3.2 El nuevo rostro de la Organización

Los cambios, impuestos o planificados, según el avizoramiento oportuno o la ceguera desprevenida del caso, esbozan un nuevo rostro de la organización. Así, jerarquías rígidas y piramidales dan lugar a estructuras más horizontales y flexibles; la autoridad absoluta y casi autocrática de la función directiva es reemplazada por un liderazgo que trata de ser más democrático y participativo, potenciador de la comunicación; el retardo y lentitud en la toma de decisiones y en el flujo de información, rasgos de estructuras centralizadoras cerradas, se ven opacados por la incorporación de tecnologías informáticas y comunicacionales que agilizan la integración, la coordinación y, por supuesto, la comunicación; los parámetros cuantitativos o lucrativos para medir la rentabilidad, el retorno de la inversión o el desempeño financiero como únicos y solitarios elementos de la evaluación gerencial, pasan a complementarse con factores y herramientas cualitativas y de impacto social; y quizá lo más notable en esta transición, se habla no ya de empleados o trabajadores, sino de depositarios y creadores de capital humano e intelectual, para hacer referencia a la gestión no sólo de personal, sino de conocimiento, como factor real y contemporáneo de innovación, creación de riqueza y competitividad.

Es innegable, sin embargo, la persistencia de viejos esquemas de gestión y trabajo, de prácticas y concepciones obsoletas que perduran gracias a la monotonía, el temor, el desconocimiento, la costumbre o el miedo a insertarse en el cambio, lo que relativiza y limita esta transición de paradigmas organizacionales sólo a aquellos espacios, ámbitos y actores que han entendido la letra de la nueva melodía global, o que rescribiéndola, la interpretan con su cadencia particular.

Por otra parte, si algo se percibe y se abre paso como tendencia, como idea-fuerza y como indudable corriente social, es la informalización creciente de la economía, de la empresa, de la política, de la gestión, de los métodos, de las prácticas productivas, del trabajo y de las relaciones creadas a su alrededor.

Carga el término “informal” con el denostado peso de su papel dicotómico con lo “formal”, reductor y limitado para muchos, esquema de análisis blanqui-negro para otros, desfasado quizá en términos metodológicos para entender una realidad económica, empresarial, laboral, productiva, social o cultural, plagada de matices, de grises, de sombras y luces en tanto preguntas perennes o respuestas posibles que se construyen y conviven en el entramado societal.

La dicotomía como debilidad de la informalidad-formalidad, se conjuga además con la adjetivación creciente de lo económico, para denominar cambios, mudanzas, conductas y relaciones no convencionales presentes en el mercado, y también, con la flexibilidad-precariedad como principios ambivalentes, o bien para referirse a la sobrevivencia organizativa y empresarial, o bien para aludir a los riesgos para trabajadores y gobiernos, cuya institucionalidad legal intenta, un poco en vano, subsanar externalidades y efectos perniciosos devenidos en prácticas usuales y extendidas de evasión, incumplimiento y precarización de las relaciones laborales.

Lo informal es entonces no sólo una tendencia, sino una actitud, un valor muy cercano a la idea de la subjetivación de la gerencia, y a la exaltación de lo humano y de lo social en las organizaciones, de sus objetivos y funcionamiento.

Se conectaría lo “informal” en tanto dimensión de análisis, con lo “no racional”, para referirse a las limitaciones de paradigmas científicos y metodológicos, de interpretaciones positivas ancladas en una forma de ejercer una racionalidad, insuficiente en muchos casos hoy, para interpretar y entender realidades sociales y organizacionales, y que plantearían la necesidad de esquemas no convencionales, novedosos, abiertos, desprejuiciados, transcomplejos, y por que no, informales, para leer el entorno.

Como ya lo ha planteado Seriex (1993) una organización más humana (necesaria, pertinente, diríamos con él) es una organización más compleja.

Y complejo es actualmente, a estas horas y más que nunca, el entorno, el medio, el sustrato en el cual navega el barco organizacional, cuidando que las herramientas analíticas, técnicas y administrativas de conducción y navegación, y que la misión devenida brújula, ayuden en la labor de avistar y esquivar las tempestades, y conduzcan a la nave a puerto seguro.

En este sentido se asume a la informalidad no tanto en su relación con la flexibilización propia y en cierta forma impuesta por la competitividad global en las organizaciones y en sus estructuras, sino como una salida necesaria para la subsistencia empresarial en un entorno en el que la formalidad parece reservada sólo para las empresas u organizaciones de cierta escala productiva, de determinado sector o enmarcada en cierta red productiva e industrial de elevada formalización, y en el que cultural, institucional y socialmente, el Estado ha perdido o ha visto mermar considerablemente su capacidad de vigilar, regular o controlar el ejercicio de actividades lucrativas en amplios sectores económicos.

El paradigma organizativo actualmente en conformación, en otro ámbito, y en el marco de la Globalización y el ajuste acelerado de la economía mundial, plantea entre sus características más marcadas la flexibilidad estructural, el “achatamiento” (downsizing) y horizontalización de su fisonomía, o la alternativa de asumir esquemas de organización a través de la división o creación de Unidades Estratégicas de Negocios (Francés, 1999), empresas pequeñas o centros independientes de costos, jurídicamente distintas pero organizativa, estratégica y administrativamente vinculadas y nucleadas alrededor de una unidad empresarial mayor.

De tal forma, la microempresa aparece no sólo como la manifestación de las fuerzas de la economía popular, informal, del Tercer Sector o no “incluida”, en la realización de transacciones y operaciones variadas en mercados desregulados, y como mecanismos de subsistencia de los mayoritarios sectores sociales deprimidos económicamente, sino también como un modelo lucrativo de pequeños empresarios que prefieren mantenerse al margen del orden legal y formal en lo laboral, jurídico o impositivo, o como un mecanismo de desconcentración organizativa y de reducción de costos de una gran empresa o industria, en el cual también el modelo cooperativo asume objetivos no tradicionales a su razón de ser.

La gerencia moderna (o mejor, posmoderna) a decir del celebérrimo Peter Ducker, se está circunscribiendo hoy en día a un modelo de organización en el cual las formas no importan tanto como los objetivos y finalidades planteadas, estando aquellas por lo general determinadas por éstas. Según Drucker, “Buena parte de los expertos en gestión parece seguir creyendo en que hay, o debería haber, una organización ideal. Sin embargo, está claro que cada vez va a ser más frecuente que las organizaciones se diseñen de formas diferentes, con diversos objetivos, tipos de trabajo, personas y culturas”.

El mensaje entonces, para quienes asuman la construcción de un modelo de gerencia integral, es entender la naturaleza y características del cambio en el Estado, su entorno y los mecanismos de vinculación entre ambos, identificar elementos más humanos y subjetivos en lugar de los tradicionales criterios lucrativos o de eficiencia de los objetivos de cualquier organización, y a comprender la importancia de los matices, en el reduccionista horizonte blanco-negro de la realidad económica, social, política, tecnológica y por supuesto, organizacional, cada día más compleja, dinámica e incierta.

Ante las diversas tendencias, corrientes y fuerzas, de intensidad y rapidez variables y cambiantes, que integran y definen el entorno, sustrato o medio de la actividad organizacional, y por ende, de la gerencia, se hace necesario no sólo la identificación de sus relaciones, asociaciones, vinculaciones y contradicciones, que emergen y fluyen, (con nitidez algunas, subterráneas otras,) sino la incorporación de otras lógicas, de otras herramientas conceptuales y analíticas distintas a las tradicionales para percibir el entramado de relaciones que esas tendencias conforman, y que configuran un entorno en el cual lo informal, lo social y lo solidario, seguirán imponiendo retos a la gerencia actual y a la que vendrá.