Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil
Leandro Venacio

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Capítulo 3

Análisis específico de la Región Emilia-Romagna

1970 a hoy: competencia, nuevas tecnologías y apoyo institucional

La fuerte competencia y las nuevas tecnologías: En los primeros años de esta etapa, Emilia-Romagna es una de las regiones que tiene una balanza comercial positiva, con numerosos “nichos” de mercado, sobre todo en la producción de bienes instrumentales, donde las empresas de la región tienen un liderato a nivel internacional, desde el packaging a los pisos de cerámica, desde la maquinaria para la cerámica hasta las maquinas para la elaboración de la madera. Emilia-Romagna se afirma con los años como una región “europea” por ser muy abierta al exterior, no solo por los intercambios comerciales sino también por la fuerte tendencia de las empresas locales a crear filiales o establecimientos en el exterior.

Siempre en este período, el sistema económico-social de la región aparece caracterizado por un elevado grado de “confianza social”, favorecido también por un alto nivel de bienestar. La confianza en las instituciones se confirma por la limitada evasión fiscal y por el espíritu de colaboración que siempre se ha manifestado entre ciudadanos e instituciones.

El sistema productivo crece construyendo redes de empresas entre ellas complementarias, que siguiendo una lógica de fuerte especialización de nicho, les permite reducir los costos fijos y la sensibilidad a las oscilaciones coyunturales. La fuerte especialización de nicho abre las puertas a nuevas empresas y la tendencia es siempre acompañada por la formación de mano de obra especializada. Esto se busca a nivel de la escuela superior, creando centros para la nueva emprenditorialidad juvenil utilizando los recursos puestos a disposición por el Fondo Social Europeo.70

En el desarrollo industrial en Emilia-Romagna entre 1959 y 1979 existe un contexto competitivo con otros productores industriales de serie corta, europeos y americanos, y sin competencia por parte de la industria de gran escala. Hoy, sin embargo, las multinacionales japonesas, americanas y europeas pueden competir en la producción de bienes de capitales en seria limitada, típica en Emilia-Romagna.

A causa del crecimiento de la competencia surge dos problemas: i) la reconversión de una industria basada en grupos de pequeñas y medianas empresas; ii) el cambio generacional. Los problemas de una total reconversión de una industria son de tres tipos: innovación de producto; innovación en el proceso productivo; e innovación en la gestión y en la organización de las diversas funciones de los laboratorios de trabajo.

La innovación productiva no significa sólo cambiar la calidad de un tipo de producto, significa además ver la posibilidad de dirigir parte de la producción industrial hacia nuevos mercados. En consecuencia, hay necesidad de cambiar de perspectiva, lo que lleva a tener puntos de referencia más fuertes.

La innovación en el campo de los procesos es una cuestión más simple que consiste simplemente en adquirir maquinarias con control computarizado introduciendo la robótica.

La innovación en la gestión y en la organización es más compleja. Existe además el problema de reorganizar las relaciones entre empresas que forman el sub-sistema, lo que lleva a la estandarización de los procesos para reducir costos. Además existen otras cuestiones importantes para las empresas como ser el marketing, información sobre nuevos mercados, etc.

Estrategias institucionales y políticas públicas: a fines de los años 80, la región ha registrado un aumento de las exportaciones, un crecimiento del producto bruto regional, y altos niveles de ocupación. Significativamente importante a este suceso y para afrontar los problemas del momento, son las estrategias aplicadas por todas las instituciones de la región, incluido las administraciones locales y regionales, los sindicatos, las asociaciones de pequeñas empresas, las ligas cooperativas, las asociaciones industriales y las universidades. Como veremos más adelante en donde nos referiremos al futuro del Modelo, veremos como esta red de instituciones de apoyo continúa a reposicionarse con el seguir siendo útiles a las pequeñas y medianas empresas y afrontar así, los desafíos del siglo XXI.

1) Un grupo de estrategias para ofrecer servicios a las empresas: en 1974 la región Emilia-Romagna funda un centro llamado ERVET71 que ha organizado una serie de centros de servicios en el área de la región. Así, por ejemplo, un centro para la cerámica es creado a Sassuolo, el CITER en Carpi para el sector indumentaria, el CERMET en Bologna para experimentar con materiales metálicos, etc.

El Ervet ha creado centros servicios centralizados para dar información sobre cuestiones de patentes y mercados externos, mientras se a dado vida a proyectos en colaboración con la administración regional para ayudar a las áreas más débiles de Emilia-Romagna, creando cursos de formación profesional específicos a los centros servicios.

Los centros servicios nacen para hacer frente a la demanda de servicios que las empresas del distrito, dadas las propias dimensiones, no logran realizar en su interior. Así, la tarea de los centros servicios pueden ser: dar información sobre productos y nuevas tecnologías, valuar la tendencia de nuevos mercados y las oportunidades y las amenazas de estos, dar a conocer nuevas normas de calidad, posibilidades de importación, de exportación, etc.72 El deber de los centros servicios es dar la información que el pequeño y mediano empresario, por no tener el tiempo o la capacidad, no puede generar al interior de la empresa, y por lo tanto es información que no se conoce.

Otro grupo de servicios es ofrecido a las empresas por el CNA73 y la Lega delle Cooperative, donde se han llevado a cabo proyectos de colaboración entre la universidad y la Confindustria.

El CNA en Emilia-Romagna (y el Confartigianato en regiones “blancas”) han iniciado a ofrecer servicios relativos a la tenencia de libros contables, a la liquidación de sueldos y luego han ampliado sus servicios ya sea en el campo fiscal, nueva empresa, nuevos mercados, formación, fondos de garantía, etc. Dado el número de socios que utilizan los servicios del CNA se han alcanzado niveles de competencia y costos mejores a los que puede ofrecer un consultor privado.74

En estos casos, se ofrecen a las pequeñas y medianas empresas no financiamiento, sino servicios. Es una filosofía diversa. En vez de reducir artificialmente los costos con un financiamiento directo, se lo disminuye dando servicios a bajo costo y que son vitales para las empresas (llevar los libros contables, liquidar los sueldos, etc.)

Un aspecto a subrayar de estas iniciativas es la flexibilidad, es decir, los servicios ofrecidos son lo bastante flexibles y se realizan según la necesidad de las empresas en las diversas áreas de la región. Así, la especialización flexible del sistema productivo ha sido ejemplo y modelo en el campo de los servicios a las empresas.

Según este accionar, mientras los servicios son normalmente dados por las instituciones gobernativas –generalmente a nivel regional o municipal- en este caso, estos vienen dados por organizaciones e instituciones comunitarias: el sindicato, una asociación emprenditorial, un acuerdo colectivo entre el sindicato y una organización emprenditorial, etc.75

2) Formación profesional: en Italia, cada región tiene el deber de organizar la formación profesional. En una región como Emilia-Romagna, donde la formación profesional está bien organizada, se han obtenidos importantes resultados.

Ha sido muy importante la atención que la administración municipal, los sindicatos y las asociaciones de pequeñas empresas artesanas han dado a la formación para las pequeñas y medianas empresas. Las autoridades públicas en los varios municipios ayudan a la creación de proyectos para un mejor y más fácil acceso a la emprenditorialidad. Existen leyes regionales que ayudan a los jóvenes, a las empresas innovativas y cursos organizados por el CNA para enseñar a los emprendedores como manejar las empresas utilizando la nueva tecnología computarizada y de la comunicación.

3) La política asociativa entre pequeñas empresas: una tercera estrategia que pretende superar los cambios, se refiere a favorecer la constitución de asociaciones de pequeñas empresas.

Los partidos de izquierda han siempre sostenido las razones de una legislación de sustento al financiamiento a las empresas menores y a los propios consorcios.76

Desde fines de los 80 que se están dando algunos cambios en los distritos industriales a causa de una creciente internacionalización, por lo tanto, están emergiendo empresas líderes o guía, que se transforman en multinacionales, y crean dificultades a las empresas más pequeñas que ya no están más en grado de producir y abastecerse por si misma.

Es así, que surge la necesidad por parte de las pequeñas y medinas empresas de asociarse, con el fin de afrontar los problemas que son comunes como los de investigación, marketing, etc.