Rodeloy Castellanos Crúz
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Pocos temas son tan populares como lo es la Estrategia; también es uno de los más mistificados y desconocidos. El término aparece en el discurso cotidiano de la mayoría de las personas, y no falta quien recite con entusiasmo renovado aquel excelente poema de M. Benedetti: “Táctica y Estrategia”, pero resulta difícil afirmar que tenemos el concepto verdaderamente incorporado a nuestro modo de actuar y pensar.
A nivel individual lo usual es que demos un gran peso a las emociones que experimentamos y organicemos nuestra conducta sobre la base de consideraciones del momento. En la empresa, a donde llegó hace años la cultura estratégica proveniente del campo militar, la situación no es más favorable. Según mi experiencia la “estrategia” es lo último que se hace, y en la mayoría de los casos no se aplica. Hay en todo esto un fuerte desconocimiento, intuiciones estratégicas a lo sumo, pero falta de dominio de aquellas posibilidades que las técnicas y principios desarrollados en esta área abren a la organización.
Abusamos de nociones e instrumentos como la “descolorida” Matriz DAFO, el Método de Escenarios o el Análisis de la Cartera de Actividades (…) “tocamos de oído”, por así decir. Nos quejamos de la turbulencia del entorno (como si no fuera una razón más para pensar estratégicamente) y al final la empresa improvisa, no sabe hacia donde concentrar sus esfuerzos, qué imagen construir, qué valores defender, qué oficios proteger y multiplicar; actúa sin coherencia mientras poco a poco su Fuerza de Trabajo se desmoraliza y reduce el respeto por la Alta Dirección.
He observado este fenómeno incontables veces, empresas perderse con veinte millones de financiamiento que no alcanzaron para revertir la crisis que crea esa sensación de estar sin dirección, organizaciones en todo su apogeo aproximando soluciones, tanteando visiblemente alternativas con dudoso fundamento mientras se incuba la incertidumbre y la desconfianza en su seno.
Muy ilustrativo resulta, en este sentido, el estudio de los expedientes de extinción, fusión o traspaso de empresas. Encontraremos aquella demasiado optimista que no consideró la entrada a su mercado del principal (y ayer distante) productor; la que descuidó a sus clientes fundamentales por intentar diversificarse con un negocio muy rentable, pero terminó endeudándose y perdiendo a los compradores de siempre; la que se empeña en utilizar una estructura rígida y convencional mientras su principal competidor se ordena por proyectos y adquiere una fuerza distintiva de especialistas adjuntos que pulsan al ritmo de la demanda.
Existen tantos testimonios que exceden los propósitos de este libro. Más bien es mi interés ir a las causas de esta situación, a una de ellas al menos, sobre la que podemos trabajar: nuestros directivos necesitan mayor preparación, sensibilidad y compromiso con la Gestión Estratégica.