anteriormente solo pueden lograrse si toda la organización se encuentra orientada hacia ellas. Ello implicaría la existencia de un diseño organizacional que fomente y haga sostenible en el tiempo un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque hacia el cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora continua basada en rigurosos análisis de procesos Chase (Chase et al, 2005). En la misma línea, Sipper y Bulfin jr. (Sipper y Bulfin jr., 1998) señalan la calidad como un concepto global que, además de considerar la calidad del producto, debe ser transversal prácticamente a todas las actividades de una organización (compras, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería y actividades de servicio), razón por la cual las decisiones en calidad pueden afectar a toda la cadena de producción, proveedores y clientes tanto internos como externos. Asimismo, Quintero (Quintero, sf) señala como la Calidad, junto con la Reingeniería, se han convertido “en una estrategia de negocios y en la base para la reestructuración de la empresa”, que ayuda a las organizaciones de manera decisiva, en sus esfuerzos por adaptarse cada vez mas y mejor a los continuos cambios en el medio empresarial.

Ingeniería de Métodos.- Consiste en el registro y examen critico sistemático de los métodos existentes y proyectado para llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces, y de reducir los costos. Los fines del estudio de métodos son los siguientes:

o Mejorar los procesos y los procedimientos.

o Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones.

o Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.

o Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.

o Crear mejores condiciones físicas de trabajo.

La Ingeniería de Métodos se centra en dos aspectos:

- Estudio de métodos.- Consiste en el registro y examen critico – sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio para idear y aplicar métodos mas sencillos y eficaces y de reducir los costos. Los fines del estudio de métodos son los siguientes:

o Mejorar los procesos y los procedimientos.

o Mejorar la disposición de la fabrica, taller o lugar de trabajo, asi como los modelos de maquinas e instalaciones.

o Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.

o Mejorar la utilización de materiales, maquinas y mano de obra.

o Crear mejores condiciones físicas de trabajo.

- Medición del trabajo.- Consiste en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. La aplicación de estas técnicas da como resultado la fijación de tiempos para la tarea evaluada. Una vez fijados estos tiempos, estos pueden ser utilizados para:

o Obtener información y datos sobre el equipo y la mano de obra que s e necesitaran para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción.

o Obtener información en que basar los presupuestos de ofertas, precios de ventas y plazos de entrega.

o Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser utilizadas, y como base de sistemas de incentivos.

o Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estándar. (Manual OIT, 2000)

- Análisis de Curva de Aprendizaje (CA).- Una curva de aprendizaje es una línea que muestra la relación entre el tiempo de producción de la unidad y el número acumulativo de unidades producidas. La teoría de la curva de aprendizaje (o experiencia) tiene una amplia gama de aplicaciones en el mundo de los negocios. En manufactura puede utilizarse para estimar el tiempo que toma el diseño y la producción del producto, así como los costos. Las CA también constituyen una parte integral en la planeación de la estrategia corporativa, como las decisiones concernientes a precios, la inversión de capital y los costos de operación basados en las curvas de la experiencia. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2004).