INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS
Pedro Rubio Domínguez
Esta página muestra parte del texto pero sin formato.
Puede bajarse el libro completo en PDF comprimido ZIP (297 páginas, 984 Mb) pulsando aquí
UNIDAD 7 MÉTODOS DE CONTROL
Tema 25 Evaluación del funcionamiento de la Gestión
En este Tema se analizan las funciones de la Gerencia y los métodos para evaluar
su gestión. Se resumen las distintas técnicas para realizar estas evaluaciones y
los objetivos que debe alcanzar la Gerencia.
INTRODUCCIÓN
En primer lugar deberíamos definir lo que significa el término “actuación” al
referirnos a la Gerencia de una empresa. Existen algunas discrepancias entre los
consultores sobre este concepto, desde el punto de vista teórico.
- Algunos se limitan a pensar exclusivamente en términos cuantitativos.
- Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, más sutil y
subjetivo.
No obstante las definiciones comúnmente aceptadas por la mayoría son:
- El grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.
- La contribución personal al éxito de la misma.
- Una eficaz política de inversiones y de ganancias.
Este último punto se considera en forma cuantitativa, donde el éxito del gerente
se juzga única y exclusivamente por los resultados obtenidos.
En caso de éxito, los dos primeros puntos están íntimamente relacionados con el
que acabamos de comentar, al considerar el éxito como la contribución personal
del gerente y la cumplimentación de las metas que la organización se había
fijado y el grado en el cual se cumplen.
Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos
los medios de alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo estudiado en el Tema
24, antes de pasar a estudiar el contenido del presente Tema.
PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA
Una de las misiones del gerente es la preparación de un informe preliminar, en
el cual debe prever razonadamente sus propias metas y objetivos. Es un asunto
que veremos más adelante al desarrollar la misión del gerente por medio de la
“dirección por objetivos”.
Este informe preliminar tiene diversos contenidos:
- Definición de los objetivos de trabajo.
- Niveles de actuación personal.
- Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
- Apoyos que debe recibir de la Organización.
- Forma y momento en que la consecución de los objetivos se van a llevar a cabo.
Esta declaración de intenciones, previa aprobación de la Dirección General, será
la base operativa del Gerente.
Los principios a que antes nos referíamos se basan sobre las siguientes
suposiciones:
- Que el Gerente desea responsabilizarse de la gestión, y como tal debe ser
percibido por la Dirección General.
- El deseo de contribuir al éxito de la gestión.
- El deseo íntimo de cumplir su misión y alcanzar el éxito y reconocimiento
personal.
La propuesta por escrito del Gerente es una norma muy habitual en muchas
empresas. El problema es que no siempre las metas que el gerente propone se
llevan a cabo.
Decía Propercio: “En las grandes empresas, basta haberlo intentado”, con lo cual
pretendía justificar su fracaso.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La gerencia o dirección por objetivos “Management by Objetives” (MBO) es una
práctica muy habitual en muchas empresas. Se basa en proponer y marcar objetivos
claros que son asumidos por la organización y tratar por todos los medios de
alcanzarlos.
MBO es una técnica de gestión que permite la aplicación de teorías de
motivación, delegación y comunicación efectivas. Es una técnica de dirección de
personal que está diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a través de la
motivación y satisfacción de dicho personal.
MBO es aplicable a todos y cada uno de los miembros de la empresa. El Director
General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar
esta técnica, incluso a un nivel inferior también pueden desarrollarla.
La primera etapa en el proceso es que el Director General describa los objetivos
con su staff, intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera
alcanzar y la naturaleza exacta de las metas. Es posible que existan, en
principio, puntos de vista distintos o haya desacuerdos, pero es importante
llegar a un compromiso claro en esta etapa preliminar. Si las propuestas del D.G.
motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar a un compromiso con
todos ellos, haciéndoles responsables en cada centro presupuestario.
Habiéndose logrado un principio de acuerdo con respecto a los objetivos, deberá
establecerse un sistema de responsabilidad para un determinado periodo. Ello
lleva implícito la máxima libertad posible a los ejecutivos del staff en cuanto
a las decisiones de cómo lograr los objetivos que se le han marcado; Sin embargo
deberá establecerse un sistema de comunicación para evaluar el progreso del
plan, por si es necesario, introducir algún factor corrector a las desviaciones
que se pudieran producir.
El papel del Director General es tratar de eliminar cualquier obstáculo que
impida lograr los objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por
ejemplo, el que no exista una asignación de recursos suficientes o la falta de
cooperación entre departamentos. Su misión es asegurar que las metas fijadas se
logren y hacer todo lo que esté en sus manos para que sus colaboradores puedan
alcanzarlos. En teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido de
responsabilidad y de compromiso y de sentirse orgullosos, si logran conseguir
los objetivos.
En este sentido, la Dirección por Objetivos, puede verse como la aplicación de
lo que Maslow denominaba “auto realización” y Hertzberg llamaba “necesidades de
motivación”. No siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que
ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los ejecutivos consideran que la
aplicación del MBO es una tarea dura que están obligados a cumplir.
MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muchos
departamentos o centros presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo
control; también permite que objetivos individuales se mantengan en línea con
los objetivos corporativos que han sido establecidos. Otro fallo muy común de
esta técnica es la falta de metas claras y objetivas. A menudo los objetivos
pueden ser propuestos de forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y
experiencia del responsable.
CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN EFECTIVA
Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia. Pero corremos el riesgo de
que sea unilateralmente el gerente quien marque los objetivos según su criterio,
por lo que es necesario establecer métodos adicionales para una evaluación
efectiva del Plan.
La actuación de un gerente se ve reflejada en como ha utilizado los recursos
asignados y el resultado de las decisiones que ha tomado. De esto se deduce que
el papel de la gerencia tiene tres aspectos fundamentales:
- La actuación efectiva en términos de responsabilidades específicas tal y como
se planificaron y presupuestaron los objetivos.
- Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las
actuaciones tanto a nivel personal como de grupo o sección.
- Manteniendo la unidad y cohesión de la gerencia con el resto de la
organización.
En cada uno de estos aspectos se hace hincapié en:
- Actuación (performance)
- Productividad (productivity)
- Beneficios (profitability)
Estos tres aspectos serán estudiados en la unidad 8. Aquí sólo hemos indicado de
una forma sucinta, la dimensión de la actuación clave de eficacia /efectividad
de la Gerencia.
BENEFICIOS EMPRESARIALES
Muchas veces consideramos que la correcta actuación de la Gerencia sólo es
cuantificable por los buenos resultados económicos. Sin embargo, aunque los
beneficios son aceptados como una medida del éxito del empresario, a veces es
una apreciación rodeada de confusión y dudas razonables.
El concepto de beneficio se desarrolló como base de la filosofía capitalista y
siempre se ha asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no
haciendo participes de ellas a la sociedad. En nuestro tiempo tal concepto tiene
poca consistencia, sin embargo, la sociedad no se ha liberado totalmente de las
connotaciones emocionales.
Para considerar el beneficio como resultado del éxito del empresario debemos
analizar, como surgen las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e
inesperados del mercado, entonces podríamos decir que nos encontramos con un
empresario que le ha sonreído la suerte y no un éxito profesional.
En nuestro país en la década de los 90, se realizaron muchos negocios que
posteriormente se demostró que más que una acción empresarial programada y
consistente fueron verdaderos “pelotazos” siendo obtenidos sin ningún juicio o
talento personal por parte del empresario.
En el otro extremo, muchos empresarios que estudiaron la evolución económica de
nuestro país, la situación de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos
y dirigieron hábilmente y con valentía sus empresas y podremos acreditarlos como
merecedores del éxito. En este contexto la palabra “beneficio” va unido a un
verdadero criterio profesional del empresario.
De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir que los beneficios y el éxito
reflejan el talento y el juicio acertado de los empresarios.
RESUMEN
En este Tema se han considerado dos criterios principales para evaluar la
actuación de la Gerencia:
1) El logro de los objetivos previstos.
2) Los beneficios obtenidos.
Estas no son, por supuesto, los únicos criterios para medir la efectividad de la
actuación del empresario, pero representan los vectores más acertados.
La Dirección por Objetivos se ha estudiado con detalle y demuestra que está
basada principalmente en las teorías modernas de participación por parte de la
Gerencia. El problema está en que muchos gerentes no la entienden y tampoco
tienen la capacidad y preparación suficiente para llevarla a la práctica con
éxito.
La “declaración de intenciones” del gerente se ha evidenciado y se ha comprobado
que se desarrolla en el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar
sus propios objetivos lo que demuestra que tiene validez en los momentos
actuales.
La obtención de beneficios como única medida para valorar la actuación de la
gerencia concluyó que era aceptable, siempre y cuando, los resultados económicos
positivos fuesen el resultado directo de una correcta planificación y actuación
de la gerencia, y no a subterfugios incorrectos.
EJEMPLO PRÁCTICO
Una Compañía de Seguros británica introdujo un programa de mejoras para sus
Delegados regionales en España. Potenció una estructura centralizada, ocupada
exclusivamente para tratar temas relacionados con las demandas de
indemnizaciones, control de costos, cursos de formación y reciclaje, etc.
Al principio la organización trabajó muy bien y los delegados regionales
cumplían perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la actuación
individual de alguno de ellos comenzó a deteriorarse.
Un análisis llevado a cabo por el IEGE detectó que los delegados pasaban más
tiempo completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la
prospección y captación de nuevos clientes. La situación empezó a reflejarse
negativamente en la cuenta de resultados.
El IEGE propuso la incorporación de un nuevo Director General que reorganizó la
estructura funcional, eliminó la complejidad del circuito documentario e
introdujo técnicas de gestión basadas en el MBO.
El resultado fue una recuperación paulatina de la cuota de mercado y una
actuación más ágil de los Delegados y la del personal a su cargo.
EJERCICIO
Redactar un informe que se base en la aplicación de las técnicas de Dirección
por Objetivos en su Departamento Comercial.
PREGUNTAS
1) ¿Qué tareas comprende la actuación del Gerente?
2) Indique los puntos más significativos de la “declaración de intenciones” del
Gerente.
3) ¿Sobre que supuestos se basa esta declaración?
4) ¿Qué problemas puede tener dicha declaración?
5) Resuma los conceptos sobre los cuales se basa el MBO.
6) ¿Para qué nivel de empleado es más apropiado el MBO?
7) ¿Cuál es el primer paso en el proceso del MBO?
8) ¿Cuál es el papel del Director General en la última fase del MBO?
9) ¿En que forma actúa el MBO respecto a los postulados de las teorías de Maslow?
10) Resuma los principales problemas en la aplicación de esta técnica.
11) ¿Cuáles son los aspectos esenciales del papel del gerente para poder valorar
su actuación real y efectiva?
12) ¿Se puede resumir la actuación efectiva en una sola apreciación o
valoración?
13) ¿Por qué a veces el exceso de beneficios de un empresario o empresa no es
bien visto o valorado por la sociedad?
14) ¿Bajo que circunstancias pueden considerarse los beneficios como una medida
válida de la actuación del empresario?