3.1 Lo humano y lo informal en la organización

Llano (1994) por su parte, alimenta el debate en torno a las recientes mutaciones organizacionales ocasionadas por el clima posmoderno. Define el postmodernismo como un rechazo a la visión puramente económica del hombre, una afirmación de los valores no económicos, y un redescubrimiento del carácter más fundamental de éstos.

Resumiendo sumariamente estos cambios, Llano plantea que

(...) En el parámetro organizativo, declinan en la empresa los sistemas y los procedimientos, para adquirir mayor importancia el carácter de las personas y su cultura (...). En el parámetro de las relaciones, se precisa una mayor atención a la recepción de las comunicaciones que a la emisión de ellas (...) La empresa se percata que la buena marcha de la organización no depende principalmente de los procedimientos establecidos para el trabajo. Resultan más decisivas las virtudes de quienes trabajan. (1994: 128)

Se asoma entonces, como firme tendencia que alimenta el nuevo o futuro concepto organizativo, el de la humanización de la estructura, que supera la inhumanidad de concepciones mecanicistas, formalistas o productivistas de corrientes clásicas del pensamiento administrativo, a tono también con el debate posmoderno que defiende y celebra el rol de la subjetividad y de la conciencia individual como elemento básico en la nueva manera de indagar la realidad.

Al abordar el análisis de la informalidad como rasgo organizacional, y desde una perspectiva que combina lo sociológico y lo psicológico, Hernández (2003) plantea que dada la naturaleza social del hombre, la definición de organización supone una dualidad (funcional-social, formal-informal) inherente al funcionamiento de la organización, y que se percibe en su comprensión teórica, en su realidad funcional y en su dinámica cotidiana.

Para esta autora, la organización se define como la articulación de grupos e individuos en sistemas funcionales y humanos cuya integración determina un único y complejo entramado social.

Sostiene Hernández (2003) que la decisión individual de ser miembro de una organización pasa continuamente por la validación del sistema de relaciones personales (informalidad) que la pertenencia implica. Y junto con eso no solamente se define la propia pertenencia, sino la manera en que ésta se da, lo que hace que la informalidad juegue un papel importante en la determinación del comportamiento de individuos y grupos a su interior, con las implicaciones inherentes para la producción y la efectividad.

Esta investigadora, cita a Schein (1985), quien distingue conceptualmente dentro de una organización, el sistema formal, (esfera de normas, autoridad, división del trabajo, coordinación planificada,) del informal (patrones de relaciones espontáneos existente en la organización, y no estipulada en el manual de roles y actividades). Hernandez (2003) manifiesta una posición muy particular:

Pudiera decirse, incluso, que un sistema formal, en si mismo, es una abstracción irreal, en tanto la materialización y efectividad del sistema de roles funcionales requiere de la interacción espontánea y creativa entre las personas. (2003: 345)

Una de las premisas de la gerencia contemporánea, en relación a la división del trabajo y a las tendencias en las relaciones con el personal, es el de valorar y promover el trabajo en equipo. Y en este territorio, la informalidad como imperativo saludable, se haría presente. Según Hernandez (2003), una vez generado el sistema informal, la relación entre los dos los sistemas puede invertirse, siendo el sistema informal quien regule el buen funcionamiento del formal. Y en el mundo de hoy es todavía más fuerte esta afirmación, si consideramos que las tareas son cada vez más complejas y necesitan la integración de las personas a equipos de trabajo y de éstos entre sí; lo cual debe significar mayores posibilidades de predominio para el sistema informal de relaciones.

En la referencia y valoración de lo humano, de lo subjetivo, y de lo informal en la organización, en su gerencia y en las tareas que ella implica, es pertinente la opinión de Henry Mitnzberg (1994), conocido estudioso de temas organizativos, quien al referirse a la planificación estratégica como una de las más vitales funciones administrativas de ese modelo conceptual, proporciona insumos para un análisis crítico dirigido, igualmente, al peso del sujeto y de lo individual en la Gerencia que ya se avizora.

Mitnzberg ha planteado, en relación a la planificación estratégica, que ésta no solamente nunca ha estado a la altura del pensamiento estratégico, sino que en realidad a menudo lo ha impedido. Dicha crítica, se orienta a privilegiar el pensamiento estratégico, o el papel subjetivo del estratega, frente al énfasis en los aspectos mecánicos, numéricos o repetitivos de esta función, que para el autor se ha convertido en una mera programación estratégica. Según Mitzberg (1994) la innovación jamás ha sido institucionalizada. Los sistemas nunca han podido reproducir la síntesis creada por el empresario genial o incluso por el competente estratega común, y es posible que jamás lo haga.

El autor plantea una crítica quizá no directamente a la función de planeación estratégica como tal, sino a una forma, a una manera de realizarla como actividad mecánica, unidireccional y otorgándole mayor importancia a los aspectos cuantitativos, olvidando el valor que elementos como la intuición, la experiencia personal, la creatividad u otros valores subjetivos e individuales agregan al diseño y ejecución de una estrategia adecuada y coherente. Esta concepción refuerza la actual consideración del personal y del recurso humano como el capital intelectual, real riqueza intangible de una organización.