Individualización y flexibilidad. La retribución por resultados y competencias

Según Julio Sánchez Fierro , la individualización y la flexibilidad son dos intentos de respuesta a una misma necesidad empresarial: Dar respuestas eficaces organizacionales y tecnológicas que han de producir las empresas ante un mercado cada vez más competitivo, internacionalizado y exigente en cuanto a calidad de los productos y servicios.

Esto plantea cuestionamientos al Derecho Laboral vigente, en el sentido de que hay que dejar mas espacios para los casos individuales dentro de sus normas, que son necesariamente generales. Esto implica compatibilizar la libertad personal y la libre empresa con las normas protectoras y de control, permitiendo cierta dosis de movilidad funcional y geográfica, por razones económicas, productivas, organizativas o tecnológicas.

Sánchez Fierro considera que en nuestro tiempo se pueden discernir como necesarios los siguientes objetivos:

Buscar normas laborales flexibles, que favorezcan la competitividad y el empleo estable.

Reemplazar prohibiciones y limitaciones por controles de las disfunciones y arbitrariedades.

Promover el rol de los agentes sociales sin limitar la autonomía individual.

Propiciar la actuación descentralizada de los agentes sociales.

Entre otros aspectos de la gestión de recursos humanos, esto afecta al sistema de retribuciones, cuyos objetivos son, según Medina Carrillo :

Compensar a los trabajadores por su prestación laboral.

Atraer y retener a los mejores empleados.

Motivar e integrar al personal.

Potenciar el desarrollo del personal.

Los tipos de retribución más tradicionales y difundidos son:

La retribución fija por puesto.

La retribución fija personal.

La antigüedad La compensación por actividades especiales.

La retribución variable o incentivada.

La retribución en especie.

Menos frecuentes, pero que ocasionalmente se encuentran, son:

La retribución mediante participación en las ganancias.

La retribución mediante participación en el capital.

Las retribuciones implícitas.

Aquellos objetivos que todo sistema de retribución debe alcanzar tienen que ser priorizados en función de las presiones del entorno, que varían de época en época y según diversas circunstancias. En la actualidad, esas presiones se ejercen fundamentalmente:

Sobre los costos y en especial sobre los salarios.

Sobre la calidad, y en consecuencia sobre los procesos de producción y la mano de obra.

Sobre la tecnología, y en consecuencia sobre la capacitación de la mano de obra.

Analizando esas presiones, puede verse que los objetivos prioritarios, en este momento, son los de integración, motivación y desarrollo del personal, mientras que la compensación, la atracción y la retención, sin dejar de tener alguna importancia, se vuelven objetivos secundarios. De todos esos objetivos, probablemente el de la motivación sea el eje central, incluso para lograr otros. Si se analizan los diversos tipos de retribución como factores de motivación, tendremos que:

La retribución fija por puesto no motiva al personal, y si es inferior a la media imperante en el entorno comparable, provoca insatisfacción.

La retribución fija personal es motivante en la medida en que expresa reconocimiento al esfuerzo y capacidad individual y confiere un status diferenciado.

La antigüedad es completamente desaconsejable como factor motivador.

La compensación por actividades especiales debe pagarse mientras las mismas subsistan, pero son mas un factor de insatisfacción si no se las atiende que de motivación si se las cubre. Hay que tratar de transparentar y de simplificar su liquidación y cobro, que es otro factor potencial de conflicto.

Las retribuciones en especie son motivadoras si implican beneficios o economías reales para los receptores, o si son símbolos ostensibles de reconocimiento y prestigio.

La retribución variable es motivadora si se dan plenamente las condiciones necesarias de exactitud de calculo, equidad de distribución y relativa relevancia monetaria. Si no, tiende a empeorar la situación.

La participación en las ganancias, así como la participación accionaria en el capital incentiva mucho al personal y lo vincula directamente con la buena marcha de la empresa.

Hay otras vías complementarias que tienen alto efecto motivador, tales como:

La promoción de la carrera profesional y el enriquecimiento del puesto.

La participación en equipos asociados a procesos de Calidad Total.

Inestabilidad en el empleo, subcontratación externa y tercerizaciones

La tradicional situación de estabilidad en el empleo ( “el empleo de por vida”) basaba su existencia en muchos factores y valores concurrentes, como lo destaca Alberto Fernández Caveda :

Desde una perspectiva empresaria, la valoración de la experiencia ( saber hacer por veterania) y de la confianza (por aprecio mutuo a lo largo del tiempo).

Desde el marco normativo vigente, por el criterio de antigüedad para los incrementos salariales y los ascensos, y por las indemnizaciones por despido, de monto creciente con los años de servicio. También influyen las vacaciones mas prolongadas en función de la antigüedad, las preferencias en cuanto a elección de fecha de vacaciones o para decisiones sobre movilidad funcional o geográfica, los reconocimientos (“el reloj de oro de los 25 años”) etc.

Desde el entorno, la presencia de condiciones económicas, políticas y sociales favorables a la estabilidad.

La realidad actual nos presenta otro panorama: un mundo en cambio, en la estructura y las reglas de juego de la economía. Se trata de un gran cambio, concentrado en poco tiempo:

La incorporación a procesos de integración regional.

La apertura de la economía a la competencia externa.

El desmantelamiento de estructuras industriales obsoletas.

Los procesos de privatización y de descentralización estatal.

También han contribuido los cambios producidos en los valores y las corrientes de pensamiento profundas de la sociedad, relacionadas, por ejemplo, con:

La liberación e igualdad de la mujer, y su irrupción en las empresas.

La complejidad cultural actual de los sentimientos de pertenencia y el abandono de la “entrega incondicional” a la empresa.

En los países mas desarrollados, el incremento de la seguridad social, particularmente el seguro de desempleo.

El mayor nivel de educación de las nuevas generaciones y la llamada “cultura joven”, con sus rasgos de fuerte individualismo, y sus demandas de espacio para la “aventura vital personal”.

El empleo, y especialmente su estabilidad, ha sido “victima” de esos procesos, que han llevado a la aparición de algunos fenómenos que no se presentaban en las economías desde la crisis de los años 1930:

Aparición del desempleo masivo.

Deterioro progresivo del valor adquisitivo del salario y de las condiciones de trabajo.

El ajuste mas fuerte, padecido principalmente por los grupos sociales menos protegidos o más débiles, de mas baja o nula calificación laboral.

Esto ha traído muchas consecuencias indeseables:

La “dualización” del colectivo laboral (trabajadores de primera y de segunda).

La perdida de eficiencia a mediano y largo plazo de las empresas.

La perdida de la valoración social del trabajo productivo.

La marginación (en muchos casos, sin retorno) de amplios sectores de trabajadores no cualificados, o de edad “avanzada” para los perfiles buscados por el mercado laboral.

De tal manera se ha ido configurando un nuevo panorama laboral:

La “deslaborizacion” de ciertos trabajos, cubiertos en muchos casos por el cuentapropismo con huida fiscal.

La aparición de empresas proveedoras de trabajo temporal.

La descentralización y “federalizacion” de las empresas.

Al mismo tiempo, un movimiento contrario: la penetración de las organizaciones ubicadas en la misma cadena de valor añadido, mediante fusiones, alianzas, etc.

La expansión del trabajo a distancia y del trabajo compartido.

En síntesis, el fin de la era del empleo fijo y el auge, con ciertas limitaciones, de la alta rotación interna y externa.

Con respecto a las etapas de este proceso de cambios económicos y sociales de las pautas laborales, Nieves Cervero Martín menciona las siguientes:

Una primera oleada de flexibilidad laboral se produjo en las décadas de los años 60 y 70, caracterizada por los turnos rotativos para una producción de 24 horas al día, el uso de turnos nocturnos, el trabajo de fin de semana y el tiempo parcial.

Una segunda oleada se produjo a fines de los años 70 y durante los años 80, caracterizada por el empleo de una plantilla estable reducida y el apoyo de personal periférico temporario, con gran flexibilidad numérica.

En los años 90 se produjo un incremento en la cantidad de personas que buscan un empleo flexible en función de sus propios objetivos personales, y se difundieron modalidades de trabajo en puestos compartidos, contrato de profesionales a tiempo parcial y trabajo en el domicilio.

Hay diferentes formas de flexibilidad laboral en función de los costos laborales:

Contratos por tiempo determinado.

Subcontrataciones de mano de obra.

Trabajo temporario.

Contratación por obra terminada.

La flexibilidad laboral puede ser interna (entre sectores de la misma organización o de organizaciones asociadas) o externa. Esta ultima modalidad explica el crecimiento de las empresas de suministro de trabajo personal.

En los últimos años, las novedades más importantes se refieren al desempeño de funciones directivas y técnicas calificadas bajo contrato temporario, vale decir, en las funciones tradicionales de los cuadros estables de las organizaciones; y la consiguiente configuración de accesos a puestos profesionales “externos” como carrera profesional apetecible y rentable.

La probable evolución y consecuencias de la difusión de estas nuevas formulas laborales puede sintetizarse, según Cervero Martín, en los siguientes puntos:

La seguridad en el empleo y el acceso a remuneraciones competitivas quedan totalmente dependientes de la actualización de los perfiles profesionales, y desvinculadas de las empresas en las que eventualmente se trabaja.

Se plantea una gran resistencia por parte de las empresas a invertir recursos en la formación de sus empleados y a retenerlos largo tiempo en sus plantillas. Esto genera fuertes discrepancias entre empresas y trabajadores.

Se plantea una gran preocupación por el futuro de empresas cuya plantilla es casi completamente externa y con bajo nivel de capacitación técnica.

El empleo flexible crece cada vez mas, y permanecen estáticos o se degradan los niveles de capacitación y de calidad de vida laboral.

En función de las actuales tendencias, si no se rectifica el rumbo, la organización flexible del futuro aparece configurada por un núcleo estable o plantilla especifica cada vez mas reducida, rodeada por un entorno creciente de diversas formas de trabajo flexible, incluso en niveles ejecutivos:

Trabajadores temporales.

Trabajadores a tiempo parcial.

Contratos con empresas de trabajo temporal.

Subcontratos con autónomos.

Subcontratos de servicios in situ.

Subcontratos de servicios fuera de la sede.

Subcontratos externos

El puesto polivalente. Autoformación, auto motivación y creatividad. La comunicación

Dice Jose Sánchez Sánchez que en la reciente evolución de la actividad industrial, desde los años de la Posguerra hasta hoy, hemos atravesado tres etapas:

Una etapa técnica, en los años 50 y 60, caracterizada por un importante desarrollo de la ingeniería, con una máxima división del trabajo, empleo de nuevos materiales, procesos, modalidades de transporte, etc., y la atención puesta en las maquinarias, la organización y los puestos de trabajo especializados (según el principio de “conocer mucho sobre pocas cosas”).

Una etapa comercial, en los años 70, con la aparición de especializaciones en aspectos homogéneos del sector comercial.

Una etapa humana, en los años 80, con la atención centrada en las personas mas que en las maquinas o la organización, según el principio de que “la base es la gente”.

Desde principios de los años 90 estamos entrando en un ciclo post industrial, caracterizado por cambios tecnológicos muy fuertes:

Gran avance de las telecomunicaciones.

Ingreso amplio, en el mundo del trabajo, de la informática, la ofimática y la telemática.

Incorporación de la robótica en los talleres.

Aparición de sistemas expertos e interactivos.

Interés creciente por los problemas ambientales derivados de la actividad humana.

Esos cambios tecnológicos han ido acompañados de cambios sociales, como la preocupación por el ocio, la calidad de vida, el acceso a la cultura, la libertad de acción, la carrera profesional; y de cambios en los conceptos básicos sobre gestión de empresas, como la tendencia a transformar las grandes plantas en conjuntos de pequeños centros productivos, a centrar la atención en actividades clave, a diseñar estructuras organizacionales mas horizontales, y a otorgar prioridad absoluta a la mayor productividad, competitividad e imagen de empresa.

También hay que citar los profundos cambios ocurridos en el orden laboral:

La desaparición de muchos puestos de trabajo manual, por la creciente automatización de las operaciones; La aparición de nuevos puestos de trabajo para el control de maquinas y robots; La aparición de puestos de trabajo para el desarrollo y la explotación de las nuevas tecnologías; La creación de nuevos puestos de trabajo en el sector servicios.

En general, todos los nuevos tipos de puestos de trabajo que han aparecido en los últimos años presentan similares características:

Son generalistas y polivalentes.

Exigen un nivel de preparación y conocimientos muy alto, y en particular, una disposición positiva para “aprender a aprender”.

Requieren mucha capacidad de análisis y síntesis de situaciones variadas e inciertas.

Requieren buena capacidad para la solución autónoma de problemas.

El puesto de trabajo polivalente nace, pues, como una respuesta a exigencias tecnológicas, de aseguramiento de la calidad y de optimización de los costos laborales. Se trata de un puesto de trabajo orientado más a la vigilancia y control de las operaciones que a su ejecución física. Su campo de acción es mas amplio que el del trabajo especializado y requiere, a la vez, pericia en los detalles y visión integradora del conjunto de la actividad productiva.

La transformación de una organización de puestos de trabajo especializados en una organización de puestos polivalentes no es tarea sencilla. En general hay que recorrer los siguientes pasos:

Obtener información sobre las innovaciones tecnológicas existentes y previsibles.

Inventariar las innovaciones que se prevé introducir en la empresa en el mediano plazo.

Elegir el campo de acción sobre el que se va a trabajar: Describir las operaciones. Definir los tiempos. Conocer los puntos críticos. Conocer las actividades conexas. Definir los tiempos de las mismas.

Agrupar las actividades hasta llegar a la saturación adecuada para cada puesto polivalente.

Capacitar a las personas que ocuparan esos puestos.

Ese proceso de transformación presenta numerosas ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas se puede citar:

El incremento de la actividad y la productividad.

La mejora en el clima laboral de los equipos polivalentes.

El personal polivalente puede ser considerado una cantera de futuros cuadros de mando para la organización.

Se logra una movilidad funcional adecuadamente estructurada.

Entre los inconvenientes cabe citar:

Las resistencias iniciales de los mismos interesados en el proceso.

La mala disposición de sus compañeros.

La resistencia de los mandos medios.

Las reacciones sindicales.