4.3. Conclusiones

Con base al marco teórico, a los objetivos de la investigación y al análisis e interpretación de los resultados obtenidos se concluye que el clima organizacional en los Telebachilleratos de la zona Córdoba Veracruz, es percibido favorablemente por los docentes, lo anterior en virtud de alcanzar una media general de 3.1 en la escala aplicada a los mismos, la cual se ubicó en el rango de “bueno”, sin embargo, a pesar de que el clima organizacional es valorado positivamente en 3 de las 4 dimensiones evaluadas, se debe considerar que el nivel obtenido no es elevado, en relación con el valor de mayor puntaje de la escala que es de 5 (muy alto).

De acuerdo con los puntajes obtenidos en las 4 dimensiones evaluadas se destaca que no existieron diferencias significativas entre los mismos, ya que los datos obtenidos en las medias generales oscilaron entre 2.9 y 3.2.

La dimensión de motivación manifestó la percepción más favorable entre los docentes, por lo tanto, se concluye que el factor motivacional influye de manera positiva en el clima organizacional de los Telebachilleratos, rechazándose de esta forma la hipótesis de trabajo No. 4. del presente estudio.

Sin embargo, alcanzar un puntaje de 3.2 que lo ubica en una categoría de “bueno” no representa un indicador organizacional de excelencia. Al respecto Velásquez (2003:96) menciona que si una organización no cuenta con un clima favorable se verá en desventaja con otras que si lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios”

En el factor confianza, el resultado al que se llegó es que se tiene una percepción favorable por parte de los docentes, en consecuencia se concluye que dicha dimensión influye de forma positiva en los centros educativos, por lo que se rechaza la hipótesis de trabajo No. 2 de la presente investigación. Es relevante mencionar que a pesar de dicho resultado no se observa una tendencia hacia la categoría de alto, puesto que ligeramente alcanzó una media de 3.1, ubicándolo como bueno; en esta dimensión la confianza se puede explicar en función de los malos entendidos que se suscitan entre los profesores, lo cual conlleva a que los mismos se muestren poco afectivos y abiertos a la convivencia extraescolar. Esto crea una percepción en los integrantes de los centros escolares que dificulta el trabajo en equipo, por lo que puede afectar y propiciar que los alumnos y padres de familia reflejen dicha conducta.

En lo que respecta a la dimensión de comunicación, se alcanzó una media de 3.1, ello quiere decir que la percepción de los profesores es favorable, por lo tanto se concluye que dicho factor influye de forma positiva en los centros escolares, de esta forma se rechaza la hipótesis de trabajo No.1. Al igual que el factor anterior ligeramente superó la categoría de regular.

Haciendo referencia a los resultados favorables que presentaron las dimensiones antes señaladas es importante hacer referencia a Gibson (1995:531) pues menciona que “un resultado positivo del clima organizacional favorece los siguientes aspectos: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción y adaptación”.

Finalmente haciendo referencia al factor participación se concluye que éste influye de forma negativa en el clima organizacional, por lo que se acepta la hipótesis No. 3. Si bien no se niega la participación de los profesores en su totalidad, se requiere un mayor Interés por vincularse con la institución e invertir más tiempo en el desarrollo de la misma; se observa que los profesores generalmente cumplen con su horario de trabajo que es de 5 horas de lunes a viernes sin ofrecer más tiempo en la realización de actividades extraescolares, esta situación se presenta con mayor frecuencia con los profesores que no se quedan en la comunidades. Al respecto se impide que se integren grupos informales o voluntarios. Es medular mencionar que la parte sindical tiene que ver en la forma en que participan los profesores pues no se le puede obligar de forma administrativa a desempeñar actividades extras en los centros de trabajo; además por parte de la Dirección de Telebachillerato se carece de estímulos al desempeño de aquellos profesores que ofrecen más tiempo en la realización de actividades escolares.

La organización de actividades de los coordinadores en algunos centros se lleva a cabo de forma autoritaria, descuidando recuperar las sugerencias de los profesores y sobre todo las habilidades.

La modalidad educativa Telebachillerato, cada vez amplía su oferta educativa, llegando a las comunidades más alejadas, llevando consigo educación y la posibilidad de que los alumnos ingresen a las universidades o instituciones de nivel superior ampliando con ello la pirámide educacional; sin embargo, esto no contribuye a favorecer un mejor ambiente laboral sino al contrario se corre el riesgo de que al no evaluarse el clima organizacional constantemente y al no presentar proyectos de intervención se extienda una percepción desfavorable de la atmósfera de trabajo. Al respecto se debe recordar que en el Estado de Veracruz existen alrededor de 894 Telebachilleratos aumentando así la responsabilidad de hacer operativo un programa que evalúe el clima organizacional de manera permanente, para corregir posibles desviaciones.

Durante el desarrollo de la investigación y tomando como referencia el grupo focal y la entrevista semiestructurada se observaron algunos factores que afectan el clima organizacional de forma negativa en los Telebachilleratos de la zona Córdoba Veracruz, tales como: liderazgo, selección del personal directivo, rotación del personal docente, filiación sindical, magnitud de la organización, trabajo en equipo, manejo de conflictos y manual de organización de los centros.

• Liderazgo.

En este rubro, se observó que algunos coordinadores de los centros educativos no ejercen un liderazgo democrático con el personal que tiene a su mando, por lo que afecta la percepción de este. Tomando como referencia a Likert (1965) se tiene que en los Telebachilleratos existe un liderazgo denominado “autoritarismo paternalista” caracterizado por que la mayor parte de las decisiones se toman en la cima. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en el nivel superior, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Se puede desarrollar una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la misma.

Retomando el grupo focal de la presente investigación, en repetitivas ocasiones los profesores manifestaron que en sus centros educativos los coordinadores centralizan todas las decisiones fomentándose un ambiente desfavorable puesto que no promueve la participación de los profesores en las decisiones escolares. Lo ideal sería fomentar un liderazgo caracterizado por Likert (1965) como sistema IV o participación en grupo. En este tipo de liderazgo la dirección tiene plena confianza en sus empleados. La comunicación no se hace de forma ascendente, sino también de forma lateral. Además los empleados están motivados por la participación y por el mejoramiento de los métodos de trabajo. Resulta significativo que con este tipo de liderazgo se fomentan las relaciones de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. En síntesis con este tipo de liderazgo que ejerza el coordinador, todo el personal de la organización forma un equipo de trabajo.

• Selección del personal directivo.

Respecto a la selección del personal directivo en la modalidad Telebachillerato se carece de un perfil definido para que un profesor sea coordinador del centro, esta situación provoca que el personal que dirige la institución no sea idóneo para asumir el cargo. Cabe hacer mención que dichos puestos son considerados de confianza por lo que en el momento menos pensado puede ser destituido la persona y poner a otra otorgándole nuevamente la confianza de trabajar por la institución sin antes revisar a profundidad si realmente es apto para fomentar un liderazgo democrático en donde el personal sienta que es escuchado y que sus propuestas son importantes. Al respecto se debe establecer un proceso de selección de este personal que cumpla con el perfil profesional idóneo para que ejerza un liderazgo efectivo en los centros escolares de tal forma que mantengan saludable el ambiente organizacional.

• Rotación del personal docente.

Se ha observado que debido al constante cambio del personal a otras instituciones de la misma modalidad se rompe con los equipos de trabajo y por ende con la dinámica del mismo, formándose un ambiente distinto que puede alterar de forma negativa el clima laboral. Es pertinente hacer mención que es un derecho de todos los profesores acercarse a su lugar de origen o a la zona de interés personal, pero cuando dicho profesor solicita su cambio y no lo consigue rápidamente o en el tiempo esperado muestra una actitud de escasa participación y baja motivación en el desempeño de su labor escolar. Dicho factor no es responsabilidad del coordinador del centro sino de los sindicatos y de la Dirección General de Telebachillerato que envían a los profesores lejos de su lugar de origen. Es relevante señalar que los sindicatos con tal de ganar miembros prometen cambios de forma rápida y en innumerables casos lleva tiempo dicho proceso, agudizando en el personal ciertas molestias reflejadas en su desempeño docente.

• Filiación sindical.

Los sindicatos son organizaciones que deben existir para proteger los derechos y hacer cumplir las obligaciones que se establezcan en el contrato colectivo de trabajo, pero no para solapar y promover situaciones que desequilibren el ambiente laboral de un centro escolar. En los Telebachilleratos de la zona escolar Córdoba, Veracruz existen 6 distintas organizaciones sindicales tales como: SUSTSEM, SDTEV, SITEV, SNTE, SETSE, CROC; actualmente el sindicato que tiene más agremiado es el SNTE con 34.7%, le continua SITEV con el 15.6%. Los profesores que aun no se afilian a un sindicato representan el 16.5%. Es importante especificar que aquellos que no tienen filiación sindical son considerados como libres, a disposición de los arreglos laborales que determine la Dirección de Telebachillerato, sin embargo en el momento que ellos lo decidan tienen la libertad de elegir el sindicato que lo respaldará laboralmente. Además el sindicato que hace presencia en la zona antes mencionada es el SUTSEM con un 11.3% y con el mismo porcentaje se ubica el SETSE 11.3%; SDTEV con el 9.5% y CROC con el menor porcentaje 0.8%. Con lo anterior se demuestra que en cada centro educativo existen diversidad de criterios laborales; por otra parte si la mayoría del personal de una institución educativa pertenece a “x” sindicato y la minoría a “Y”, se forman dos grupos de poder en el cual la mayoría sindical toma acuerdos desde su posición sindical afectando las relaciones de comunicación y participación con los miembros pertenecientes al sindicato minoritario.

• Magnitud de la organización.

Dentro de la estructura organizacional, el supervisor de la zona escolar tiene a su cargo 29 Centros educativos y 115 profesores por lo que al cumplir con las funciones administrativas descuida las visitas periódicas a los Telebachilleratos, que en su mayoría se encuentran alejados de la supervisión escolar. Respecto a este rubro se hace necesario mayor personal en dicha supervisión para que el responsable de esta cumpla en tiempo y forma con visitas frecuentes a las instituciones permitiéndole así atender las diferentes problemáticas que a nivel organizacional se presentan en las escuelas y que afectan el clima de trabajo.

• Trabajo en equipo.

Durante la investigación se encontró que los profesores perciben el trabajo en equipo desfavorablemente, lo ideal sería que tendiendo reunidos a profesores de distintas áreas del conocimiento en cada centro educativo, se gestionen proyectos tanto académicos y administrativos promoviendo así el trabajo en equipo. De continuar el trabajo individualista se tendrá una institución desorganizada, estática y poco innovadora, en donde cada elemento solo cumple con su horario de trabajo ofreciendo el mínimo esfuerzo de su capacidad real y por ende ofrecerá resultados que de ninguna forma fortalecerán los procesos organizacionales tales como la motivación, comunicación, confianza y participación.

• Manejo de conflictos

Frecuentemente las relaciones que se establecen entre profesores y coordinadores no son cordiales, puesto que en reiteradas ocasiones los desacuerdos que se expresan no son manejados de forma positiva por parte de éstos, por lo que las personas involucradas con ciertas diferencias terminan por involucrar a otros para buscar apoyos reforzando así su punto de vista, evitando el acercamiento directo con la persona afectada. En este sentido Billikopf (2003:180) explica lo siguiente, “cuando no podemos manejar bien nuestros desacuerdos, el resultado puede ser la contención. La contención crea un sentido de distancia psicológica entre las personas, tal como sentimiento de antipatía, antagonismo enconado, competencia, enajenación mental e indiferencia”. Al respecto se sugiere que principalmente los coordinadores reciban capacitación en este tema para que concilien los diferentes intereses y contribuyan a la disminución de conflictos laborales que se viven en las organizaciones educativas.

• Manual de organización de los centros.

El manual de organización de los Telebachilleratos se elaboró desde 1987 (ver anexo IV) y se divide en actividades administrativas y académicas, las cuales se deben cumplir de forma diaria, periódica y eventual. Lejos de facilitar el trabajo de coordinadores y profesores crea saturación de funciones y en ocasiones desacuerdos en la ejecución de la mismas. No siempre un manual que exceda de funciones y actividades es el más eficiente. Lo ideal sería simplificarlo delimitando correctamente lo que ha de desempeñar el coordinador y el profesor. Cabe señalar que la modalidad Telebachillerato no cuenta con personal administrativo que permita repartir equitativamente las labores, por lo que tanto coordinador y profesores deben desempeñar labores tanto administrativas como académicas. Las primeras le restan tiempo a las funciones principales de coordinador y docente que es la de educar.