2.5. DIMENSIONES CULTURALES

“La dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación con otras culturas” Hofstede (1997). Este mismo autor propone seis dimensiones de prácticas y no de valores.

a) Orientación al proceso frente orientación a resultados: Según su investigación las culturas organizacionales encaminadas al proceso generan colaboradores que evaden el riesgo y laboran en un ambiente muy cotidiano. Al contrario las culturas encauzadas hacia los resultados, los colaboradores se sienten más cómodos en situaciones de incertidumbre, se esfuerzan con más ahínco y ven el futuro como un reto. Pareciera que es mejor orientar la cultura hacia resultados pero eso depende de la operación de la compañía. Por ejemplo, una compañía de fabricación de pinturas debe escapar al riesgo y además es una actividad monótona.

b) Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: Los resultados muestran que las culturas organizacionales encaminadas hacia el empleado se sienten como seres humanos, donde son tenidos en cuenta dentro del proceso de toma de decisiones y se interesan por su bienestar personal, familiar y calidad vida. De otro lado, las culturas encaminadas hacia el trabajo, los colaboradores sienten tensión por finalizar las actividades, a la empresa sólo le interesa el trabajo que realizan ellos y la toma de decisiones sólo la hacen individuos.

c) Corporativismo frente a profesionalidad: Las culturas organizacionales que tienen identidad con la empresa (corporativismo) creen que las normas del trabajo también se aplican en su casa y no se preocupan por el futuro quizás porque esperan que lo haga la organización. Por ejemplo, empresas japonesas son las que desarrollan este modelo y generalmente los colaboradores tienen escasa educación. Las culturas organizacionales profesionales creen que su vida privada sólo les pertenece a ellos y que contratan a personas en su estricto ámbito laboral y suelen concentrarse en el futuro.

d) Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados: Las culturas organizacionales con sistemas abiertos son empresas que adoptan fácilmente a colaboradores externos o que vienen de otra área. En las culturas de sistemas cerrados los colaboradores extremadamente unidos y es muy difícil que alguien externo o que no pertenezca al grupo pueda ingresar y ser aceptado por los mismos. Se da mucho el rumor y el secreto es un elemento típico.

e) Control laxo frente a control estricto: La cultura organizacional que tiene una estructuración interna de control relajado los colaboradores creen que nadie está pendiente de los costos y los chistes de la empresa se presentan habitualmente. Las culturas que tienen control riguroso se observa interés por los costos y las burlas son muy eventuales.

f) Normativo frente a pragmático: Las culturas organizacionales normativas se comportan hacia el mercado (satisfacción del cliente) desarrollando las reglas intocables, lo que prima es la ejecución de los procedimientos. La cultura pragmática su carta de navegación es el mercado, donde los resultados son más importantes que la parte procedimental

Deshpandé & Webster (1989, citados por Trillo & Espejo, 2008) reconocen cuatro arquetipos de la cultura en misión a los procesos organizacionales: Cultura tipo clan –perspectiva interna y orgánica-, adhocrática –perspectiva externa y orgánica-, jerárquica -perspectiva interna y mecanicista- y de mercado –perspectiva externa y mecanicista-.

Ahora bien, el proyecto GLOBE (2004, House y colaboradores) se originó en 1993 y ha medido y analizado a más de 64 países, entre ellos Colombia. Se tomaron nueve dimensiones, las cuales surgen de autores como Hofstede (seis dimensiones), McClelland, Kluckhohn and Strdtbeck. Las siguientes fueron las dimensiones de dicho estudio:

a) Distancia del poder: Grado en el cual los miembros de un colectivo esperan que el poder sea distribuido equitativamente

b) Evitación de la incertidumbre: El grado en el cual una sociedad, organización o grupo confía en las normas sociales, reglas y procesos que alivian la impredictibilidad de eventos futuros. De la misma manera, los miembros del colectivo buscan orden, consistencia, estructura, procesos formales y leyes que cubran situaciones en su diario vivir.

c) Orientación humana: grado en el cual un colectivo fomenta y premia a individuos justos, altruistas, generosos, y que cuida de otros.

d) Colectivismo I (Colectivismo institucional): grado en el cual organizaciones e instituciones sociales fomentan prácticas y premios de distribución colectiva de recursos así como recompensan acciones colectivas

e) Colectivismo II (Colectivismo grupal): Grado en el cual los individuos expresan orgullo, lealtad y cohesión en sus organizaciones y familias.

f) Asertividad: Grado en el cual los individuos son asertivos, confrontacionales y agresivos en sus relaciones con los otros.

g) Equidad de género: grado en el cual un colectivo minimiza la inequidad de género.

h) Orientación a futuro: grado en el cual los individuos se comprometen en conductas orientadas al futuro tales como retraso de gratificaciones, planeación e inversión en el futuro.

i) Orientación en el desempeño: grado en el cual un colectivo fomenta y premia a miembros del grupo por la mejora en el desempeño y la excelencia.

2.6. CULTURA FUERTE

Harrison & Carroll (2006) proponen que la cultura fuerte en las organizaciones es cuando existe homogeneidad. Los valores principales de la organización son mantenidos y compartidos por la mayoría de sus miembros. De esta manera se desprende el comportamiento de los colaboradores que puede ser predecible debido al control que el equipo ejerce sobre lo aceptado e inaceptado. En otras palabras, es un acuerdo aceptado, interior y exteriormente por la mayoría de los miembros, del significante y significado de la organización que conlleva al compromiso, cohesión y lealtad de los colaboradores (Mowday, Porter & Steers 1982).

Hofstede (1997) en su libro Cultures and organizations software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival señala a Peters y Waterman que escribieron al respecto:

“Sin excepción, el predominio y coherencia de la cultura han demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes. Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura y más orientada estuviera hacia el mercado, menos necesidad habría de manuales de normas, organigramas o procedimientos y normas detalladas. En estas empresas, todos saben lo que tienen que hacer en la mayoría de las situaciones porque el corto número de valores orientativos está más claro que el agua”.