Decisiones estratégicas de operaciones.

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.

En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:

• Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.

• Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.

• Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).

Las condiciones en que se desempeñan actualmente la mayoría de las empresas pueden describirse con los siguientes rasgos: creciente competencia, acelerado desarrollo tecnológico, con rápida obsolescencia de los productos, necesidades cambiantes de los clientes, que acortan los ciclos de vida de los productos y servicios, alto costo del desarrollo de nuevos productos y servicios, y necesidad de incorporar a terceros en dichos desarrollos.

Cuando la vida del producto o servicio se acorta, como ocurre actualmente en casi todos los casos, naturalmente se hace más corto el tiempo de recuperación de la inversión, lo cual, ante la necesidad de obtener ganancia solo puede tener solución mediante altos márgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por las presiones de la competencia) o mediante costos de producción más bajos, lo que explica el auge de las líneas de producción “flexibles”, y sobre todo mediante bajos costos de desarrollo de productos nuevos, lo que explica la difusión del diseño modular, que permiten innovaciones, agregados y variantes en cuanto a prestaciones sin grandes erogaciones en cuanto a Investigación y Desarrollo.

En estas condiciones, está claro que es vital lograr una adecuada selección y diseño de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto nuevo, es la generación de la idea, que generalmente se produce por la acción aislada o combinada de dos fuerzas: el tirón de la demanda (necesidades o requerimientos conocidos por formulación explícita o estudios de mercado) y el empuje tecnológico (producto de los avances en investigación y desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayoría queda en el camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado.

• Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.

Capacidad es la cantidad de producto o servicio que se puede obtener en una unidad productiva durante un cierto período de tiempo. Capacidad a largo plazo es aquella capacidad límite, cuya posibilidad de modificación es estructural y requiere fuertes inversiones. Ese “plazo” alude a un período de más de dos años, y la capacidad así definida abarca la estructura propia fija más las posibilidades de subcontratación, de modo que es un techo, y también un límite a la competitividad de mediano plazo de la empresa.

En el caso de procesos no repetitivos o de empresas de servicios, la capacidad a largo plazo también puede ser medida como insumo: en esos casos es la cantidad de recursos disponibles durante un cierto período de tiempo.

Como puede inferirse de lo dicho, las decisiones sobre capacidad a largo plazo tienen la más alta importancia estratégica: una capacidad excesiva en relación con la posterior demanda efectiva significará una fuerte carga parasitaria de amortización de inversiones y de costos fijos; una capacidad insuficiente significará la pérdida de una oportunidad competitiva quizás irrecuperable.

• Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

Los objetivos de estos estudios y decisiones de localización en general son:

• Elegir la localización que más favorezca el desarrollo de las operaciones.

• Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que se obtenga un costo total mínimo.

• Elegir la localización más concordante con la estrategia general de la empresa, y en especial con las decisiones sobre producto y proceso.

En general, ya sea por medio de análisis cuantitativos, o por métodos heurísticos, o mediante simulaciones, los procedimientos para llevar a cabo un estudio de localización siguen los siguientes pasos básicos:

• Análisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa en requerimientos de localización.

• Búsqueda de alternativas de localización: Estudio y relevamiento del conjunto de los lugares candidatos, y ordenamiento de sus datos.

• Evaluación de alternativas: Análisis detallado, comparado, cuanti y cualitativo de los lugares candidatos, agrupamiento y primer descarte.

• Selección de la localización: Segundo descarte y elección de los lugares más aceptables, hasta llegar a una terna y la posterior decisión final.

Los criterios más generales u opciones básicas suelen tomar alguna o algunas de las siguientes orientaciones:

• Orientación a los insumos.

• Orientación al proceso.

• Orientación al producto.

• Orientación al mercado.

• Formas combinadas

• Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.

Los estudios y decisiones sobre distribución en planta se refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.

En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de producción.

En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución de plantas industriales:

• La distribución por producto: Es adecuada para productos standard, con alto volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en línea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El exumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión en equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables bajos.

• La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y adaptable, y un numerosos personal en Programación, Manejo de Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exumo por unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos variables altos.

• Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexistente ya que más bien son los factores de la producción los que van al producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programación y coordinación de las actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable, así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.

• Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.

• Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

Se habla de calidad total respecto de los productos, cuando coinciden las características del proyecto, del producto, y los requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo que quiere…y algo más.

La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las máquinas, los métodos, los hombres, la organización. En el actual contexto competitivo, un tema de la mayor importancia y directamente vinculado con la Gestión de Operaciones el tema de los costos totales de la calidad, ya que es impensable mejorar la calidad aumentando los costos. La mejora de la calidad debe salir de la reducción de los costo de la no calidad y de un incremento mucho menor de los costos de la calidad, en la búsqueda permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos y servicios y el perfeccionismo no rentable.

El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:

• La observación y corrección de desviaciones.

• La prevención, o sea tomar medidas previas que aseguren lo más posible el resultado esperado.

• Obtener productos acordes a las especificaciones al mínimo coste. Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas y distribuidores.

En este enfoque se hace mucho hincapié en el autocontrol, la capacidad autónoma de los operadores para producir una calidad consistente, pero ese logro requiere una capacitación y condiciones previas que hay que crear.

La política laboral en general, y muy en particular lo referente al diseño, medición y compensación del trabajo, ha cobrado creciente importancia, en la misma proporción en que la productividad del trabajo se ha ido convirtiendo en una herramienta competitiva fundamental.

Los antiguos esquemas verticalistas - autoritarios basados en la división fragmentada del trabajo, la separación entre los que piensan y los que ejecutan y la disciplina punitiva están siendo dejados de lado por improductivos, y su lugar lo van ocupando estilos de organización y conducción más participativos, integrados y evolutivos, con nuevas modalidades de trabajo en equipo, motivación y capacitación permanente.

Una política de gestión de personal acorde con los nuevos requerimientos incluye más o menos los siguientes aspectos:

• Ingreso e inserción: Selección del futuro personal, capacitación previa, vinculación general y grupal, aclimatación ( o socialización).

• Capacitación sistemática: Entendida como parte normal de la vida laboral, abarca aspectos de profundización y actualización en las especializaciones; ampliación de los conocimientos sobre nuevas áreas (polivalencia); y conocimientos de dinámica social (equipos, liderazgo, manejo de conflictos, solución de problemas, etc.).

• Seguimiento y promoción de las carreras: Seguimiento de la actuación, evaluación del desempeño, plan - carrera, mecanismos de promoción, política de reubicaciones.

• Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos por actuaciones destacadas, justicia disciplinaria, política de despidos, política de reincorporaciones.

• Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones institucionales, Boletines de Calidad y otros, comunicados generales, sectoriales e individuales, reuniones cúpula - base y reuniones cúpula - mandos medios, comunicaciones del personal hacia los mandos y entre los sectores.

• Relaciones sindicales: Definición de posiciones, conocimiento y diálogo, confrontación y colaboración, negociaciones, arbitrajes, etc.

• Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos educativos de la empresa, pasantías, patrocinios, etc.

• Actividades de proyección social: Salud, deportes, relación con los jubilados de la empresa, cooperativas de consumo, actividades internas, etc.

La interacción directa entre ambos tipos de decisiones surge de lo que se considera una clave fundamental de toda gestión moderna de empresas: La base está en la gente. Más allá del marketing, de las técnicas avanzadas, están las personas que forman las empresas.

Edwards Deming dijo en cierta ocasión: “Todos hablan de técnicas, control estadístico, etc., pero se olvidan de lo principal: la cooperación. La clave está en la gente”. Es la gente la que provee la inteligencia y la que genera las acciones. Por eso, un buen punto de partida para un proceso de Calidad Total es la concientización de la gente, mediante cursos que la pongan en condiciones de comprender claramente la situación de la empresa, las posibilidades que abre el camino de la Calidad Total y que puede esperar cada persona de esos cambios. Al principio, lo importante es lograr una “masa crítica” suficiente de adhesiones y entusiasmos. Otros permanecerán indiferentes, y se irán convenciendo en base a los resultados y a los hechos; y algunos se opondrán al cambio, evolucionando luego hacia otras actitudes menos hostiles o se refugiarán en la indiferencia. No se puede pretender una adhesión total, y menos al comienzo del proceso.

Las técnicas, por si solas, no producen calidad. La calidad la producen los hombres, cuando actúan con responsabilidad y creatividad. El motor de toda empresa ha sido, es y será siempre el conjunto de personas que la forman. Por eso, a nivel de la dirección de las empresas, la expresión concreta de este criterio básico es la elaboración de una política de gestión de personal que sea coherente con los principios de la Calidad Total.

• Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.

• Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo - a - tiempo, kan ban , etc.

Como ya hemos visto, desde hace algunas décadas, y muy particularmente desde mediados de los años 70’, se ha producido una serie de cambios que han afectado directamente la vida de las empresas en todo el mundo: la competencia creciente, la calidad como un requisito básico e ineludible, la exigencia de variedad de productos de altas prestaciones, el acortamiento del ciclo de vida de los productos en el contexto de una acelerada evolución técnica, la necesidad de controlar los insumos, de preservar el medio ambiente y de reciclar materias primas, etc.

En este proceso ha tenido alto valor indicativo y precursor la competencia japonesa, que entró en el mercado global con productos de alta calidad y bajo precio y que mostró por primera vez la importancia de la función de producción y de la gestión de sus operaciones como arma competitiva. Uno de sus aportes, de gran repercusión y amplia difusión mundial es su concepción del Justo a Tiempo.

Nada más inexacto que la difundida creencia de que el Justo a Tiempo es “una mera técnica para reducir los stocks”. El Justo a Tiempo es una filosofía industrial integral, un nuevo enfoque para la gestión de las operaciones, que busca tener clientes atendidos en el momento justo, con productos de máxima calidad, frutos de procesos libres de derroches y costos innecesarios, de mínimo inventario y máxima flexibilidad ante la demanda. El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un proceso de mejora continua, que incide en toda la empresa y que busca la realización efectiva de dos principios estratégicos básicos:

• Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.

• Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con la máxima calidad posible.

El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teoría de los cinco ceros:

• Cero defectos.

• Cero averías.

• Cero stocks.

• Cero plazos.

• Cero papel.

Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a ese ideal de una producción sin fallas y sin costos improductivos. No es algo que pueda lograrse de una manera voluntarística sino el fruto de pacientes y coordinados esfuerzos en varios frentes de lucha.

Los beneficios del JAT son sin duda extraordinarios y cambian profundamente los parámetros de la gestión global de una empresa. La siguiente es una lista de las reducciones que han podido medirse en varios casos citados en la bibliografía sobre el tema:

• Reducción del tiempo de preparación de herramentales: - 80% • Reducción de inventarios de materias primas: - 40% al - 70% • Reducción de inventarios de material en curso: - 70% al - 90% • Reducción de inventarios de productos terminados: -60% al 90% • Reducción costo MOD: -10% al -50% • Reducción costo MOI: -20% al -60% • Reducción requerimientos de espacio: -40% al -60% • Reducción costos de la calidad: -25% al -60% • Reducción costos de materiales: -5% al -25% • Aumento de las ventas: +30% • Otros elementos no cuantificados: simplificación administrativa, aumento de la satisfacción del personal.

• Aspectos de actuación que requiere el JAT

Son muchos los aspectos de actuación con los que trabaja el JAT. Vamos a dar una enumeración de los principales:

• Acortamiento de los tiempos de preparación de herramentales • Estandarización de operaciones de fabricación • Adaptación a la demanda mediante flexibilidad • Participación creativa de los trabajadores • El control autónomo de defectos • Mantenimiento Productivo Total • Relaciones de asociación con los proveedores • Cambios en las relaciones con los clientes:

A primera vista, parece difícil aplicar el JAT en las empresas de servicios. Sin embargo, las lecciones de esta nueva filosofía de gestión son altamente provechosas en este campo, si bien requieren algunas adaptaciones por la naturaleza misma de las actividades de servicios.

Las empresas de servicio comparten con las industriales la característica fundamental de añadir valor por medio de sus procesos, que culminan en un exumo al que el consumidor encuentra cierta funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de ello es que también en los servicios se deben eliminar todos aquellos procesos que no añaden valor, que no contribuyen positivamente al servicio final prestado al cliente.

Hasta ahora hemos hablado en un nivel estratégico, de largo plazo, definiendo el marco de referencia de la actividad de la empresa. Ahora vamos a pasar al nivel táctico, para ver, en el mediano y corto plazo, cómo se puede hacer para lograr:

• La concreción de los objetivos fijados en la estrategia.

• La planificación de cantidades de productos o servicios y sus plazos.

• La programación de los componentes a producir o comprar, y cuando.

• La programación de las actividades de las distintas unidades productivas.

• El análisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad necesaria.

• La planificación, la gestión y el control de los inventarios de materias primas, componentes y productos terminados.

La planificación estratégica establece las metas y planes a largo plazo en forma muy genérica. La planificación táctica concreta los objetivos de cada área en el mediano plazo, con mayor detalle. La programación maestra define con todo detalle la cantidad, tipo y cadencia de los productos para el corto plazo, y es la base de la programación de componentes, que configura la orden de acción para cada uno de los sectores y sirve de patrón para el posterior control de las operaciones ejecutadas. También suele utilizarse la llamada planificación adaptativa, que es una realimentación desde el control hacia la planificación estratégica, para adecuarla mejor a las realidades previsibles del mercado.

Un plan agregado de producción consiste en el resultado de transferir al nivel táctico el plan de producción a largo plazo. La Gestión de Operaciones tiene por misión, en este aspecto:

• Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de producción.

• Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la cartera de pedidos y otras fuentes de información sobre la demanda.

• Determinar las necesidades mensuales totales de producción agregada, expresadas en unidades por familia de productos terminados.

La programación maestra de la producción es la desagregación de dichas cantidades para períodos más cortos, que generalmente son el día o la semana. Es pues, un plan detallado de los productos y los ítems necesarios para fabricarlos.

La clasificación ABC

Para mejorar la gestión de los inventarios, depósitos, etc., concentrando los esfuerzos de control en el conjunto de los ítems más valiosos, se utiliza un sistema llamado clasificación ABC, cuyo objetivo es controlar la mayor parte del capital inmovilizado controlando a un pequeño porcentaje de los ítems que componen el inventario. Se procede del siguiente modo:

• Se parte del valor anual de los componentes, o sea de su uso anual expresado en pesos, y se elabora una lista decreciente desde el más caro hasta el más barato.

• Se calcula el porcentaje de cada uno sobre el valor total anual y el porcentaje acumulado desde el primero hasta el último.

• Se produce el siguiente resultado (en forma más o menos aproximada): Un escaso número de ítems (por ejemplo, un 20% del total) representa aproximadamente el 80% del capital inmovilizado. Ese es el grupo A. Un numeroso grupo de ítems (por ejemplo el 50% del total) representa solamente el 10% del capital. Ese es el grupo C. El grupo intermedio, con el 30% de los ítems y el otro 10% del capital es el grupo B.

• Se controla cuidadosamente al grupo A y en forma decreciente al resto, de los grupos, consiguiendo así eficientizar los costos de posesión.