INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS
Pedro Rubio Domínguez
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UNIDAD 6 RELACIÓN DEL GESTOR CON LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN
Tema 21 La Gestión del Cambio
Este Tema tarta de la relación del gestor con los miembros de la organización.
Se estudia la gestión del cambio, la naturaleza del mismo y los criterios de
actuación que permiten prever y solucionar los problemas derivados del cambio en
la organización. Evalúa las causas de la resistencia a los cambios, describe el
efecto de los cambios y el impacto que se produce en el comportamiento de los
individuos en la empresa y las reacciones de los mismos a causa de estos
cambios.
INTRODUCCIÓN
Hemos analizado los distintos aspectos que influyen en la resistencia a los
cambios por parte del personal en la organización funcional y económica de las
empresas. En este tema vamos a seguir tratando este asunto, pero en mayor
profundidad.
Observaremos la resistencia de los trabajadores al cambio en la organización de
su trabajo y la propia resistencia de la Dirección de la empresa a cualquier
cambio que se le proponga por parte de aquellos. Y también, las distintas
técnicas para superar esta resistencia al cambio.
En los momentos actuales, los cambios más significativos que se producen en las
empresas son la implantación a todos lo niveles de las nuevas tecnologías, sobre
todo en los sectores productivos. Quizás el principal problema con que se
encuentran los empresarios es mantener los ritmos de crecimiento, al mismo
tiempo de reducir la resistencia a los mismos. Los sicólogos han estudiado estos
aspectos, como también los científicos behavioristas, y en este tema conoceremos
algunas de sus conclusiones.
Los empresarios como personas prácticas que son, no aceptan las teorías
científicas y solo las implementan cuando les parece prudente y adecuado para
sus intereses y necesidades empresariales, con la incorporación de planes que
aumenten la participación y/o enriquezcan el trabajo.
En las industrias de tecnología punta es donde la velocidad del cambio es el
rasgo más significativo de su razón de ser. Las nuevas aplicaciones
tecnológicas, como la industria de equipos informáticos, es donde se da de forma
continua nuevas teorías, prácticas de trabajo y equipos, que pasados un corto
espacio de tiempo quedan completamente obsoletos. Esto supone grandes esfuerzos
económicos y humanos para aquellas empresas que sufren estas continuas
transformaciones.
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA GERENCIA
Antes de introducirnos en los aspectos más amplios de la resistencia a los
cambios, deberemos considerar un factor que tendrá una influencia muy importante
en la dimensión y aplicación del mismo: la propia resistencia al cambio por
parte de la empresa.
Los dirigentes no democráticos, tratan de delimitar el papel de sus
trabajadores, fomentando así la creencia entre estos que son incapaces de
dirigirse así mismos y prefiriendo que les dirijan para así evitar asumir
responsabilidades. Nos percatamos que la mayoría de los gestores creen ser
superiores a través de sus capacidades adquiridas al resto de los humanos,
ilustrando esta analogía con “una democracia Jeffersonniana” levantada sobre las
creencias básicas del “derecho divino de los reyes”.
La experiencia de los gestores se apoya tradicionalmente en los papeles que han
venido desempeñando desde el inicio de la era industrial; los nuevos métodos de
participación democrática en la gestión empresarial, hacen tambalearse estos
postulados. Aunque las cifras de producción tienen que controlarse para alcanzar
mejores cotas de productividad y rentabilidad, se sigue la tendencia de
boicotear las actitudes de la mano de obra, que se sigue considerando aún como
algo irrelevante.
Los gestores temen el caos que, según ellos, se puede producir si el control de
la gestión estuviera en manos de los obreros. Se consideran que estos son
incapaces, sin formación y opuestos a los fines económicos de la empresa. Por
eso, algunos gestores creen que dejar el poder en manos de aquellos, resultaría
una temeridad.
Los gestores prefieren tener la situación bajo su control y que, controlando a
los trabajadores para que estos no amenacen su poder, se aseguran que sus
intereses no corran peligro. “Dirigir y ser dirigidos, controlar y ser
controlado”. Aumentar el poder de un trabajador es reducir automáticamente el
del gestor.
La gestión no pierde de vista estas creencias. El punto de vista generalizado es
que una forma de producción capitalista es consecuentemente autoritaria y que la
democratización sustancial amenaza su supervivencia y si los gestores lo
ignoraran, serían muy necios.
LA JERARQUÍA DE MASLOW Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aunque de estos temas hablamos mas adelante, ahora vamos a ojear la teoría de
Maslow y la forma en que explica la resistencia de los trabajadores a cualquier
cambio. Según Maslow, existen cinco niveles importantes de necesidad:
1. psicológico: hambre, sed, sueño, etc.
2. seguridad: protección, inseguridad, etc.
3. social: amor, amistad, pertenencia, etc.
4. autoestima: posición, reconocimiento, respeto propio, etc.
5. realización propia: logros personales, éxito profesional, desarrollo
personal, etc.
La satisfacción de las primeras necesidades básicas hacen que surjan las
segundas, más abstractas. Las necesidades del nivel inferior tienden a
satisfacer antes de que entren en funcionamiento las superiores. En cualquier
momento de nuestra vida, una necesidad particular dominará muestra conducta. Nos
motivarán las necesidades sociales, cuando las necesidades fisiológicas y de
seguridad las tengamos cubiertas o satisfechas.
A la mayoría de las personas les preocupa un nivel de necesidad. Los
trabajadores atascados en el nivel 2(seguridad), son los más reacios al cambio.
El temor domina este nivel (“más vale lo malo conocido que lo bueno por
conocer”).
Existen dos estrategias básicas para vencer esta profunda resistencia al cambio:
- Desarrollando una correcta estrategia de comunicación que explique los cambios
propuestos y reduzcan los temores de los trabajadores. Es preciso, como decíamos
en temas anteriores, que entablemos discusiones sobre cualquier cambio,
demostrando paciencia, comprensión, honestidad y confianza.
- Tratando de elevar el nivel medio de las necesidades de la mano de obra,
alcanzando los niveles 3, 4 y 5 de la jerarquía de Maslow. En primer lugar se
pondrán en marcha las políticas antes mencionadas para que las necesidades de
seguridad queden cubiertas. Luego la empresa considerará cómo enfrentarse a las
necesidades sociales y autoestima de la mano de obra.
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos
tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente y
presentará batalla. También manifestará su oposición a la introducción de
maquinaria automatizada por temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa.
En la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas
por sus componentes; estos no aceptarán cambios a menos que perciban algunos
beneficios importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que
el grupo luchará con más fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga
mayor responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o
verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio. Las
personas se resienten si se observan controlada o manipuladas por otras.
Cualquier intento de introducir una mayor presión en el control de la mano de
obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa resistencia que estudiamos.
ACTITUDES Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Hemos llegado al punto en que deberemos preguntarnos: ¿cómo podremos superar la
resistencia al cambio? Hemos estudiado y propuesto algunas sugerencias en
unidades anteriores: desarrollo de una nueva comunicación en la empresa, estilos
de gestión participada, dirección por objetivos, etc. En este tema estudiamos
las teorías específicas que se han desarrollado para superar la resistencia a
los cambios.
“Es mucho mejor tratar de reducir la resistencia al cambio que forzar el cambio
frente a una oposición”
La tabla de Roethlisberger nos muestra las dimensiones psicológicas y
sociológicas de una situación que propicia a un cambio de las actitudes.
CAMBIO SITUACIÓN SOCIAL
ACTITUDES
EXPERIENCIAS RESULTADOS
Este enfoque trata de cambiar las actitudes de las personas, pero para lograrlo
tenemos que comprender el origen o naturaleza de las actitudes. Estas las
utilizamos para evaluar o medir un acontecimiento u objeto, es decir, si lo
incluimos en una posición positiva (amistoso, simpático, bueno), negativa
(antipático, malo, cruel), o en un punto intermedio.
Algunas de nuestras actitudes son muy personales y no están vinculadas a otras,
pero la mayoría están organizadas de forma jerárquica. Estos sistemas de
actitudes (también llamados nuestro sistema de valores) no los crea generalmente
la persona sino que se adoptan en grupo; normalmente se aprenden en la infancia
y se desarrollan con experiencias posteriores.
En la organización de nuestras actitudes existen tres aspectos principales:
- Los sistemas de actitudes se aprenden.
- Los sistemas de actitudes son jerárquicos.
- Las actitudes tienen distintos grados de progresión.
Los sistemas de actitudes se aprenden de los padres que generalmente están
enmarcados en un núcleo relativamente pequeño de “visiones del mundo”, por
ejemplo, cristianismo, humanismo, budismo, etc. No es normal que una persona
adopte una visión nueva que no tenga nada que ver con las que prevalecen en su
entorno social.
Como ejemplo de que las actitudes son jerárquicas y están relacionadas, si una
persona tiene una opinión muy favorable hacia la democracia parlamentaria,
tendrá una actitud positiva hacia todo lo que perciba en este sentido y estará a
favor de las elecciones, el parlamento, sus miembros, etc.
Generalmente existen muchos sistemas jerárquicos como el de nuestro ejemplo,
pero el problema surge cuando un elemento discrepa dentro del sistema. La
controversia de algunos grupos sobre el control de la natalidad puede verse como
la actitud de un sistema que se relaciona con la vida doméstica en conflicto o
enfrentado con un sistema de actitudes que se refiere a la religión. ¿Quién de
los dos ganará?: dependerá de la proyección relativa de los dos sistemas
jerárquicos.
Se dice que una actitud se proyecta cuando está estrechamente relacionada con
nuestra propia imagen. Consideramos que algunos aspectos de nuestra conducta e
intereses son más esenciales que otros. Esta “esencia” se relaciona más con
nuestra proyección personal. Cuanto más significativa o evidente sea una
actitud, más difícil será cambiarla. Una razón por las que las actitudes
sobresalientes son difíciles de cambiar, es porque son actitudes de mucho peso
en la parte superior de la jerarquía.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Frente a la resistencia al cambio deberemos analizar la situación, para así
detectar que factores causan dicha resistencia junto a su fuerza relativa.
Para superar la resistencia y efectuar el cambio, recomendamos los pasos
siguientes:
- Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las
personas afectadas.
- Seleccionar los interlocutores idóneos ante estas personas para que transmitan
la información de forma fidedigna.
- Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena
alternativa.
- Usar técnicas de participación para permitir una perfecta adaptación de los
trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.
- Asegurar que los cambios propuestos y su implantación sean dignos de crédito.
- Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer
inalterables.
Hemos de aceptar que las actitudes proyectadas pueden no ser aceptadas por
todos. El cambiar una actitud desfavorable en una persona es como tratar de
evitar un choque, emocionalmente hablando; existen ciertos tipos de personas con
sistemas de actitudes tan arraigados que son casi imposible de cambiar.
No existe “una regla de oro” eficaz para un cambio de actitudes; los factores
personales son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una persona,
fracasará en otra.
RESUMEN
1. Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los consejos
contemplados en este tema. Para crear una nueva actitud al cambio debe
intervenir el personal clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho cambio
sea aceptado fácilmente por los trabajadores. También los gestores tienen que
estudiar sus propias actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con
que se van a encontrar.
2. Hemos comprobado la importancia de los grupos formales y la participación de
los trabajadores para efectuar los cambios. Es muy importante dar crédito a los
mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el conjunto de la empresa
esté dispuesta a aceptar el mejor de los cambios, que en definitiva beneficia a
todos.
3. La resistencia de los trabajadores al cambio se relaciona con las necesidades
de seguridad insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa
trate de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio con facilidad.
4. El cambio de actitud puede ser muy difícil de conseguir, pero esta oposición
puede ser un factor clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos
por igual. Es importante que los gestores tengan en cuenta la naturaleza de las
actitudes, según detallamos a continuación:
- Las actitudes tienden a organizarse en varias actitudes o sistemas de valor.
- Estos sistemas de individualidades se adquieren de otras personas, a menudo
identificadas en grupos, y rara vez son creados por la persona.
- Algunos sistemas de actitudes son más significativos que otros por estar
estrechamente vinculados con la imagen propia del individuo.
- Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil será cambiarla.
EJEMPLO PRÁCTICO
Gracias a la lectura, una persona ha aprendido sobre el resurgimiento de las
economías orientales y sobre todo las distintas escuelas ideológicas sobre este
tema. Quizá ha llegado a la conclusión y convencimiento que los planteamientos
teóricos de la escuela A, son los correctos. Será difícil que cambie esta
actitud porque está firmemente convencido, pero podrá revisar sus ideas a la
vista de nuevas teorías basada en pruebas que así lo corroboren.
Comparamos esta actitud positiva con las del profesor o catedrático de Economía
que promulgó la teoría A que durante toda su vida basó en ella su carrera. Ahora
los nuevos postulados sugieren que la teoría correcta es de hecho la B y la vida
del profesor aparecerá de pronto como obsoleta, inútil y ya pretérita. No
deberíamos sorprendernos que este profesor se niegue a aceptar la nueva
evidencia como válida.
EJERCICIO
El alumno deberá redactar unas notas para contestar a la pregunta: ¿Cuáles son a
su juicio los principales retos con que el mundo de los negocios debe
enfrentarse en estos primeros diez años del presente siglo XXI?
PREGUNTAS
1. ¿Porqué los gestores no aplican los resultados científicos de la escuela
behaviouristas más frecuentemente?
2. ¿Por qué la resistencia al cambio es uno de los principales problemas de la
industria informática?
3. Cite las cuatro razones por la cual los gestores se resisten los cambios.
4. Indique los cinco niveles de necesidad según Maslow.
5. ¿Por qué es importante el nivel 2 de estas necesidades para que podamos
entender la resistencia al cambio?
6. ¿Cómo podemos utilizar la jerarquía de Maslow para superar la resistencia al
cambio?
7. ¿Qué factores son los que afectan para que los miembros de la organización se
resistan a aceptar el cambio?
8. ¿Qué significa el término “actitud”?.
9. ¿Cuales son los principales aspectos de nuestras actitudes en la
organización?
10. ¿Por qué se resisten al cambio las actitudes mas acusadas?
11. ¿Qué medida tomaría usted para cambiar las actitudes de su personal?