Lo que se evalúa

Si observamos lo que la gerencia evalúa obtendremos tres grupos más populares de criterios que son:

1. Resultados de tareas individuales: La gerencia debe evaluar los resultados de las tareas que realiza el empleado. Empleando los resultados de las tareas, un gerente de planta podría ser evaluado usando como base criterios como unidades producidas por día de trabajo, derroche que se genere y los costos de producción.

2. Conducta: Es una tarea difícil identificar los resultados específicos que pueden ser atribuidos de manera directa a las acciones de un trabajador de la organización. Esto se acentúa aún más en los puestos administrativos e individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrínseca del esfuerzo de un grupo; en esto último, l desempeño del grupo se puede evaluar, pero podría ser dificultoso o hasta imposible de identificar de manera clara la contribución de cada integrante del grupo. En dichos casos la gerencia puede evaluar el comportamiento o la conducta que presente el empleado.

3. Rasgos: Este es el conjunto más débil de criterios, pero es muy usado por las organizaciones hasta en la actualidad. La debilidad de sus criterios se debe a que se encuentran más alejados del desempeño real del trabajo mismo; dicho de otra manera rasgos como ser leal, poseer amplia experiencia, ser honrado, etc. podrían estar o no muy relacionados con los resultados positivos de la tarea, sin embargo dichas características con frecuencia son empleadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel de desempeño.

El encargado de llevar a cabo la evaluación

Por costumbre la gerencia es el encargado de realizar la evaluación del desempeño de los empleados o subordinados, porque sobre ellos recae la responsabilidad del desempeño de los trabajadores. Sin embargo otros individuos podrían realizar de manera más óptima este trabajo.

a. Superior inmediato: La mayor parte de las evaluaciones de desempeño en los niveles inferiores y medias de las organizaciones se realizan por el jefe inmediato del empleado; no obstante en algunas organizaciones están advirtiéndose de las desventajas de emplear esto.

b. Autoevaluación: Se refiere a que los empleados realicen su propia evaluación; esto es compatible con la autodirección y la facultación. Además de la autoevaluación se consiguen altas calificaciones de los mismos empleados; por lo general disminuyen las defensas de los empleados sobre el proceso de evaluación, son grandes herramientas para estimular las discusiones del desempeño del trabajo entre los empleados y sus superiores. No obstante la Autoevaluación posee valoraciones exageradas y prejuicios egoístas, además se encuentran en desacuerdo con las evaluaciones de los superiores. Por todo esto es quizá preferible emplear las autoevaluaciones en el desarrollo que para propósitos de evaluación.

c. Compañeros: Constituye una de las fuentes más confiables que brinda información de la evaluación, esto porque los compañeros se encuentran muy cerca de la acción. Mediante ella se consigue muchos juicios independientes. Sin embargo presenta una clara desventaja, en el sentido que los compañeros pueden sentirse o verse afectados por la negativa de los compañeros al evaluarse uno al otro y por los prejuicios que se encuentran basados en la amistad o en la animadversión.

d. Subordinados inmediatos: Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden brindar una información precisa y detallada sobre el comportamiento del gerente, esto porque generalmente los evaluadores se encuentran en contacto con el evaluado. Pero aquí surge un problema que es el temor a la represalia por parte de los jefes que reciben evaluaciones negativas; una solución clara es que las evaluaciones se realicen de manera anónima, así se asegura que ellas se ajusten a la realidad.

e. Enfoque amplio: Se constituye en el método más moderno. Brinda retroalimentación del desempeño desde el círculo completo de contactos diarios que un empleado posee. La gran parte de las organizaciones recoge de 5 a 10 evaluaciones por empleado.

El atrayente de este método es que se justa correctamente a las organizaciones que poseen equipos, que propician el involucramiento del empleado y han introducido programas de ACT.

Este tipo de evaluaciones se apoyan en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, en este sentido las organizaciones esperan brindar a todos ellos un sentido de participación en el proceso de revisión y así obtener lecturas más exactas acerca del desempeño del empleado.

Métodos de evaluación del desempeño: Entre ellos tenemos:

a. Ensayos escritos: Es el método más extenso de evaluación. Consiste en escribir una narración en la que se describen las fortalezas, las debilidades, el desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. No necesita de formas complejas o de un entrenamiento fuerte para levarlo a cabo. Los resultados que se obtienen con este método frecuentemente reflejan la capacidad del escritor. La buena o mala evaluación puede estar determinada por la habilidad de la escritura del evaluador y por el nivel real de desempeño del empleado.

b. Incidentes críticos: Este método enfoca la atención del evaluador en los comportamientos claves que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva y hacerlo ineficazmente. Es decir el evaluador redacta anécdotas que describen lo realizado por el empleado que haya sido específicamente eficaz o no. La clave de este método es que únicamente se mencionan los comportamientos específicos, pero no las características de la personalidad que son definidas de manera vaga. Los incidentes críticos brindan un gran conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.

c. Escalas Gráficas de evaluación: Tradicionalmente las escalas determinan cinco puntos, de modo que un factor como el conocimiento del trabajo puede ser calificado de 1 (que el individuo se encuentra pobremente informado sobre los deberes del trabajo) a 5 (conocimiento completo o amplio de todas las fases del trabajo). Estas escalas son muy populares por el hecho que requieren menos tiempo en su elaboración y puesta en práctica, además permiten un análisis y una comparación cuantitativa.

Una desventaja clara de este método consiste en que no brindan la profundidad de la información que los métodos tratados anteriormente.

d. Comparaciones Multipersonales: Evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño de uno o de otros más. Constituye un instrumento de medición relativa. A su vez comprende una serie de comparaciones entre las que se encuentran las más populares:

• Clasificación del orden en el grupo: Este método coloca a los empleados en una clasificación particular como los cuarteles. Cuando es empleado por los gerentes para evaluar a los empleados, los gerentes deben vérselas con todo los subordinados. En consecuencia si un evaluador posee 15 subordinados, únicamente 3 de ellos pueden estar en la parte superior y, por lo tanto cuatro deben estar relegados a la parte inferior.

• Clasificación personal o individual: Este método consiste en ordenar a los empleados del mejor al peor.

• Comparación por pares: Este método compara a cada uno de los empleados con cada uno de los demás empleados y asigna una calificación resumida que se encuentra basada en el número de calificaciones superiores que el empleado consigue. Este método puede convertirse en difícil de manejar cuando se compara a demasiados empleados.

Todas estas comparaciones pueden combinarse con uno de los otros métodos para que así se combinen lo mejor de los estándares absolutos y relativos.